我是一名項目經(jīng)理，在過去的四個月里，我把一個項目帶崩了（上線后頻出問題，用戶無法使用）。在最近的幾天，我每天都在反思自己，我都在問自己以下幾個問題：

1.我做錯了什么？
2.我在其中占有多重的因素？

以下內(nèi)容，我將回答以上問題，并在最后說一下我的補(bǔ)救措施。

項目和團(tuán)隊背景

首先給大家說明一下項目背景，以便各位對此項目有更清晰的了解：

1.該項目是一個二次開發(fā)項目，第一個基礎(chǔ)版本（打印申報系統(tǒng)）也由我?guī)ьI(lǐng)開發(fā)。
2.系統(tǒng)是需要和國家系統(tǒng)對接，有三條主流程。
3.需求頻繁變化，由于系統(tǒng)需要對接國家系統(tǒng)，需求方對需求也不甚了解。曾在5月份一個月內(nèi)需求變更超過8次，都是主流程變更。
4.項目大小按照最初需求估算，約在100人天左右。
5.項目兩條主流程無法測試，依賴于外部U盾，但開發(fā)過程中并沒有U盾。
6.客戶現(xiàn)場使用U盾調(diào)試和開發(fā)時間約為20天左右。
7.我當(dāng)時同時負(fù)責(zé)大大小小4個項目，沒有進(jìn)入開發(fā)，僅管控進(jìn)度。
8.團(tuán)隊成員共3名，其中兩名是當(dāng)時開發(fā)基礎(chǔ)版本的項目成員，他們對此項目較為熟悉。
9.項目推進(jìn)過程中，需要多次去現(xiàn)場調(diào)試測試，由團(tuán)隊中的兩名工程師共同前去。

我做錯了什么

除了監(jiān)控進(jìn)度，還要管理質(zhì)量

在項目的開發(fā)初期，我制定了一份詳細(xì)的開發(fā)計劃，用于指導(dǎo)整個開發(fā)過程。開發(fā)計劃交付與了客戶，而答應(yīng)了的事情就要做到，所以在整個項目過程中，我對進(jìn)度管控很嚴(yán)。我定期檢查功能是否完成，定期和客戶匯報情況，保證了開發(fā)進(jìn)度順利推進(jìn)。但也由此埋下了禍根，僅僅看需求是否完成，而未關(guān)注完成的質(zhì)量如何。

項目質(zhì)量出現(xiàn)了許多細(xì)節(jié)性問題。比如：

1.上線后，客戶那邊發(fā)現(xiàn)其中一條主流程都走不下去
2.其中申報功能，系統(tǒng)提示成功。但實際上并沒有真的申報成功，申報后在國家系統(tǒng)無法查詢到
3.打印功能小問題較多，打印獲取的數(shù)據(jù)錯誤
4.同步數(shù)據(jù)的功能無法同步或者同步的數(shù)據(jù)錯誤
5.執(zhí)行時間過長的功能，數(shù)據(jù)庫會強(qiáng)制斷開連接

等等問題，就不一一列舉

反思：

1.進(jìn)度和開發(fā)速度固然重要，但以質(zhì)量換速度不可取
2.如果開發(fā)時間和質(zhì)量沖突，優(yōu)先保質(zhì)量，畢竟你埋下的坑，總是要坑你自己的
3.再困難的情況下，也要保證基本測試
4.時間極其不允許的情況下，也要保證主線功能順利執(zhí)行

既要給予信任，也要保持警惕

項目中的三名成員，都是合格的開發(fā)，對使用的框架非常熟悉。其中兩名還是基礎(chǔ)版本開發(fā)成員，對需求也很熟悉。所以項目中，我放心的把整個項目交給了他們。基于對他們的放心，加上其他項目事情繁雜，對此項目關(guān)注度，對他們的關(guān)注度就不夠了。

我在項目中給予了他們非常充分的信任，信任他們可以把一切事情都做好。但我沒有在正確的時候給予他們正確的指引，項目中出現(xiàn)的困難點，我也沒有幫助他們解決，甚至于沒有給出思路。所有的一切，都靠他們自己完成。我在這個項目里做的，就是對接客戶，催進(jìn)度。再無第三件事。

反思：

1.不論什么原因，都要關(guān)注到項目成員的狀態(tài)
2.給予信任沒錯，但也要適當(dāng)保持警惕，他們多少會因為經(jīng)驗問題疏忽遺漏一些問題
3.給予信任，也要給予幫助，不以時間為理由推脫你應(yīng)該對他們進(jìn)行的指點和幫助。畢竟現(xiàn)在剩下來一分鐘，以后要花一個小時去彌補(bǔ)

若無法全局掌控，就指派專人負(fù)責(zé)

這是我在項目中做的最錯誤的地方。

由于種種原因，我無法掌握到項目的每個要點和細(xì)節(jié)。而項目中有三個開發(fā)。我并沒指明其中某一個來負(fù)責(zé)整個項目，所有事情都讓他們自己商量。從客戶對接來的問題，我也是僅告知對應(yīng)的開發(fā)。整個項目中，沒有一個人對項目中的每個要點了如指掌。

