李榮融見證了中國經(jīng)濟(jì)重要的一部分變革，并且成為這種變革的推動(dòng)者之一。他也因此成為中國國有企業(yè)改革史的一部分。這位國務(wù)院國資委首任主任在任七年，是自2003年以來的部長(zhǎng)級(jí)官員中任職最久的人之一。他給中國國有企業(yè)留下的歷史印記，任何后來者都無法回避，這輛龐大的國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)車已經(jīng)形成的路徑依賴，如果今后還有誰希望做出某種改變，也會(huì)因此更加困難和復(fù)雜。

如果僅僅從形式上看，他是一個(gè)自我削權(quán)的大當(dāng)家。196家中央企業(yè)，被以各種方式兼并整合，在他離任時(shí)，還沒有達(dá)成他的理想目標(biāo)——他開始設(shè)想是30到50家，后來又說80到100家。不過這些企業(yè)中的一些距離他的理想已經(jīng)越來越近，比如說這些企業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)中扮演的角色，在中國經(jīng)濟(jì)中的控制力、影響力和主導(dǎo)性，比如說跟國際領(lǐng)先的同類型企業(yè)差距在縮小。作為一個(gè)大管家，他在任7年，國有資產(chǎn)從7萬億增值至20萬億，央企年上繳利潤則翻了五番。

這里面可以有很多種解釋。比如說，李榮融上任的那一年，正是中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新的增長(zhǎng)周期的第一年，中國經(jīng)濟(jì)此后經(jīng)歷了發(fā)展的黃金周期。再比如說，很多央企身處產(chǎn)業(yè)鏈上游，中國經(jīng)濟(jì)過熱，受困于煤電油運(yùn)的那些年，也正是中央企業(yè)利潤一路狂飆的那些年。再有，中央企業(yè)至今也沒有真正經(jīng)受經(jīng)濟(jì)衰退期的考驗(yàn)——2008年下半年之后，四萬億經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃在將經(jīng)濟(jì)從低谷拉起的同時(shí)，幾乎同時(shí)拉起了中央企業(yè)和大國企。

這當(dāng)然是故事的一部分。不過你不能否認(rèn)，李榮融做減法的方式，最終幫助他很好地完成了加法甚至乘法。

2001年初，當(dāng)李榮融宣布國有企業(yè)三年改革脫困目標(biāo)完成的時(shí)候，恐怕不會(huì)想到，兩年之后，他就成為中央企業(yè)重組和整合的最重要推手。不過培育30-50家具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司，這樣的規(guī)劃在他擔(dān)任國家經(jīng)貿(mào)委主任的時(shí)候就已成形，歷史給了他這樣的幸運(yùn)，可以繼續(xù)當(dāng)初的設(shè)想，而他顯然也抓住了機(jī)會(huì)——2003年李榮融接任之初，世界500強(qiáng)中，央企只有6戶，2010年入圍的中央企業(yè)是30戶。

不過，也正是這種加法讓國資委和李榮融飽嘗爭(zhēng)議。央企從來沒有從“壟斷”的質(zhì)疑中走出來，雖然李榮融從來都敢于正面回應(yīng)這樣的質(zhì)疑，他辯駁這些企業(yè)已經(jīng)身處競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，直指一些人“斜著眼睛看人”，但似乎無助于消解此起彼伏的“討伐”聲音。一面是中央企業(yè)的狂飆式增長(zhǎng)，國有資產(chǎn)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，另一面卻是民營企業(yè)相繼退出一些市場(chǎng)領(lǐng)域，這也使得中央企業(yè)身后的國資委和李榮融備受爭(zhēng)議。很多分析人士相信正是國資委的強(qiáng)勢(shì)導(dǎo)致了民資的敗退。市場(chǎng)中一直流傳著在他主導(dǎo)下起草的央企進(jìn)退路線圖。不過從未有任何一份官方文件對(duì)此予以證實(shí)。但是，中央企業(yè)的實(shí)際操作，幾乎印證了這一切的真實(shí)性。

