并購熱是電子業(yè)近期最夯的話題，以并購起家的大聯(lián)大最近也屢被市場(chǎng)點(diǎn)名，將迎娶亞洲第二大半導(dǎo)體分銷商友尚。大聯(lián)大以臺(tái)灣第一家產(chǎn)業(yè)控股模式，現(xiàn)已是亞洲半導(dǎo)體通路霸主，董事長(zhǎng)黃偉祥表示，持續(xù)的并購是大聯(lián)大當(dāng)初成立時(shí)就立下的目標(biāo)，有關(guān)并購的洽談，“我們永遠(yuǎn)都在進(jìn)行式，”先亞洲霸主，后全球霸主。

大聯(lián)大控股集團(tuán)從當(dāng)初的世平與品佳合并成立，之后陸續(xù)又納入了富威、凱悌、詮鼎集團(tuán)，堪稱是市場(chǎng)上的“并購專家”，近年來繳出的財(cái)報(bào)數(shù)字更證明，大聯(lián)大是并購場(chǎng)上的高手，子集團(tuán)的績(jī)效蒸蒸日上，母公司營運(yùn)資金報(bào)酬率持續(xù)攀升。采訪團(tuán)隊(duì)來到這一家以控股模式成為亞洲半導(dǎo)體通路霸主，專訪大聯(lián)大控股集團(tuán)董事長(zhǎng)黃偉祥，以下為訪談內(nèi)容。

問：大聯(lián)大如何以控股模式提升合并的綜效?

答：從一開始設(shè)立控股，我們就主張“前端要分才會(huì)拚，后端要合才會(huì)贏”，后端的整合可以讓個(gè)別公司產(chǎn)生降低成本的效果，包括倉儲(chǔ)、運(yùn)籌等。

子集團(tuán)在加入大聯(lián)大這個(gè)聯(lián)盟以后，采用大聯(lián)大的管理指標(biāo)，可以讓他們的財(cái)務(wù)指標(biāo)變的比較好，在銀行的往來上得到較有利的條件，省下很多借貸的成本，自然可以提升營運(yùn)績(jī)效。至于前端透過自己的拚搏，在好的管理指標(biāo)之下，就容易找到正確的方向。

問：你被喻為并購天王，并購怎么進(jìn)行容易成功？怎么挑選并構(gòu)的對(duì)象?

答：我們有一套并購的價(jià)值主張，該是什么樣的對(duì)象，應(yīng)該具備什么樣的價(jià)值，有一貫的方法。并購要成功最重要的當(dāng)然是對(duì)象的選擇，對(duì)于并購對(duì)象的了解需要花上許多時(shí)間，很多并購案甚至是在三、五年前就開始談。

并購的難度在于市場(chǎng)上有很多的機(jī)會(huì)，當(dāng)機(jī)會(huì)來的時(shí)候，是要拒絕還是接受，清楚自己的最愛很重要。并購考慮的不外乎是產(chǎn)品組合、客群組合，還有地區(qū)組合，需要互補(bǔ)，才能達(dá)到多角化經(jīng)營，營運(yùn)才能四平八穩(wěn)。

跨國并購 胳膊要夠粗

問：大聯(lián)大已是亞洲半導(dǎo)體通路霸主，集團(tuán)未來的布局策略?

答：我常在思考，如果我們不去北美、歐洲，只在亞太區(qū)拿第一，它的意義在哪里？在亞太做到絕對(duì)第一，對(duì)大聯(lián)大來說，是非常重要的事，但全球布局有它的必要性。

我們必須去考慮經(jīng)濟(jì)區(qū)塊的轉(zhuǎn)移，沒錯(cuò)，現(xiàn)在是有利于東方，但如果看的長(zhǎng)遠(yuǎn)，怎么知道20年之后，情勢(shì)會(huì)有利于哪個(gè)區(qū)塊?？鐓^(qū)域的布局一定要有耐性，不能跟著熱潮走，剛開始哪怕規(guī)模很小都沒有關(guān)系，因?yàn)榻?jīng)歷了20、30年會(huì)長(zhǎng)出什么來，沒有人知道。就像印度市場(chǎng)，我們已經(jīng)去了很多年了，也已經(jīng)有六、七個(gè)點(diǎn)，美國也進(jìn)去一兩年了，這是第一步，鴨子劃水慢慢劃。

對(duì)手是全球三只腳，我們是一只粗腳踩在亞洲，當(dāng)然希望能在北美、歐洲站穩(wěn)一只腳、分得一杯羹。到別人的地盤，本來就是辛苦的事情，需要長(zhǎng)期抗戰(zhàn)和策略性的投資。并購當(dāng)?shù)赝飞淌亲鞣ㄖ唬皇潜旧淼母觳惨獕虼?，需要孔武有力才可行?

深耕大陸 挑戰(zhàn)全球第一

問：大聯(lián)大相較于全球第一大通路商Arrow的優(yōu)劣勢(shì)?

答：大聯(lián)大并購的口碑其實(shí)很好，尤其我們?cè)谥袊蠖说恼戏浅３晒?，在持續(xù)納入聯(lián)盟對(duì)象這件事上，已經(jīng)站在一個(gè)非常有利的地位。此外，我們產(chǎn)品的覆蓋率以及技術(shù)，已經(jīng)具備某種程度的平臺(tái)效應(yīng)。

跟Arrow比起來，大聯(lián)大旗下的每個(gè)子集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人，都還是第一代的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者對(duì)公司付出的能量、感情跟影響力，以及對(duì)下的維系力其實(shí)是很大的。

這是我們的優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)，創(chuàng)業(yè)者不會(huì)永遠(yuǎn)都在，所以我們也很積極在建立機(jī)制，讓下一代可以持續(xù)成長(zhǎng)。只有建立機(jī)制，未來才能全球征戰(zhàn)。

問：大聯(lián)大集團(tuán)的愿景?

答：找到集團(tuán)第二個(gè)核心事業(yè)，復(fù)制成功的模式，讓大聯(lián)大能做到基業(yè)長(zhǎng)青。這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，臺(tái)灣電子業(yè)還沒有真正超過百年的公司，我們也許看不到，但有這樣的理想。至于第二個(gè)核心事業(yè)只要是能提升大聯(lián)大在亞太地區(qū)核心競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)，我們都有興趣，它一定會(huì)是延續(xù)性的，而不是跳躍式的。