從辦公復(fù)印機(jī)這個(gè)小業(yè)務(wù)部門升任夏普社長(zhǎng)，是夏普歷史上從未有過的。為此，他在拼命改進(jìn)夏普的企業(yè)文化。就任兩年，今年該出結(jié)果了。本文就請(qǐng)現(xiàn)任夏普社長(zhǎng)來談一下改革的目的，也就是夏普的未來應(yīng)該是個(gè)什么樣子。

1954年出生于大阪府。1980年3月畢業(yè)于靜岡大學(xué)研究生院，同年4月進(jìn)入夏普。從事復(fù)印機(jī)的開發(fā)。曾任職務(wù)包括2008年9月出任執(zhí)行董事健康環(huán)境系統(tǒng)事業(yè)本部長(zhǎng)，2010年4月出任常務(wù)執(zhí)行董事米州本部長(zhǎng)，2012年4月出任副社長(zhǎng)執(zhí)行董事營(yíng)業(yè)擔(dān)當(dāng)兼海外事業(yè)本部長(zhǎng)。2012年7月就任代表董事副社長(zhǎng)，2013年6月就任代表董事社長(zhǎng)。鐘愛日本燒酒。尤其寵愛愛犬（莫納卡）與愛兔（美美）

問：您就任社長(zhǎng)已經(jīng)過去了一年。從走馬上任之時(shí)開始，您就一直說要“改變?cè)幃惖钠髽I(yè)文化”，夏普究竟“詭異”在哪里？

答（夏普社長(zhǎng)高橋興三）：“詭異”就是說奇怪、不合理。我說過很多次要拋棄這樣的文化。最近還有一位本部長(zhǎng)對(duì)我說“請(qǐng)您指導(dǎo)”。我直接回了一句“下次再這么說決不饒你”。在公司內(nèi)部會(huì)議上，現(xiàn)在還會(huì)有人說“社長(zhǎng)"垂問"。讓人禁不住想吐槽“你是從江戶時(shí)代穿越回來的吧！”（笑）

夏普過去有重視自己人勝過客戶的文化。大家嘴上都說“重要的是客戶”，但行動(dòng)卻不是這樣。我還是新員工的時(shí)候，哪怕是在合作企業(yè)幫我們?cè)囍茝?fù)印機(jī)的節(jié)骨眼上，前輩也會(huì)毫無不適地來說：“課長(zhǎng)叫你。趕緊過來”。

而正常情況下大家此時(shí)應(yīng)該覺得“為什么課長(zhǎng)會(huì)比客戶還重要？”所以說夏普一直存在著這樣詭異的文化。

問：或許是受到“自己人比客戶更重要”的企業(yè)文化影響，一年半前夏普經(jīng)營(yíng)危機(jī)的時(shí)候，來自客戶的批評(píng)非常犀利。

答：的確相當(dāng)厲害。甚至有人當(dāng)面對(duì)說我“太爽了”。

逐步培養(yǎng)DNA

問：在經(jīng)營(yíng)危機(jī)的時(shí)刻，為什么要優(yōu)先實(shí)施沒有速效性的企業(yè)文化改革？

答：優(yōu)先事項(xiàng)一般只有一個(gè)，聽上去或許有點(diǎn)無厘頭，但我們的優(yōu)先事項(xiàng)有三個(gè)。第一個(gè)是向大家承諾的那樣，實(shí)現(xiàn)2015財(cái)年的中期計(jì)劃。第二個(gè)是要?jiǎng)?chuàng)造出在未來5年、10年間讓夏普持續(xù)發(fā)展的新業(yè)務(wù)。最后一個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)是思考夏普下一個(gè)100年、200年，甚至1000年需要的文化和思路，也就是逐步培養(yǎng)DNA。

培養(yǎng)DNA是三個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)中的最優(yōu)先事項(xiàng)。單純依靠改革眼前業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)改革是不行的。如果沒有改變“詭異文化”就實(shí)現(xiàn)了中期計(jì)劃，大家會(huì)誤以為“不用改也行”。我覺得對(duì)夏普來說，這將是最大的不幸。

問：是不是多數(shù)員工都沒有認(rèn)識(shí)到夏普存在“詭異文化”？

答：這倒沒有，應(yīng)該是認(rèn)識(shí)到了。但隨著工作閱歷不斷增長(zhǎng)，有些時(shí)候，接受這樣的文化反而更輕松，在這個(gè)過程中，包括我在內(nèi)，自己或許也成為了“詭異文化”的創(chuàng)造者。

因?yàn)樵庥鼋?jīng)營(yíng)危機(jī)，真正到了崩潰的邊緣，我們才清醒了過來。這為改革企業(yè)文化創(chuàng)造了條件。

只要擁有中期計(jì)劃，以及支撐未來10年的商業(yè)“籌碼”，改變“詭異文化”，創(chuàng)造出敢于挑戰(zhàn)的企業(yè)文化，夏普今后還能延續(xù)100年。

