納德拉曾表示：“當(dāng)公司的核心產(chǎn)品不復(fù)往日風(fēng)采時(shí)，推到重來(lái)極其困難。我一直在觀察那些能做到這一點(diǎn)的公司，并由此獲得啟發(fā)?！?在《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)》這本書(shū)中，納德拉回顧了自己早年的工作經(jīng)歷，并對(duì)就任微軟首席執(zhí)行官以來(lái)的工作進(jìn)行了紀(jì)錄與總結(jié)，納德拉分享的管理經(jīng)驗(yàn)，都帶有自己親身經(jīng)歷的案例來(lái)做說(shuō)明，對(duì)科技管理工作感興趣的讀者，自然也能得到很多啟發(fā)。中年人上有老下有小，牽一發(fā)而動(dòng)全身，并不像瀏覽器上那個(gè)按鈕，只需一次點(diǎn)擊，咔嚓一聲就翻篇兒，控制不好節(jié)奏，翻船的可能性就極大了。2014年薩蒂亞·納德拉接手微軟時(shí)，面對(duì)的就是一個(gè)步入中年的科技巨頭：微軟在PC市場(chǎng)有壓倒性優(yōu)勢(shì)，但已經(jīng)沒(méi)有增長(zhǎng)的空間，Windows是微軟最成功的業(yè)務(wù)，但也成為微軟轉(zhuǎn)型最大的障礙；移動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)退維谷，斥巨資收購(gòu)的諾基亞并未對(duì)Windows在移動(dòng)操作系統(tǒng)市場(chǎng)帶來(lái)任何收益，還因在競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)節(jié)敗退持續(xù)打壓微軟的士氣；云服務(wù)市場(chǎng)顯示出極大的潛力，微軟內(nèi)部對(duì)發(fā)展云業(yè)務(wù)的意見(jiàn)卻并不一致，處于巔峰的服務(wù)器與工具業(yè)務(wù)不支持重點(diǎn)發(fā)展云業(yè)務(wù)。

困難重重，但微軟仍然擁有10萬(wàn)精兵，與其他科技巨頭相比，微軟的職員在個(gè)人能力上并不遜色與其他任何一家，不過(guò)僵化的機(jī)制、部門(mén)利益的糾葛與戰(zhàn)略方向的模糊，讓微軟軍團(tuán)戰(zhàn)斗力放在的內(nèi)耗上。納德拉在書(shū)中寫(xiě)到：“在這些混亂時(shí)期，一名漫畫(huà)家將微軟的組織系統(tǒng)描繪成敵對(duì)幫派結(jié)構(gòu)，大家相互用槍指著對(duì)方?！?

1992年就進(jìn)入微軟的納德拉，在2014年已經(jīng)為微軟工作了22年，他的思維模式與工作方法無(wú)疑被微軟烙上了最深刻的印記，曾有分析師認(rèn)為納德拉已經(jīng)被微軟同化，無(wú)法對(duì)這臺(tái)“臃腫的機(jī)器”進(jìn)行大刀闊斧的改革，也難以廓清方向?yàn)閱T工帶來(lái)微軟再次加速的思維驅(qū)動(dòng)力。

但納德拉做到了，他成功讓微軟這頭大象重新起舞。納德拉用極短的時(shí)間將微軟的戰(zhàn)略思路梳理清楚，果斷放棄智能手機(jī)業(yè)務(wù)，打破以Windows為中心的固有觀念，解除傳統(tǒng)業(yè)務(wù)框架障礙，全力發(fā)展云業(yè)務(wù)，拋棄“敵友”之分，不斷與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)成合作，短短幾年時(shí)間，微軟重新煥發(fā)活力，財(cái)報(bào)表現(xiàn)越來(lái)越好，各項(xiàng)業(yè)務(wù)生機(jī)煥發(fā)，甚至要重新恢復(fù)手機(jī)業(yè)務(wù)了--當(dāng)然，微軟的人說(shuō)Surface Duo不是手機(jī)，而是一款Surface產(chǎn)品。

納德拉曾表示：“當(dāng)公司的核心產(chǎn)品不復(fù)往日風(fēng)采時(shí)，推到重來(lái)極其困難。我一直在觀察那些能做到這一點(diǎn)的公司，并由此獲得啟發(fā)?！?在《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)》這本書(shū)中，納德拉回顧了自己早年的工作經(jīng)歷，并對(duì)就任微軟首席執(zhí)行官以來(lái)的工作進(jìn)行了紀(jì)錄與總結(jié)，納德拉分享的管理經(jīng)驗(yàn)，都帶有自己親身經(jīng)歷的案例來(lái)做說(shuō)明，對(duì)科技管理工作感興趣的讀者，自然也能得到很多啟發(fā)。

