他說這話的時候，語氣并不張狂。外表看上去也如他自己所說，就是個普通產(chǎn)品經(jīng)理，有著溫和的氣質(zhì)。他間或閃現(xiàn)鋒芒，不像一般被采訪者談到競爭者時有意避諱，這并非是由于坦率或單純，更多是出于自信?！?
在2012年11月，小米收購了王川創(chuàng)立的多看公司，王川正式成為小米第八位聯(lián)合創(chuàng)始人。他管理的小米盒子和小米電視業(yè)務(wù)，是和小米手機、小米路由器并列的三大產(chǎn)品線之一，并將在2014年成為多方勢力角逐的重要戰(zhàn)場。
王川與公司其他聯(lián)合創(chuàng)始人的背景不同。其他聯(lián)合創(chuàng)始人中，除了劉德是北京科技大學工業(yè)設(shè)計系主任的出身，各個都來自大公司，而多看是家創(chuàng)業(yè)公司，在此之前創(chuàng)立的雷石科技盡管占據(jù)了KTV點歌系統(tǒng)近半的市場份額，同樣規(guī)模不大，但他卻是小米最早的投資人之一，兩家公司合并也是雷軍辛辛苦苦談了一年，談到王川“覺得不好意思了”才完成的事。
他和雷軍關(guān)系緊密，“我和雷軍認識很多年。公司創(chuàng)立時都相互投資，他投了多看，我投了小米，不是因為缺錢，就是個態(tài)度，彼此相互參與?！?BR>
雖然他很少代表小米出鏡，但王川一直在小米成長中扮演重要角色，他是小米“饑餓營銷”的始作俑者，是小米MIUI系統(tǒng)“每周迭代”的倡導者。
他如何參與公司內(nèi)部管理？又是怎樣看待小米的成長？
別想“公司怎么賺錢”
雷軍意氣風發(fā)，儼然成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)神話，這都是后來的事。初創(chuàng)業(yè)時，雷軍也和一般創(chuàng)業(yè)者有著同樣甚至更深的恐懼，甚至雷軍就小米如何賺錢也無法給出一個有信服力的答案。作為小米投資人，王川經(jīng)歷過那個階段。他毫不客氣地“揭發(fā)”雷軍，說他“到底也沒有回答清楚這件事?！?BR>
“小公司，剛開始創(chuàng)業(yè)，即使是雷軍有名氣，來的每個人也都抱著懷疑態(tài)度，每個人坐下都會問這個問題，小米到底要怎么賺錢？我也沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。如果非要總結(jié)，我從里面挑兩個最靠譜的。”
這兩個答案如下，其實它們看上去，只能說也是相當不靠譜。雷軍第一種回答是“不講道理”型。他會問對方一個問題：我有錢還是你有錢？如果是我有錢，是不是我比你更知道怎么賺錢？所以你別操心，聽我的就好了；第二種答案是“最差結(jié)果”型：我們做東西的出發(fā)點是要對用戶有價值的。如果這個產(chǎn)品做出來，最后也賺不到什么錢。那我們能不能對用戶說，麻煩大家，我們真活不下去了，能不能5元、10元錢募捐一下。如果用戶真喜歡，我想我們還是能募到錢的。
“說到底，相比商業(yè)模式，小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司?！蓖醮ㄕf，這是區(qū)別于一般公司創(chuàng)業(yè)目標的。
王川棄商業(yè)模式而不談，也是受了雷軍的啟發(fā)。2007年，二人有次出去爬山時，雷軍提到自己投資了一家公司UCWeb，問他有沒有興趣。王川自己聽了半天，好像也沒聽明白。他問了一句標準的“投資人話語”：公司到底怎么賺錢。雷軍也照樣回答說不知道。過了年，UCWeb的營收超過2億時，二人再次談起這件事，雷軍說：我那時也真不知道，但是趨勢就在那里。這件事就像我們?nèi)セ?，我知道坡肯定能下，但是具體怎么下只有到了那里才知道。
這件事情一直影響著王川，包括他后來的再次創(chuàng)業(yè)多看，“我做多看，就想著做老百姓需要的東西，至于發(fā)展成什么樣子，我沒想過，這是老天才知道的事。我和投資人談，先說的第一句話就是，不要問我怎么賺錢。”