問：聽說您就改革方案征求了京瓷名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)稻盛和夫和軟銀社長(zhǎng)孫正義的意見？

答：我與孫先生有業(yè)務(wù)上的往來，但與稻盛先生只見過兩次面。除了您說的兩位，我還經(jīng)常與許多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者碰面，他們是“馬拉松運(yùn)動(dòng)員”，與我這樣的（打工社長(zhǎng)）完全不一樣。他們能夠把自己逼到幾乎要癱倒的境地。

跟他們比，我更像是長(zhǎng)跑接力賽的運(yùn)動(dòng)員。以社長(zhǎng)平均在任時(shí)間為5年計(jì)算，要想創(chuàng)建千年企業(yè)，需要200位社長(zhǎng)的努力。我是夏普的第7代社長(zhǎng)，只不過是200人中的第7人而已。

接力運(yùn)動(dòng)員的任務(wù)是與其自己出成績(jī)，更重要的是把接力棒順利傳下去。考慮到這一點(diǎn)，我在任期間不能只想著創(chuàng)造出色業(yè)務(wù)，光彩照人。勉強(qiáng)為之有可能會(huì)導(dǎo)致接力棒傳不下去。我希望做到的是在我把接力棒交給新社長(zhǎng)一年后，員工會(huì)說：“咦？上一任社長(zhǎng)是誰來著？”這樣就夠了。

問：大企業(yè)的社長(zhǎng)在接過接力棒之后，似乎都會(huì)希望把公司做得比上一任社長(zhǎng)更大。

答：這是當(dāng)然的，我不覺得有什么錯(cuò)。但我們經(jīng)歷了前所未有的危機(jī)。松下和索尼也都說自己碰到了經(jīng)營(yíng)危機(jī)，但與夏普的危機(jī)相比，根本不是一個(gè)數(shù)量級(jí)。我們最終找到的解決辦法就是企業(yè)文化改革。

沒能遵守經(jīng)營(yíng)理念

問：您好像常說除了創(chuàng)始人早川德次的理念之外，其他都要變？

答：夏普每天晨會(huì)的時(shí)候，全體員工都要誦讀創(chuàng)始人的“經(jīng)營(yíng)信條”。理念本身是正確的。

實(shí)際上，在與稻盛先生會(huì)面的時(shí)候，我請(qǐng)他看了寫有“經(jīng)營(yíng)信條”和“經(jīng)營(yíng)理念”的卡片。他看了一會(huì)說道，“上面寫的都是對(duì)的。但高橋先生，你們沒有遵守最前面的"不一味追求規(guī)模"吧”。我當(dāng)時(shí)回答“是的，我們沒有遵守”。

也就是說，雖然理念正確，但完全沒有付諸行動(dòng)。這樣的話，晨會(huì)上的誦讀也就成了沒有意義的照本宣科。因?yàn)檎_，所以我們不會(huì)改變理念。但其他地方要全變。

問：聽說培養(yǎng)高管的方法也有很大改變。

答：說到培養(yǎng)高管，企業(yè)一般采取的都是了解內(nèi)部人才的能力，最終篩選出幾位社長(zhǎng)候選人并從中優(yōu)選的方法。但我設(shè)想的人才培養(yǎng)不是這樣。我希望通過共享文化培養(yǎng)全體員工。最理想的狀態(tài)是大家都達(dá)到一定的水平，誰當(dāng)社長(zhǎng)都可以。將來社長(zhǎng)候選人會(huì)增加到50人、100人。對(duì)這個(gè)問題，大家每天還都在討論之中。

問：我覺得您之所以能夠成功推行企業(yè)文化改革，是因?yàn)槟谋拘胁皇窍钠盏闹髁I(yè)務(wù)—液晶。

答：經(jīng)常有人這么說，但真正的原因我也不清楚。我也沒有貶低液晶的意思。液晶的確是一項(xiàng)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)。如果包括電視在內(nèi)，巔峰的時(shí)候，液晶曾經(jīng)占到了夏普總銷售額的一半以上。但也正是因?yàn)槿绱耍诶茁C(jī)之后，液晶業(yè)務(wù)遭遇了重創(chuàng)。

考慮到這一點(diǎn)，雖然規(guī)模小，但是，如果公司里擁有種類較多的業(yè)務(wù)，無疑會(huì)降低倒閉的概率。而且，業(yè)務(wù)之間存在新陳代謝，只要建立起良性循環(huán)，每逢一項(xiàng)業(yè)務(wù)縮小之前，會(huì)有一項(xiàng)新業(yè)務(wù)涌現(xiàn)，夏普就不會(huì)垮掉。[!--empirenews.page--]

1項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額達(dá)到1萬億日元比不上100項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額各達(dá)到100億日元。

　　只要保持新陳代謝，夏普就不會(huì)垮掉。

實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要為數(shù)眾多的創(chuàng)意。這除了需要?jiǎng)?chuàng)造非常自由豁達(dá)的企業(yè)文化之外，還需要選擇值得信賴的伙伴。

