傳統(tǒng)照明的發(fā)光原理，是通過金屬發(fā)熱將熱能轉(zhuǎn)化為光能，效率非常低，僅有7%左右。而LED的發(fā)光原理，是電子穿過一層半導(dǎo)體材料時，激發(fā)該半導(dǎo)體材料將電能轉(zhuǎn)化為光能，因此不用發(fā)熱就可以直接發(fā)光。目前，LED能將40%的電能轉(zhuǎn)化為光能。隨著技術(shù)進步，轉(zhuǎn)化率會越來越高，理論上可能達到70%。

這是照明史上質(zhì)的飛躍，如此優(yōu)秀的節(jié)能效應(yīng)，也使其成為未來照明主流的一大因素。

市調(diào)機構(gòu)估計，全球照明市場規(guī)模在2012年將達1178億美元，中國照明市場也在2010年達到1000億元人民幣的龐大規(guī)模。在今年節(jié)能低碳的趨勢下，迅速興起的LED照明作為新一代技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，更進一步刺激了近期照明市場的需求。如歐盟和中國都計劃在2012之前淘汰所有的老式白熾燈泡，僅中國十一五期間就預(yù)計要更換1.5億只燈泡。

然而，面對這樣巨大的市場，中國照明企業(yè)的領(lǐng)頭羊，如歐普和雷士，經(jīng)歷了十幾年摸索和發(fā)展，在中國的市場份額卻連1%都不到，上萬家中國照明廠家利潤總和，都不及全球照明行業(yè)巨頭飛利浦、歐司朗或者通用電氣的一個零頭？難道僅僅因為它們擁有源遠流長的歷史積淀，而使我們只能高山仰止嗎？

不是這樣，我們發(fā)現(xiàn)最近20年中，年輕的日本日亞化學(xué)、韓國首爾半導(dǎo)體以及中國臺灣億光電子，都打破了三大巨頭的壟斷，做到后來者居上。這是為什么呢？

原來，傳統(tǒng)巨頭和成功的新興企業(yè)，都是因為抓住了照明行業(yè)的本質(zhì)，才取得了成功。

照明行業(yè)的本質(zhì)是什么呢？

我們通過分析成功的照明企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們擁有以下共同點：擁有核心技術(shù)，通過大廠之間的交叉授權(quán)，構(gòu)筑技術(shù)壁壘，實現(xiàn)技術(shù)上的“集權(quán)”，限制競爭以提高利潤率；同時開放專利技術(shù)，與中下游廠商進行深度合作，以“分權(quán)”來拓寬市場，把握市場主流發(fā)展方向。

“把握集權(quán)和分權(quán)的平衡，充分發(fā)揮技術(shù)的效用”，這一共同點，正是照明行業(yè)的本質(zhì)。

而中國照明企業(yè)在90年代初期起步，時至今日也初具規(guī)模，在中國市場站穩(wěn)了腳跟。但中國企業(yè)集中在利潤最低、競爭最強的產(chǎn)業(yè)鏈最低端，短平快的經(jīng)營模式，輕技術(shù)重市場的觀念，都使得向上突圍毫無希望。

如何在更高的平臺上與國際企業(yè)競爭，發(fā)掘出了本土價格和經(jīng)營優(yōu)勢之外的可持續(xù)力量？

本文將詳細分析照明企業(yè)如何抓住行業(yè)本質(zhì)，平衡集權(quán)與分權(quán)的歷程，再結(jié)合對歐普、雷士照明在國內(nèi)市場第一次突圍的解讀，為中國企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)用行業(yè)本質(zhì)進行第二次突圍、爭取晉級產(chǎn)業(yè)鏈，提出建議。

中國企業(yè)不會玩，只能拿小頭，幫別人賺錢！

在LED照明的產(chǎn)業(yè)鏈中，上游的外延片、切割和芯片占了利潤的70%，且國外五大廠商擁有85-90%的相關(guān)專利。中國內(nèi)地企業(yè)最多的還是做封裝和應(yīng)用，競爭激烈，利潤率低。

從產(chǎn)業(yè)鏈角度看照明行業(yè)本質(zhì)