重塑使命感

在“重新發(fā)現(xiàn)微軟靈魂”一章中，納德拉談到了重塑使命感的重要性。對(duì)于微軟這樣一家成功的公司，既不缺乏人才，也不缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，最缺乏是對(duì)遠(yuǎn)見(jiàn)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，即有沒(méi)有使命感。20世紀(jì)70年代，比爾·蓋茨和保羅·艾倫創(chuàng)建微軟，目標(biāo)是讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦。這是一個(gè)自信而勇敢的、激勵(lì)人心的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也是他們已經(jīng)完成的目標(biāo)。使命感讓微軟成為偉大的公司，但2010年前后，使命感的模糊也讓微軟步入泥潭。

納德拉認(rèn)為，如果繼續(xù)靠著微軟過(guò)去的成功生存，那是非常容易的事。“我們就像是國(guó)王，即便現(xiàn)在這個(gè)王國(guó)已經(jīng)處于危險(xiǎn)之中。我們可以抱著這棵搖錢樹(shù)，獲取短期回報(bào)，” 但只有不忘初心，堅(jiān)持創(chuàng)新，才能建立起長(zhǎng)期價(jià)值。

“世界已經(jīng)改變，我們也該改變我們看世界的方式了?！奔{德拉在郵件中寫(xiě)到：生產(chǎn)力遠(yuǎn)不只是文檔、電子表格和幻燈片那么簡(jiǎn)單。越來(lái)越多的人被移動(dòng)設(shè)備、應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)和社交網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的海洋淹沒(méi)，我們將致力于幫助智能時(shí)代的人們。我們將開(kāi)發(fā)更具前瞻性、更具個(gè)性化和更具輔助功能的軟件。我們將把客戶視為“雙重用戶”，這是因?yàn)槿藗兗葧?huì)將技術(shù)用于工作和學(xué)習(xí)，也會(huì)將技術(shù)用于個(gè)人數(shù)字生活。我們當(dāng)前所做的事情比以往更大膽，也更富有野心。微軟是‘移動(dòng)為先，云為先’世界里提供生產(chǎn)力和平臺(tái)的專家。我們將重塑生產(chǎn)力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”

在那封郵件中，納德拉插入了一張靶圖，中心位置的文字是“數(shù)字工作和生活體驗(yàn)”，周圍是微軟的云平臺(tái)和計(jì)算設(shè)備。很快，這個(gè)世界上接入互聯(lián)網(wǎng)、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)（IoT）的人就會(huì)達(dá)到30億?！笆堑模瑐€(gè)人計(jì)算機(jī)銷量正在下滑，所以我們要把尼采所說(shuō)的‘直面現(xiàn)實(shí)的勇氣’改成‘直面機(jī)遇的勇氣’。我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的市場(chǎng)?！?

刷新了使命感，讓微軟上下有了明確的前進(jìn)方向，目光不再局限于已有的市場(chǎng)和固有的利益，而是關(guān)注成長(zhǎng)性市場(chǎng)和外部的變化，這就是納德拉一直強(qiáng)調(diào)的“成長(zhǎng)性思維”。

同理心

微軟擁有全球最頂級(jí)的工程師團(tuán)隊(duì)，但并不總能創(chuàng)造出讓用戶滿意的產(chǎn)品，讓工程師去從用戶角度出發(fā)考慮問(wèn)題并不容易?！懊恳幻麊T工都想向其他人證明自己無(wú)所不知、是辦公室內(nèi)最聰明的人。但在對(duì)待日常工作上，他們只想按時(shí)交付和完成數(shù)字目標(biāo)。層級(jí)體系和啄食順序是第一位的，組織內(nèi)舉辦跨級(jí)別的會(huì)議基本是不可能的，如此一來(lái)，自發(fā)性和創(chuàng)造性也就受到壓制。”

納德拉卻是一個(gè)非常具有同理心的人，能夠多角度變換角色來(lái)思考問(wèn)題。這一方面也是源于其生活中的不幸。納德拉的兒子扎因在出生時(shí)出現(xiàn)了宮內(nèi)窒息，患有重度大腦性癱瘓。扎因一出生就住進(jìn)了重癥監(jiān)護(hù)室，從重癥監(jiān)護(hù)室回到家中后，還是會(huì)接受相當(dāng)多的手術(shù)治療，后期護(hù)理任務(wù)繁重，每天需要接受多種療法。日復(fù)一日，從早到晚，納德拉的妻子安努開(kāi)車載著坐在嬰兒座椅上的扎因去看不同的治療專家；除此之外，她還要經(jīng)常帶他去西雅圖兒童醫(yī)院的重癥監(jiān)護(hù)中心?！八晕覀儚奈搭A(yù)料到的方式改變了我們的生活。我們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，生活中的問(wèn)題并不總是能以我們所希望的方式解決。相反，我們要學(xué)會(huì)面對(duì)?！?

同理心讓納德拉推動(dòng)微軟開(kāi)發(fā)了相當(dāng)多的醫(yī)療產(chǎn)品，以幫助各種患者應(yīng)對(duì)病痛，同理心也讓納德拉更容易了解到對(duì)方的真正需求?！盁o(wú)論是在拉丁美洲、中東還是美國(guó)的某個(gè)城區(qū)，在和人們見(jiàn)面時(shí)，我都會(huì)去試著理解他們的思維、感受和想法。身為一位有同理心的父親，加上探究事物核心和靈魂的渴望，使我成為一名更好的領(lǐng)導(dǎo)者。整天坐在辦公室的電腦屏幕前，你不可能成為一個(gè)有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者。有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者需要走出去，到世界各地和當(dāng)?shù)厝艘?jiàn)面，才能看到我們開(kāi)發(fā)的技術(shù)是如何影響他們的生活的?！?

