曾經(jīng)主宰全球手機市場14年的芬蘭諾基亞，今年4月把霸主地位拱手讓給韓國三星，今年第1季三星以23.5%全球手機市占率超越諾基亞的20.8%;在智能型手機方面，三星以29.1%奪冠，其次是蘋果的24.2%，諾基亞只占8.2%。諾基亞試圖最后一搏，然而，市場一度傳出其將被收購，如同摩托羅拉被Google收購，無論是否成真，諾基亞帝國在登峰造極大約1,000天后就失去江山，讓人不勝唏噓。

很多人都認(rèn)為蘋果的創(chuàng)新和三星的精進是造成諾基亞潰堤的魔鬼，但其實缺乏引領(lǐng)新的競爭生態(tài)(New Ecosystem)和壯士斷腕的魄力追求自我突破(Self-Cannibalization)，才是扳倒諾基亞巨人的最后一根稻草。

諾基亞犯的第1個策略錯誤，就是錯失對其廣大的手機消費者，直接提供服務(wù)及體驗經(jīng)驗的機會，進而喪失在無國界的新興網(wǎng)絡(luò)服務(wù)型應(yīng)用市場的布局，引領(lǐng)新一代的競爭生態(tài)。

2001年當(dāng)蘋果推出iPod音樂載具，2003年推出iTunes音樂網(wǎng)絡(luò)平臺時，諾基亞其實已警覺到蘋果正在創(chuàng)造新的競爭生態(tài)，未料蘋果在短短三年內(nèi)便打敗Sony Walkman，擄獲3C產(chǎn)品消費者青睞。

當(dāng)時站在手機市場高峰的諾基亞巨人，除了要邁向40%手機市場占有率目標(biāo)外，更著眼于蘋果在音樂市場的布局，因此在2004年喊出要利用網(wǎng)絡(luò)平臺Club Nokia，以包含音樂及應(yīng)用內(nèi)容服務(wù)，擊退新興之秀的蘋果。

但當(dāng)時身為諾基亞直接客戶的電信業(yè)者跳出來反對，認(rèn)為諾基亞不該越級爭取他們消費者客戶的手機及音樂市場，紛紛抵制。諾基亞受不了股東的壓力，隔年便宣布退出網(wǎng)絡(luò)音樂，轉(zhuǎn)回專注手機本業(yè)。

諾基亞不但在戰(zhàn)術(shù)上錯失在第1時間阻斷蘋果利用音樂網(wǎng)絡(luò)平臺之崛起，反而讓蘋果在消費電子產(chǎn)品培養(yǎng)實力;更在策略上對諾基亞未來在新興網(wǎng)絡(luò)世界的定位做了嚴(yán)重誤判。

諾基亞犯的第2個策略錯誤，是在發(fā)現(xiàn)勁敵利用有破壞式創(chuàng)新的競爭型態(tài)優(yōu)勢、逐漸拉近彼此差距時，卻不能以壯士斷腕的魄力突破舊有的包袱。

在蘋果自iPod轉(zhuǎn)進iPhone之前，諾基亞已利用它的Symbian平臺占有智能型手機的龍頭地位，但是在受到iPhone的挑戰(zhàn)后，不論在觸控操作、行動上網(wǎng)、應(yīng)用軟件等功能，都令其在老舊的Symbian技術(shù)平臺上捉襟見肘。

相對三星斷然舍棄Symbian而轉(zhuǎn)進微軟和Android平臺，也因此使得智能型手機的巿場被蘋果及三星逐步蠶食鯨吞，就連釜底抽薪與微軟Windows合作一計，恐怕也是引狼入室，將喪失整合硬軟件應(yīng)用系統(tǒng)的自主性。

回顧20多年手機產(chǎn)業(yè)板塊的變遷歷史，從摩托王朝、諾基亞帝國、到如今的蘋果盛世，沒有任何一家公司能夠輕易鞏固產(chǎn)業(yè)霸主的地位，后賈伯斯(Steve Jobs)時代的蘋果也無法違背商場上的競爭真理，一旦創(chuàng)新力道減弱，或是核心競爭力(如執(zhí)行力、效率、成本等)逐漸背離市場消費者所需，再強的產(chǎn)業(yè)巨人也會逐漸被第2、第3名競爭者超越。

這其中有許多值得臺灣資通訊(ICT)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的省思之處。聯(lián)發(fā)科和晨星的合并是否會激出創(chuàng)新的火花，超越市占率的追求?宏達電是否能維持其在手機產(chǎn)業(yè)的佳績，并連結(jié)到智能家庭，或是進入服務(wù)型應(yīng)用內(nèi)容的市場?宏碁和華碩能否突破現(xiàn)況，在后PC時代利用云端應(yīng)用服務(wù)成為臺灣之光?鴻海和廣達是否能利用其代工實力，替臺灣打造全球智能制造總部?

上述都是幾個代表臺灣ICT產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，我們對于其它更多新起之秀也寄予厚望，希望將來能善用臺灣ICT產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，促成跨領(lǐng)域、跨產(chǎn)業(yè)和跨文化的結(jié)合，以臺灣為前導(dǎo)試驗場，以大陸和全世界市場為成長地，最終以臺灣為永續(xù)經(jīng)營的總部。