問：2014財(cái)年是您上任的第二年，不只是企業(yè)文化改革，您還需要在業(yè)績(jī)上拿出具體成果。

答：我時(shí)刻懷有危機(jī)感。我一直大聲告誡員工：“很多企業(yè)挺過了第一年，但挺不過第二年。我們要小心”。

在今后，我希望鍛煉員工的“爆發(fā)力”。說實(shí)話，2014年的業(yè)績(jī)還會(huì)比較困難。我們沒有工夫通過慢慢思考來制定計(jì)劃。因此，員工必須要具備在情況發(fā)生變化時(shí)快速行動(dòng)的爆發(fā)力。我準(zhǔn)備在8月以后向員工下達(dá)大號(hào)令。

只要能挺過中期計(jì)劃的第三年，我相信10年后的業(yè)務(wù)萌芽會(huì)在2016年發(fā)芽。單是我們向大眾媒體公布的新業(yè)務(wù)“籌碼”就有28個(gè)之多。業(yè)務(wù)不需要大。我覺得與一項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額達(dá)到1萬億日元相比，100項(xiàng)業(yè)務(wù)每一項(xiàng)的銷售額達(dá)到100億日元更為穩(wěn)固。

沒了通信技術(shù)就該關(guān)門了

問：要想達(dá)成中期計(jì)劃，當(dāng)前的業(yè)務(wù)也非常重要。在導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)的液晶業(yè)務(wù)回暖的同時(shí)，電視、智能手機(jī)等數(shù)字家電似乎失去了昔日的勢(shì)頭。

答：龜山第二工廠（三重縣龜山市）正在量產(chǎn)的新款液晶“IGZO”的生產(chǎn)比例確實(shí)在增加。中國(guó)的智能手機(jī)屏幕訂單也源源不斷。從這個(gè)意義上來說，液晶業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)降低了許多。

電視業(yè)務(wù)和智能手機(jī)業(yè)務(wù)其實(shí)都在盈利。電視虧損只出現(xiàn)在了模擬信號(hào)停播之后的2011財(cái)年。分析師經(jīng)常把電視列舉為開展“集中與選擇”需要放棄的業(yè)務(wù)，但賺錢的業(yè)務(wù)沒有必要放棄。

不放棄智能手機(jī)還有一個(gè)原因。夏普如果沒有了通信技術(shù)，也就走到了終結(jié)。今后將會(huì)是一個(gè)家電、汽車、基礎(chǔ)設(shè)施等通過通信互聯(lián)的時(shí)代。如果自己沒了通信技術(shù)，到那個(gè)時(shí)候，如今與通信毫無關(guān)系的白色家電業(yè)務(wù)也將無路可走。因此我們一定要堅(jiān)持開發(fā)通信技術(shù)。

問：在身陷經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，夏普與臺(tái)灣鴻海精密工業(yè)、美國(guó)高通、韓國(guó)三星電子等世界機(jī)電巨頭開展了資本合作，請(qǐng)問進(jìn)展如何？

答：與高通和三星的合作進(jìn)展順利。彼此之間的部件買賣等業(yè)務(wù)交往也非常緊密，與高通的新型顯示器合作開發(fā)正漸入佳境。

但與鴻海的合作沒有進(jìn)展。對(duì)方也不和我們說什么。（即便說什么），雙方開展新的大型合作的可能性是不存在的。

問：與一系列資本合作密切相關(guān)的前會(huì)長(zhǎng)片山干雄現(xiàn)在依然以技術(shù)顧問的身份留在夏普。

答：他去了研究開發(fā)部門所在的天理工廠。去天理之后，我們也曾經(jīng)一起吃了次飯。他與我們管理層保持了一定的良性距離。

問：片山先生今后會(huì)有怎樣的待遇？

答：那我不知道（笑）。您還是去問本人吧。

采訪后記

“現(xiàn)在是慢條斯理改革企業(yè)文化的時(shí)候嗎？”雖然可能面臨這樣的指責(zé)，但高橋社長(zhǎng)卻是真的想做這件事。這或許印證了夏普經(jīng)營(yíng)危機(jī)其實(shí)病根之深。夏普的經(jīng)營(yíng)前景現(xiàn)在還無法推斷。雖然智能手機(jī)液晶屏幕銷售看好，但智能手機(jī)自身的增長(zhǎng)卻在放慢。倘若單靠液晶一條腿走路，業(yè)績(jī)恢復(fù)早晚會(huì)碰到極限。

對(duì)此，高橋社長(zhǎng)當(dāng)然是心知肚明。他之所以會(huì)說“不放棄通信技術(shù)”，或許正是因?yàn)閿喽?strong>夏普未來業(yè)務(wù)的火種就在這一領(lǐng)域。高橋社長(zhǎng)自信地表示要?jiǎng)?chuàng)造百年企業(yè)，但是不要忘了，培養(yǎng)出能與液晶比肩的業(yè)務(wù)是一場(chǎng)與時(shí)間的賽跑。