同理心還讓微軟打破了固有階層觀念。微軟每年都會(huì)組織約150名公司高層管理者，參加務(wù)虛會(huì)。他們集體離開(kāi)辦公室，去往偏遠(yuǎn)山區(qū)中的酒店中，分享各自的產(chǎn)品計(jì)劃、演示最新技術(shù)突破。但這種會(huì)議以前只限于公司核心領(lǐng)導(dǎo)層參與，納德拉上任后，邀請(qǐng)此前一年微軟并購(gòu)的公司的創(chuàng)始人參加會(huì)議。作為微軟新晉領(lǐng)導(dǎo)者，他們以使命為導(dǎo)向，具有創(chuàng)新精神，出生在“移動(dòng)為先，云為先”的世界。他們有著新的外部視角，但鑒于他們?cè)诠局械穆殑?wù)和層級(jí)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并不具備參加這種高管務(wù)虛會(huì)的“資格”?？赡芩麄兊闹鞴埽踔了麄兊闹鞴艿闹鞴?，也沒(méi)有資格參加。邀請(qǐng)新人參加并

不是一個(gè)廣受歡迎的決定。但在務(wù)虛會(huì)上，他們展現(xiàn)出了自己的熱情，渾然不知他們所打破的傳統(tǒng)。他們分享各自的經(jīng)歷，他們逼著微軟朝著更好的方向發(fā)展。

化敵為友

“當(dāng)我伸手從正裝外套口袋里拿出一部 iPhone 時(shí)，會(huì)場(chǎng)觀眾發(fā)出了明顯的驚訝聲和陣陣笑聲。在近期的記憶中，沒(méi)有人見(jiàn)過(guò)微軟首席執(zhí)行官公開(kāi)展示蘋(píng)果產(chǎn)品，尤其是在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售會(huì)議上?！?在Salesforce的年度營(yíng)銷會(huì)議上的這一幕，讓觀眾頗為驚詫，在現(xiàn)場(chǎng)觀眾安靜下來(lái)之后，納德拉說(shuō)：“這是一部非常獨(dú)特的iPhone。我喜歡把它稱為iPhone Pro，因?yàn)樗惭b了微軟的所有軟件和應(yīng)用?！?

在前納德拉時(shí)代，微軟的策略咄咄逼人。據(jù)說(shuō)鮑爾默不允許在公司見(jiàn)到有人使用iPhone，而稱Linux為“癌癥”。納德拉內(nèi)心里有沒(méi)有涇渭分明的敵友觀念，并不認(rèn)為一定要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的東西劃清界限，他能在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)微軟的機(jī)會(huì)。在Salesforce會(huì)議上用iPhone推銷微軟的軟件是一個(gè)例子，Azure支持Linux是另一個(gè)例子。

Azure云服務(wù)支持Linux并不像現(xiàn)在這樣看起來(lái)理所當(dāng)然，“這聽(tīng)起來(lái)像是一個(gè)純粹的技術(shù)困境，但它也提出了一個(gè)重大的文化挑戰(zhàn)。微軟長(zhǎng)期堅(jiān)持的一個(gè)信條是，Linux等開(kāi)源軟件是公司的敵人?，F(xiàn)在我們已經(jīng)無(wú)力為這樣的態(tài)度買單?！痹谝淮渭{德拉帶團(tuán)隊(duì)去灣區(qū)拜訪幾家初創(chuàng)公司后，他們意識(shí)到微軟需要全力支持Linux操作系統(tǒng)，而不是之前象征性的支持。在前往停車場(chǎng)的路上，他們做出了這個(gè)決定，要為L(zhǎng)inux提供一流的支持“我們必須滿足客戶的需求，而更重要的，是確保我們以一種前瞻的方式而不是透過(guò)后視鏡尋找機(jī)遇。我們將Windows Azure更名為Microsoft Azure，就是為了明確表示我們的云并不僅僅與Windows有關(guān)?！?

除了與蘋(píng)果和Linux找到合作點(diǎn)，納德拉領(lǐng)導(dǎo)的微軟也相繼與以前的“敵人”谷歌、三星等科技巨頭在多個(gè)領(lǐng)域達(dá)成了合作，微軟從以力服人的“楚霸王”，變成了以禮待人、異中求同的“天下共主”，曾經(jīng)被蘋(píng)果甩開(kāi)的市值，又追趕了上來(lái)。

雖然現(xiàn)在還不是蓋棺定論的時(shí)候，但納德拉的管理方法已經(jīng)舉重若輕地幫微軟成功翻篇兒，越過(guò)了激流險(xiǎn)灘，在云時(shí)代繼續(xù)引領(lǐng)潮流。