照明行業(yè)歷史以代表技術(shù)，被劃分為三個階段：燈絲燈泡時代（白熾燈）、氣體燈泡時代（熒光燈）、半導(dǎo)體發(fā)光時代（LED）。而其中，又以歷史最長的白熾燈和未來主流的LED，為最重要的考察點。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，無論時代技術(shù)如何，照明產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條卻驚人的相似。下面我們就通過對比老式燈泡，來介紹LED的產(chǎn)業(yè)鏈條。

燈泡生產(chǎn)流程——五步流程

一只典型的鎢絲燈泡產(chǎn)品的生產(chǎn)，需要以下五步：

鎢材料的生產(chǎn)：照明用鎢材料是一種鎢合金，它各項元素的配比，很大程度上影響了發(fā)光效率。愛迪生最大的貢獻，就是找到了當(dāng)時情況下最適合的發(fā)光材料。

鎢絲的抽出：形態(tài)是最大化效率的必要手段，經(jīng)過百年來的實踐，燈絲終于形成了回旋彎曲的形狀。粗細也要適中，過細容易燒斷，過粗則發(fā)光強度不夠，且成本高。燈泡的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中，燈絲部分是規(guī)定最多的。

加上燈座：車無輪，馬無鞍，兵無糧，怎能將軍？作為燈泡的供電設(shè)備，燈座是非常重要的一部分。

加上燈泡：燈泡是因為真空，才能使發(fā)熱的燈絲不被氧化。真空的程度決定了燈泡的使用壽命。

燈泡應(yīng)用：最終實現(xiàn)照明產(chǎn)品價值的，是如何應(yīng)用。如臺燈，就是燈泡加上其他部件，并搬上了書桌。

　　LED生產(chǎn)流程——同樣是五步流程

外延片的生產(chǎn)——材料：“外延片”Epitaxial Slice的復(fù)合材料，是LED的發(fā)光核心。

前文提到，LED的發(fā)光原理，是電子穿過一層半導(dǎo)體材料時，激發(fā)該半導(dǎo)體材料將電能轉(zhuǎn)化為光能。然而，單層半導(dǎo)體的發(fā)光能力很弱，所以要將很多層單層材料疊加起來，壓成類似千層糕那樣的復(fù)合材料，這就是“外延片”。

所以，LED的發(fā)光效率決定于在同等厚度里，能壓入多少層。單層材料越薄，能疊加的層數(shù)越多，發(fā)光效率就越高?，F(xiàn)在一般每層厚度僅為2-20微米，這也決定了外延片生產(chǎn)是整個LED生產(chǎn)流程中最困難的部分。

切割——LED核心：相當(dāng)于從鎢絲材料中抽出燈絲，不同的是，切割后的外延片是方塊形。
由于外延片這種特殊結(jié)構(gòu)，想要完整無損地切割出發(fā)光核心，非常困難。不僅需要真空環(huán)境，還要專業(yè)的切割機。目前世界上只有兩個廠家生產(chǎn)這種切割機。

將核心放入LED芯片：芯片之于LED，正如燈座之于燈泡，是供電部分。“芯片”是實現(xiàn)LED理想效果非常重要的裝備，因為LED對電流的要求非常高。

封裝LED芯片成發(fā)光體：將LED芯片封裝成為發(fā)光體，正如給燈絲燈座加上燈罩做成燈泡。燈罩形狀可依據(jù)所需而不同，但封裝技術(shù)決定了發(fā)光體的使用壽命。

照明應(yīng)用：就像運用白熾燈泡一樣，根據(jù)不同功能和需要，裝配成不同的LED產(chǎn)品[!--empirenews.page--]。

對LED照明來說，前三步的外延片、切割和芯片是上游，第四步的封裝是中游，第五步的應(yīng)用則是下游。

上游占了整體利潤的70%，而且是被國外五大廠商嚴格控制的，他們擁有85-90%的相關(guān)專利。而中國內(nèi)地企業(yè)做得最多的，還是中下游的封裝和應(yīng)用。

了解工序的流程和成功企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的分布后，我們發(fā)現(xiàn)，行業(yè)本質(zhì)和行業(yè)定位是緊密相關(guān)的。