2009年，王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法：“錢這東西，生不帶來死不帶去。就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。把閱讀做好，讓中國人多讀點好書，不是積德嗎？”雷軍沒說二話，只問他200萬夠不夠?！拔艺f太夠了，我做第一家公司是從5萬開始干的。200萬怎么不夠？那時就想最壞能怎么樣，賠光了唄，還能怎么樣，完全沒去想怎么賺錢?！?BR>
就只是抱著給自己做產(chǎn)品的想法，多看閱讀卻最終引起了一個人的注意。時任富士康IGDBG(Innovation Green Digital BusinessGroup，新綠數(shù)事業(yè)群)總經(jīng)理的謝冠宏當時正在操刀為亞馬遜(349.25, -12.54, -3.47%)代工Kindle?！澳銢]法不注意，我周圍有人把Kindle原來的系統(tǒng)刷成中文以后，感覺好像比原版系統(tǒng)更流暢，更好用。我覺得這很了不起，很好奇是什么人在做這樣的事?！敝x冠宏派人在國內(nèi)找到了正在做多看的王川，二人從此結(jié)識?！笆莻€有理想的人在做事。”謝冠宏評價王川，二人結(jié)識也成了小米和富士康的一系列交流、合作的機緣，這是后話。
多看后來和愛國者共同發(fā)布了電子書百看，但電子書市場隨著iPad沖擊并沒有擴大規(guī)模，多看隨后放棄電子書設(shè)備方向，轉(zhuǎn)移到機頂盒。
這些過程里，王川很少焦慮。他說自己和雷軍最像的狀態(tài)就是，兩個人實際都是有過商業(yè)上的成功，然后“退了休的人”?！熬拖衲切├细刹?，退休了干的都是自己想干的事兒，所以我再做的事情都是追隨內(nèi)心，不為投資人或其他人的希望活著。”王川說。
君子和而不同
王川出身知識分子家庭，卻早在大學期間就知道自己是要折騰的命。大學畢業(yè)，他創(chuàng)業(yè)的想法遭到家里的一致反對。父親和他進行了一場談話，“那個場景到現(xiàn)在都歷歷在目?！蓖醮ㄕf。父親問自己的兒子：“你會坑人嗎，會騙人嗎？這些都不會該怎么做生意?！?BR>
“我父母都是航天部的高級工程師，一輩子讀書做學問的人，他們理解的商業(yè)就是這樣的?！备改笍娏曳磳χ拢醮ㄕf了一句，“我就看看自己不坑人，不騙人，能不能把這事兒做成。如果做不成，我就什么都不想了，出國去了，中國不就沒法呆了嗎。如果做成了，那我以后更不會違背這個原則，我要賺了錢回家還能睡著覺?！?BR>
2004年左右，王川和雷軍結(jié)識。二人同齡，因為都愛好滑雪，節(jié)假日一般都是兩家人一起出游，所以關(guān)系相當親密。2011年，求伯君執(zhí)意相邀雷軍重回金山時，是王川代雷軍任金山軟件CEO之職直到張宏江上任。雷軍回憶當時的情形：說好了他每周幫忙一天，結(jié)果后來一周要上四天班，他也有自己的公司，也在創(chuàng)業(yè)，每天忙到夜里2點，為了我赴湯蹈火，沒有他我早崩潰了。
王川認為這是朋友間的情誼?！拔液屠总娮雠笥堰@么久，說到底是我們的價值觀都一樣?！边@顯而易見，在一個多小時的談話中，“做小餐館”、“用戶體驗第一”、“同仁堂”這些言論和雷軍如出一轍。但雷軍邀請他加入小米時，他卻猶豫了一年?！拔覀兊呐笥殃P(guān)系不牽扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。”直到他被雷軍說得“不好意思再推辭”。雷軍說，對多看的收購最主要是為了王川這個人，“成立小米之初就想一起做，但一直猶豫沒有下定決心，王川就先做了多看?！?BR>
聽王川講了那么多和雷軍如出一轍的話之后。王川終于講到二人的不同?！皬膶ΥL險這件事情來講，雷軍更激進，我更保守?！睂τ趦蓚€人都喜歡的滑雪運動，雷軍永遠是想帶著大家去冒險的那個人，而王川一直都是團隊里的安全要素，并且能夠成功說服雷軍。
而王川的安全傘作用，同樣體現(xiàn)在小米的公司管理中。正是因為王川的保守打法，小米手機伴隨著“發(fā)燒友”的標簽同時被貼上的另一標簽就是“饑餓營銷”。
在小米手機首次發(fā)布前的一次會議上，王川問雷軍，你做過硬件嗎，沒有吧。當時在座的好像也沒有做過硬件。