反思：

1.手里捏著管理的權(quán)利，卻沒有做到管理的事情。是我在這個項目里最大的問題
2.授權(quán)！授權(quán)！授權(quán)！如果自己無法親力親為投入項目管理工作，就授權(quán)給團(tuán)隊某個成員管理權(quán)限，讓他代替你去做管理工作
3.管理一人，總比管理多個人輕松，也更有效

要控制需求，更要控制流程

項目是二次開發(fā)、成員對項目很熟悉、項目工作量不大、時間緊。

基于以上原因，我掉以輕心，沒有在項目初期進(jìn)行項目的設(shè)計和規(guī)劃，未指定任何開發(fā)規(guī)范。僅僅告訴開發(fā)的同事要多復(fù)用，也未檢查他們是否真的復(fù)用了。

項目開發(fā)中的需求變更，客戶反饋意見，我我都僅僅是告知他們一聲，未做詳細(xì)的修改規(guī)劃，所有事情都靠嘴說，所有變動都放在了我和他們的腦子里。

對項目上心程度不夠，未對客戶的需求變更做控制和管理。所有變更都壓給了開發(fā)的同事。

整個項目以及其不規(guī)范的方式在運(yùn)行，我也未在其中起到控制作用，項目開發(fā)一團(tuán)亂麻。

反思：

1.不做設(shè)計，不進(jìn)開發(fā)
2.以管理工具指導(dǎo)開發(fā)進(jìn)行，開發(fā)過程中所有變更、反饋做記錄
3.控制需求變更，拒絕不合理的需求
4.需求變更規(guī)范化操作，統(tǒng)一變更，而不是直接壓給開發(fā)

無論什么情況下，都要進(jìn)行code review

整個項目過去了幾乎四個月，我僅僅花了兩個多小時簡單看了下代碼，未指出代碼的任何問題。這也導(dǎo)致出問題后來我花了成倍的時間來處理code review的工作，并且項目成型后的代碼修改困難。

項目開發(fā)過程中，也未讓開發(fā)間互相進(jìn)行代碼review，也沒有進(jìn)行代碼評審會。

其實代碼中出現(xiàn)了很多問題，最后檢查代碼的時候，發(fā)現(xiàn)各種命名不規(guī)范、代碼復(fù)用不到位、簡單邏輯復(fù)雜寫等等。而這些問題，很大一部分都是早期未做規(guī)定，未指定人負(fù)責(zé)項目、未進(jìn)行早期code review造成的。開發(fā)各自為戰(zhàn)，難免造成代碼問題。

代碼質(zhì)量的問題，淋漓盡致的體現(xiàn)的在項目中，項目中的諸多bug，都是因為代碼不規(guī)范引起的。甚至于開發(fā)人員自己對自己寫過的東西，都有些拎不清了。

反思：

1.代碼質(zhì)量非常重要，代碼越規(guī)范bug越少
2.代碼互評能讓開發(fā)更注重自己代碼的質(zhì)量
3.code review非常有必要，越早期的code review越能有效的節(jié)省后期的時間

我在其中占有多重的因素

100%

我怎么填坑的

項目上線，問題頻出，用戶不滿?；?天時間來處理這個問題。幸虧項目不大，我一個人也能夠挽回。

目前暫時解決完畢，我簡單說一下我是怎么填坑的：

1.和開發(fā)主流程的同事詳細(xì)熟悉了所有需求要點
2.基于我對項目需求的熟悉，我花了三天把所有主流程的所有代碼分析完畢，做出了我認(rèn)為應(yīng)該的修改，并實施部署到生產(chǎn)環(huán)境測試（這是在給開著的飛機(jī)換引擎，但需要U盾才能測試，僅有生產(chǎn)環(huán)境的機(jī)器有U盾，別無他法）
3.每天花超過12個小時來進(jìn)行code review 和修改，幾乎每天code review + 修改到凌晨2點多（僅修改了問題較大且影響較小的地方。小問題未修改、牽涉面較廣的地方未修改）
4.每次上班時間的修改讓開發(fā)同事坐在旁邊和我一起進(jìn)行，我進(jìn)行修改，開發(fā)同事在一旁監(jiān)督。確保我不出錯
5.優(yōu)化功能點，把我發(fā)現(xiàn)的提示問題，和優(yōu)化點都同步修改進(jìn)代碼中，確保用戶體驗不要太糟，以期能挽回一些用戶心態(tài)

我所吸取的教訓(xùn)總結(jié)

1.先設(shè)計，后開發(fā)
2.管理權(quán)下放，項目中必須有人全身心負(fù)責(zé)
3.無論什么情況都要進(jìn)行code review
4.壓縮質(zhì)量得到的進(jìn)度保證不可取，開發(fā)周期不合理決不答應(yīng)客戶。否則坑了自己坑了同事，更坑了客戶