　　這幫家伙會賺錢，會玩集權(quán)加分權(quán)的商業(yè)模式

何為集權(quán)？就是構(gòu)建技術(shù)壁壘（大廠結(jié)成攻守同盟，合力擠壓新競爭者），提高利潤率；何為分權(quán)？就是通過授權(quán)，讓手中的技術(shù)成為行業(yè)主流，才能占領(lǐng)市場，取得大量利潤。

行業(yè)本質(zhì)：平衡集權(quán)、分權(quán)，效用最大化

照明行業(yè)是一個技術(shù)導(dǎo)向型行業(yè)，在研究過程中，我們面對的每家廠商都擁有大量專利，然而卻有成功、也有失敗。所以，不是技術(shù)或者專利決定一切，“如何實現(xiàn)技術(shù)的效用最大化”，反而是成功的最終命題。

我們發(fā)現(xiàn)所有成功的照明企業(yè)，無論是傳統(tǒng)照明三巨頭，還是新興LED企業(yè)，都擁有一個共同點，就是他們用不同的方法，試圖取得一個“集權(quán)與分權(quán)的平衡”，就是以擁有先進技術(shù)作基礎(chǔ)，同時開放技術(shù)的使用權(quán)，以使技術(shù)效用最大化。

而不成功的企業(yè)，如下文提到的“住友”或者臺灣封裝業(yè)，盡管都有自己的技術(shù)，但是由于沒有“平衡集權(quán)和分權(quán)”，沒有充分利用好技術(shù)，沒有把握“最大化技術(shù)效用”的行業(yè)本質(zhì)，都遭到了失敗。

何為“集權(quán)”？簡而言之，就是構(gòu)建“技術(shù)壁壘”以限制競爭，提高自己的利潤率。我們看到進入LED照明時代后，大量針對侵權(quán)的訴訟層出不窮。而產(chǎn)業(yè)內(nèi)大廠則趨向于結(jié)成攻守同盟，互換專利形成專利池，以全方位控制技術(shù)專利，合力擠壓新競爭者的進入。

何為“分權(quán)”？光有利潤率是不行的，要擴大市場容量才能取得大量利潤。在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)一大特點，就是廠家之間大量的“交叉授權(quán)”或“特許授權(quán)”。這種分權(quán)行動，擴大了自己手中技術(shù)的影響力，才能成為未來的行業(yè)主流，自己才能居于行業(yè)核心。

　　照明企業(yè)的定位

在實際中，如何因時制宜、因地制宜地把握“平衡分權(quán)和集權(quán)，以獲得技術(shù)效用最大化”的行業(yè)本質(zhì)，就一定要結(jié)合企業(yè)身處的行業(yè)位置，具體情況具體分析。‖

對行業(yè)本質(zhì)的把握，導(dǎo)致了照明企業(yè)定位的不同，下面我們用一幅畫，來解釋各個照明企業(yè)的行業(yè)定位。

在這幅示意圖中，橫軸上從左到右，分別為產(chǎn)業(yè)鏈的下、中、上游，縱軸上從下到上，分別代表利潤率由低至高的變化。這樣，從坐標(biāo)原點出發(fā)，我們畫出兩條紅色的射線，代表產(chǎn)業(yè)鏈上中下游不同的利潤率上限與下限。從這樣一個喇叭口的形狀，可以明顯看出，越是靠近產(chǎn)業(yè)鏈上游（喇叭口），企業(yè)的利潤空間也就越大。我們借用圖中構(gòu)成的喇叭狀的三角形，來定義整個照明行業(yè)。

國際巨頭先發(fā)優(yōu)勢，占據(jù)有利位置

從19世紀末開始，以飛利浦、歐司朗和通用電氣為代表的國際照明巨頭，通過先進的技術(shù)和強大的財力，搶先占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈中上游的核心利益圈。

100多年來，國際巨頭通過分權(quán)與集權(quán)的操作，達到技術(shù)效用的最大化，從而成功地擴張自己的領(lǐng)地，占據(jù)了絕大部分的中上游的市場空間。

然而，巨頭選擇了高利潤市場，并沒有力爭面面俱到，而是在產(chǎn)業(yè)鏈下游，留出利潤率低的細分市場空隙。中國企業(yè)，則正是進入了巨頭放棄的下游市場。