“我好歹做過一點。所以我知道供應(yīng)鏈極端的風險。做一款2000元的手機，如果每個月生產(chǎn)100萬臺，四個月的資金額是80億元。但這款手機，開模要四個月，量產(chǎn)還需要再等四個月。而且手機是海鮮，放在那兒就會腐爛。這東西今天賣不出，三個月以后就更賣不出，它天天在降價。你們想想，如果我們這個小公司有十萬臺庫存，公司分分鐘就死了?！?BR>
包括雷軍在內(nèi)做軟件和互聯(lián)網(wǎng)出身的人，聽了數(shù)字才真正感覺到供應(yīng)鏈、庫存的細節(jié)難題?！安蝗邕@樣，”王川接著說，“我們能賣十萬臺，那如果只生產(chǎn)八萬臺肯定能賣出去。量入為出，就沒有庫存?！?BR>
在此之前，足量供應(yīng)一直是中國手機廠商做產(chǎn)品的傳統(tǒng)思路，所有廠商都在想盡可能多占有市場，但相應(yīng)的，庫存也往往成為最大隱患。
之后，小米手機從第一代開始實施這個策略，雖然直到現(xiàn)在這都是小米被競爭對手攻擊的靶子。但也正是因為所謂的饑餓營銷，小米供應(yīng)鏈的庫存管理水平都遠好于其它廠商。
“我總是對雷軍說，我們還要多快啊，三年已經(jīng)干了多少了？我們能不能慢點兒呀。車開到400邁，隨隨便便就能翻車。總之我是團隊拖后腿的人。”
王川的保守，并不代表他缺少魄力和拼勁。實際上，小米的每周迭代和國際化道路都有他的堅持。
說起來有趣，包括雷軍之前所有人都在大公司工作，其中一些人還來自外企。王川一度為這個在高水準起跑的創(chuàng)業(yè)公司感到擔憂。王川到小米做了一次演講，“小米一開始招攬的都是大公司的頂尖人才，但他們也習慣大公司的做法，每天朝九晚五的作息。我說的很簡單，什么是創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司該怎么干。我不規(guī)定7×12、6×12，就一句，你要把公司當成自己的公司來干。雷軍也走過彎路，他在金山后期不由自主老想著要把一個公司規(guī)范化，所以當時認真又刻苦地學規(guī)范管理方法，把金山做成了一家大公司。后來，在小米我們才慢慢一起形成新的理念，我們就要一直做一家小公司，不規(guī)范就不規(guī)范唄，能怎么地呢？”
這次演講中，王川把每周迭代概念帶給了小米，這個升級節(jié)奏讓在場人都大受震動。“在多看，我一直就是這么做的。”王川說。
同樣在國際化這件事情上，雷軍曾經(jīng)有過猶豫，一次閑談中，他和王川交流：小米是不是只做國內(nèi)市場就夠了。王川回他一句：如果只是做國內(nèi)市場，那我就不干了。
“我知道小米如果做國際市場，難度比做國內(nèi)要大多了。但我一直有個想法，不能掙外國人的錢不算本事。中國到今天還沒有真正的世界級品牌，《定位》的作者特勞特調(diào)查過china這個品牌意味著什么，made in china，就是質(zhì)劣價廉。你看蘋果(535.92, -0.04, -0.01%)手機的后面印著一行字，Designed by apple in califonia, assembled in china。他明白說中國是做組裝，那我們能不能做中國設(shè)計、中國制造，中國價格，中國價格就是便宜嘛，但是如果你只以為小米就是便宜貨，那我早也不做了。”王川自稱，小米盒子的紅星金獎是讓他比所有其它業(yè)績都激動的一件事。
電視這一仗
相比小米手機，如今王川站在一個更困難境地。當年小米以互聯(lián)網(wǎng)思路做手機，小米手機面世時，外界對于雷軍還半信半疑，但如今，用互聯(lián)網(wǎng)思維做電視已比比皆是，甚至還有人搶在了小米前頭，王川又如何破局？
對于電視行業(yè)，王川可不是個陌生的闖入者。早在1998年，王川第一家公司雷石就參與了微軟)的維納斯計劃，并和當時的家電廠商都有廣泛接觸。這也讓創(chuàng)維的總裁楊東文認識了他，并在一段時間內(nèi)不斷追逐他。
“楊東文早意識到傳統(tǒng)家電廠商的問題了。他甚至也放話說誰敢說咱們(創(chuàng)維)不轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，我就干掉誰?！?BR>