李榮融在公眾面前樹立了雷厲風(fēng)行和坦率敢言的風(fēng)格。這種性格從他開始以“廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”接手一家國有企業(yè)就開始了。在那家無錫的企業(yè)，他大膽地裁撤冗員，以自己的方式重組經(jīng)營層。這種看起來有些“獨(dú)斷”的風(fēng)格，在他擔(dān)任國企負(fù)責(zé)人之后卻似乎看不到了。他在所有場(chǎng)合更多在承諾如何放權(quán)，不當(dāng)“老板加婆婆”。這之后他力推中央企業(yè)的董事會(huì)制度，雖然這多少受到了新加坡淡馬錫的公司治理啟發(fā)，但與他當(dāng)廠長(zhǎng)的經(jīng)歷不無關(guān)系。李榮融從國企工人、車間主任而成為企業(yè)廠長(zhǎng)，并先后在地方和中央部委宏觀經(jīng)濟(jì)管理部門任職，這位當(dāng)年的“小媳婦”明白被管得太多的企業(yè)會(huì)怎樣。

但是令人感慨的是，盡管央企董事會(huì)制度是他最為看重的制度變革之一，他始終無法真正放權(quán)卻正是因?yàn)?mdash;—他需要一個(gè)能夠?yàn)槌鲑Y人負(fù)責(zé)的董事會(huì)，不過這一步始終艱難。李榮融試圖讓企業(yè)真正成為企業(yè)，即使是那些背負(fù)著正部級(jí)頭銜，任命權(quán)都在中組部的大家伙，不過對(duì)國資委來說，這仍然是很難完成的任務(wù)。而這些顯然也使國企始終無法擺脫某種泛政治化的符號(hào)，不管這樣的符號(hào)是否恰當(dāng)。

在他任職之初，因?yàn)槔上唐降馁|(zhì)疑，一場(chǎng)國資大討論席卷全國，國有企業(yè)要不要民營化，成為各方人士正義的焦點(diǎn)，甚至很多人將這一爭(zhēng)論上升到還要不要改革的高度。這一場(chǎng)爭(zhēng)論似乎無疾而終。而以國有資產(chǎn)保值增值為己任的國資委卻找到了自己的位置。國資委以政府機(jī)構(gòu)少見的高效率，頻密地出臺(tái)各種國資規(guī)范和管控措施，這也奠定了今日國資角色定位的諸多坐標(biāo)。不過歷史總是有著其令人無法預(yù)料的一面——李榮融離開之時(shí)，由78家央企退出房地產(chǎn)發(fā)端，國企角色定位再次成為爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，重新尋找改革共識(shí)的呼聲也不絕于耳。

實(shí)際上，對(duì)于中國國有企業(yè)來說，李榮融所掌控的并非全部。從國資委成立之初，一部國資條例就限定了國資委真正成為所有國有企業(yè)的出資人代表和掌控者，此后的種種爭(zhēng)議，則讓金融國資始終游離于國資委的視線之外。而爭(zhēng)議十多年的《國資法》最終實(shí)施，一年多來，留給國資委的卻是更多的困惑——做一個(gè)純粹的干凈的出資人，這個(gè)法律確定的目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)起來還有相當(dāng)?shù)木嚯x。

不管怎樣，記住這個(gè)人吧。這個(gè)人34歲成為江蘇無錫第一家實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人，在他成為中國國有資產(chǎn)的大管家之后，卻堅(jiān)持不讓自己旗下的企業(yè)成為“小媳婦”，發(fā)誓再也不當(dāng)老板兼婆婆；他主導(dǎo)了規(guī)范國企MBO的一系列法規(guī)，但也經(jīng)歷了國企要不要民營化的大爭(zhēng)論；他接手了196家中央企業(yè)，在他離開的時(shí)候，中央企業(yè)數(shù)目只剩下123家，可是這距離他的目標(biāo)——50到80家——還有一段不小的距離；他在任7年，掌管下的國有資產(chǎn)從7萬億增長(zhǎng)到21萬億元，旗下央企年上繳利潤超過萬億，可是任憑他如何解釋，卻始終無法讓央企甩掉壟斷的帽子，讓自己遠(yuǎn)離國進(jìn)民退的質(zhì)疑。

也許這都只是事實(shí)的一部分，但是李榮融無可回避地成為處在聚光燈下的那一個(gè)。與其把所有這一切看作李榮融個(gè)人命運(yùn)的一部分，不如將其視為中國經(jīng)濟(jì)乃至政治變革的一段路。歷史會(huì)記住李榮融，恰是因?yàn)檫@種歷史變革中尚難定論的糾結(jié)和尚未完成的一切，不管你喜歡不喜歡。