困境一：創(chuàng)始人的心魔
 
　　每個(gè)人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠(chéng)品做好做大的他，決定不再寫小說。因?yàn)閂C們對(duì)他說，只要你答應(yīng)不再寫小說了，我們就投資你。2006年底是陳年人生中的一個(gè)谷底，自己掏腰包創(chuàng)立的虛擬交易平臺(tái)“我有網(wǎng)”最后不了了之，讓剛剛從卓越網(wǎng)出來、正意氣風(fēng)發(fā)的他有些不知所措。談到創(chuàng)業(yè)困境，他將各類外部問題都?xì)w結(jié)為“技術(shù)性”問題，而將最大的困境鎖定在“人”上。驕傲的心魔需要調(diào)整過來!
 
　　困境二：團(tuán)隊(duì)民主的代價(jià)
 
　　要想在中國(guó)市場(chǎng)上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法。在這個(gè)機(jī)會(huì)遍布的市場(chǎng)上，無論朝哪個(gè)方向放上一槍，都能捕獲到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰的槍打得更遠(yuǎn)、更持久。執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法上，而且體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見到執(zhí)行力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權(quán)式的管理，能快速抓住機(jī)會(huì)，獲得勝利。在這點(diǎn)上，中外確實(shí)有大不同。決策者的溝通藝術(shù)!
 
　　困境三：時(shí)間點(diǎn) 進(jìn)入還是等待
 
　　我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時(shí)機(jī)”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時(shí)間點(diǎn)。特別是在一個(gè)晦暗不明的時(shí)間點(diǎn)上，創(chuàng)業(yè)者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發(fā)問，現(xiàn)在進(jìn)入還是等待?實(shí)際上，在具體的創(chuàng)業(yè)案例中，在看不清機(jī)會(huì)時(shí)，做往往比不做的結(jié)果要好。 “通常早進(jìn)入比晚進(jìn)入要好，進(jìn)早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場(chǎng)爆發(fā)，但進(jìn)遲了，就沒有機(jī)會(huì)了。”去哪兒旅游搜索引擎創(chuàng)始人兼總裁莊辰超這樣說。
 
　　困境四：市場(chǎng)空間 真實(shí)還是幻象
 
　　硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資家們常常能從提交商業(yè)計(jì)劃書的創(chuàng)業(yè)者那里聽到一個(gè)關(guān)于“中國(guó)式的汽水”的謊言：如果有1%的中國(guó)人喝我們的汽水，那么我們就會(huì)比任何一家公司都成功。美國(guó)中小企業(yè)管理局(SBA)的報(bào)告曾認(rèn)為，匱乏的市場(chǎng)是很多企業(yè)失敗的原因。無論硅谷還是中國(guó)，錯(cuò)誤地估計(jì)市場(chǎng)空間都是創(chuàng)業(yè)的一大困境。
 
　　困境五：政策紅線 嚴(yán)守還是試探
 
　　2009年上半年，Twitter已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外媒體炒得火熱，微博客的春天似乎到來了。但是到了8月，似乎正是應(yīng)該由春天走向盛夏的國(guó)內(nèi)微博客網(wǎng)站，突然遭遇政策寒流，幾乎統(tǒng)統(tǒng)停止服務(wù)。國(guó)外的Twitter被屏蔽已屢次發(fā)生，而飯否、嘰歪、嘀咕等用戶數(shù)量都不小的微博客網(wǎng)站也沒有幸免，有的是被屏蔽，有的是在管理部門“提醒”后主動(dòng)停止。
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　　困境六：游戲規(guī)則 主導(dǎo)還是跟隨
 