楊東文也在不斷物色人才。后來不斷說服王川。他對王川說你來(做電視)，創(chuàng)維投資，哪怕只占小股份也行。
王川當時還沒想過做電視這事，沒有答應(yīng)楊東文。楊東文又因為業(yè)務(wù)合作關(guān)系，在找到金山CEO張宏江時，也要他鼓動王川做這件事，談到最后楊放話說，如果王川做，創(chuàng)維哪怕只占10%的股份也可以。王川還是沒有答應(yīng)他，后來楊還找過雷軍繼續(xù)勸說。
“他這么執(zhí)著，當然是意識到用互聯(lián)網(wǎng)的方式改造傳統(tǒng)企業(yè)是對的。但是他作為傳統(tǒng)廠商，沒有辦法接受像小米這樣硬件不賺錢的方式。”這件事才無疾而終。
但做電視，路遠比想象的坎坷。王川最早興起的念頭，也不是電視，而是做盒子。當時因為iPad對于電子書市場的搶占，多看電子書的想法已經(jīng)夭折，只留下多看閱讀應(yīng)用。多看團隊內(nèi)部經(jīng)過一番討論，決定切入盒子。
2011年，王川和雷軍二人一起去了一趟臺北，王川提起做盒子的事情?！爱敃r雷軍還完全沒有想過這碼事，所以外界不要總是布局、入口這樣地看待小米。做成了自然就是入口，這不是你想不想的事情。想好了布局再去做的，那不是盛大嗎？”
2011年10月，王川團隊開始做“多看forApple TV”產(chǎn)品。這套軟件系統(tǒng)能夠讓破解后的Apple TV擁有中文操作環(huán)境與豐富中文網(wǎng)絡(luò)視頻資源。用戶的反饋數(shù)據(jù)超過王川的想象，周活躍用戶達到80%。有件事情堅定了王川的決心：2012年的3月，Apple TV發(fā)布了第三代，但是在淘寶上，反而是二代的售價要比三代高600塊錢?！熬褪且驗槿荒茉姜z，不能安裝我們的軟件，有用戶就不斷說你們自己做吧，做了我們肯定買。我們自己做，按照市場的狀況，我至少能賣600吧，600塊我沒道理做不出一個好盒子啊?！?012年4月，多看決定自己做盒子。
就是在做盒子的過程中，王川和雷軍開始產(chǎn)生了要做電視的念頭。當時互聯(lián)網(wǎng)電視市場的多方混戰(zhàn)已經(jīng)開始暗流涌動。
當時最樂觀的情況是，小米本來預(yù)計在2013年4月發(fā)布首款互聯(lián)網(wǎng)電視，搶得市場先機。但卻被樂視拔了頭籌，而且用的是小米之前的方案?！拔覀円鲭娨暎隙ㄒ凸?yīng)鏈溝通我們的想法，制定產(chǎn)品方案。后來由于某些原因，小米沒有做這個方案。于是富士康把這個方案提供給了樂視，去年樂視所有策略和小米之前的規(guī)劃都是一樣的?！倍∶?，這時候為了在底層交互上實現(xiàn)更好的解決方案，電視幾次難產(chǎn)，最終產(chǎn)品發(fā)布時間推遲到了9月，錯過最好的窗口期，這時候市場已經(jīng)一片混戰(zhàn)。創(chuàng)維也加入攻擊小米的隊列，宣稱小米電視和創(chuàng)維、阿里合作開發(fā)的智能電視相比，是石器文明遇到了工業(yè)文明。
見到王川的當天，樂視剛剛發(fā)布了70寸超級電視，并對之前系列大幅降價。王川稱這些消息自己都一無所知：“看對手在做什么，要怎么應(yīng)對，那都是傳統(tǒng)的競爭思維。”看上去樂視在和小米拉開差距，按照樂視公開的銷量數(shù)據(jù)，樂視超級電視的銷量已經(jīng)超過30萬臺，而小米電視首次銷售3000臺，之后的開放購買的數(shù)量一直與此相當。
王川看上去對樂視搶先并不介懷，“從商業(yè)上講，影響可能有，但也是很短暫的。蘋果不是第一個做MP3播放器，不是第一個做智能手機。我不認為這能真的影響到我們?！彼F(xiàn)在還秉承著一貫的保守做派，“電視和手機一樣，要提高產(chǎn)能，需要先做模具，開一套模具就要三四個月，硬件的風險本來就大，小米又第一次做電視，我還是喜歡先保守點。還是那句話，把產(chǎn)品做好，等著別人來抄?！?BR>
王川的硬仗還沒開打。
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