　　電信增值服務(wù)商們(俗稱“SP”)對(duì)游戲規(guī)則恐怕體會(huì)最深。隨著電信產(chǎn)業(yè)政策變化，SP的生存模式也從不擇手段斂財(cái)，到轉(zhuǎn)入地下搞貓鼠游戲，再到完全跳離SP模式，轉(zhuǎn)型做帶有SP資質(zhì)的CP(內(nèi)容供應(yīng)商)，游戲規(guī)則其實(shí)都是隨著中移動(dòng)等電信運(yùn)營(yíng)商的變化而變化。但有人不甘心做傳統(tǒng)的SP角色。曾經(jīng)就有家做手機(jī)電視的公司依靠自己強(qiáng)大的技術(shù)能力，希望在移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的鏈條上分更多“羹”，但事后證明，在中國(guó)這個(gè)半封閉的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈上，SP并沒有和運(yùn)營(yíng)商討價(jià)還價(jià)的能力。
 
　　困境七：產(chǎn)業(yè)鏈 切分還是整合
 
　　“產(chǎn)業(yè)鏈”三個(gè)字，對(duì)于早期的創(chuàng)業(yè)公司是個(gè)可怕的詞，因?yàn)橥ǔＫ麄冊(cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上居于弱勢(shì)地位。不過相對(duì)于市場(chǎng)時(shí)機(jī)──這種需要考慮更多動(dòng)態(tài)變量的判斷來說，產(chǎn)業(yè)鏈在多數(shù)情況下比較靜態(tài)，尤其是一些多年沒有發(fā)生過什么巨大變化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)鏈的變化有規(guī)律可循。比如越是信息化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越不穩(wěn)定，容易在較短的周期內(nèi)出現(xiàn)更多輪次的變革或顛覆;越是信息化程度低的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越穩(wěn)定，顛覆難度越大，變革周期越漫長(zhǎng)。這里面就蘊(yùn)含了產(chǎn)業(yè)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，并意味著相關(guān)的創(chuàng)業(yè)公司可能遭遇的困境。
 
　　困境八：深陷VC圍城
 
　　有人說找VC和結(jié)婚一樣，像座圍城。進(jìn)了城的人，除了極少數(shù)人運(yùn)氣好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多數(shù)進(jìn)城的人都會(huì)有籠中困獸之感，跑得不夠快就意味著會(huì)被淘汰。原因很簡(jiǎn)單，VC可以把雞蛋放在10個(gè)籃子里，而創(chuàng)業(yè)者只有1個(gè)籃子，一旦被VC選定為應(yīng)該“割肉、止損”的那個(gè)籃子，VC失去的只是1/10，而創(chuàng)業(yè)者失去的是全部。大眾所見的那些被VC遺棄的“籃子”，多數(shù)都急轉(zhuǎn)直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007 年～2008年就經(jīng)歷了這樣一個(gè)速生速亡的過程。
 
　　困境九：買和賣的痛苦抉擇
 
　　創(chuàng)業(yè)公司該不該搞資本運(yùn)作，進(jìn)行并購交易?尤其是在完成融資之后，是否需要收購互補(bǔ)的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)自己實(shí)力，或者做“并購收入”，滿足資本市場(chǎng)的需要，以盡快上市?“這還是得問創(chuàng)業(yè)者自己，不要受太多其他聲音的影響。”很多創(chuàng)業(yè)者都這么回答。其中要點(diǎn)就是創(chuàng)業(yè)者自己到底想要什么，收購不過是一種手段，如果手段變成了目的，就會(huì)背離初衷，創(chuàng)業(yè)者就有可能因?yàn)椴①徚艘粋€(gè)駕馭不了的對(duì)象而失去自我。
 
　　困境十：跨地域擴(kuò)張難題
 
　　地互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)的成功就在于熟悉本地用戶需求，因?yàn)樯鐓^(qū)就是從本地用戶里意外生長(zhǎng)出來的，這種偶然成長(zhǎng)起來的社區(qū)網(wǎng)站，反倒特別具有生命力。但是本地社區(qū)最終能夠建立盈利的商業(yè)模式，又需要拿著用戶的需求去和相關(guān)產(chǎn)品的供貨商談判?；h笆網(wǎng)就是這樣的模式，但是由于商務(wù)談判的采購物品經(jīng)常是基于本地供貨商的家居建材，籬笆網(wǎng)的模式就遇到了跨地域復(fù)制的難題。