利用照明技術(shù)換代，新興照明企業(yè)切入上游

但是，每一次技術(shù)革新都有難以預(yù)測和控制的因素，所以上游，同樣會留下空隙給新興的技術(shù)性公司。

20實際90年代初，以美國科銳CREE和日本日亞化學(xué)NICHIA為代表的新興公司，以革命技術(shù)為敲門磚，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游謀得一席之地。然后通過技術(shù)集權(quán)的嘗試壓制巨頭，并由上往下進入核心圈內(nèi)。

中國企業(yè)起步低，填充巨頭剩下的細分市場

同一時期，缺乏技術(shù)的中國企業(yè)加入，但只得在產(chǎn)業(yè)鏈下游的細分市場中進行市場性競爭。其中也不乏做出些名堂的企業(yè)，如歐普和雷士。兩家公司的發(fā)家，都采用了相似的策略。首先，準(zhǔn)確定位在某一細分市場，然后大力拓展銷售渠道，建立品牌，從而贏得市場。

但問題是，渠道是砸錢挖人就可以拿到的，商業(yè)模式是很容易被別人大量復(fù)制從而失效的。因而，市場手段并不是緊緊握住手里的硬貨，也自然談不上什么集權(quán)和分權(quán)的本質(zhì)了。所以，中國企業(yè)在剛剛脫離建材市場的草莽期后，眼下面臨著再次突圍無方的迷惘。

在行業(yè)分布圖里，越成功的企業(yè)，越深入“利潤的核心區(qū)”，而核心區(qū)被核心廠商之間的技術(shù)壁壘包圍。

為了這個目標(biāo)，不同起始定位的企業(yè)，都嘗試如何利用手中的技術(shù)作為敲門磚，然后再通過集權(quán)和分權(quán)的手段切入“核心利益圈”，并擴大自己圈占的利潤區(qū)域，也就是“追求技術(shù)效用最大化”。
下面，我們就一個一個案例詳細解讀這一過程

愛迪生：發(fā)明家？其實是商業(yè)模式設(shè)計高手！

他做了兩件很正確的事：一件申請了白熾燈的專利；二是發(fā)明了照明配套器具（如電線、開關(guān)等）并申請專利。此后，愛迪生授權(quán)碳絲燈泡給其他廠商，制定了燈泡的主流標(biāo)準(zhǔn)。

　　傳統(tǒng)照明巨頭的模式：集權(quán)加分權(quán)之路

傳統(tǒng)照明業(yè)三大巨頭——飛利浦、通用電氣GE和歐司朗，都有百年的發(fā)家史，翻翻老黃歷，看他們當(dāng)年是如何通過把握行業(yè)本質(zhì)，謀得今日之核心地位的。

通用電氣：拿來一個燈泡，發(fā)明一個行業(yè)

照明史上最關(guān)鍵的一個轉(zhuǎn)折點，無疑是煤油燈到白熾燈的進化。同時，想必大家也深深記住了一個偉大的名字，愛迪生——通用電氣之父，和他身后那些真真假假的傳說故事。歲月把他的名字刻在歷史的豐碑上，卻悄悄地掩埋了其他為照明的革命作出巨大貢獻的偉人。

愛迪生技術(shù)上的成功，或許就像牛頓所說的那樣，是站在了巨人的肩膀上。然而，他在商業(yè)上的成功，卻來自于他超前的技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的商業(yè)理念。[!--empirenews.page--]

他做了兩件很正確的事。第一件事最早申請了白熾燈的光源專利；第二件，也更加重要的是，陸續(xù)發(fā)明了照明所需要的配套器具，如發(fā)電機、電線、開關(guān)等，并一一申請專利?？刂屏松舷掠蔚呐涮桩a(chǎn)品，也就是控制了產(chǎn)業(yè)鏈，擁有了集權(quán)的能力，就如同今日微軟的軟件捆綁銷售達到應(yīng)用軟件壟斷一般。此后，愛迪生授權(quán)碳絲燈泡給其他廠商使用，制定了當(dāng)時燈泡的主流標(biāo)準(zhǔn)。

愛迪生的這兩步棋迅速將電燈產(chǎn)業(yè)化，為他之后成立愛迪生電力公司——也就是通用電氣公司的前身奠定了基礎(chǔ)。愛迪生一百多年前成功集權(quán)所積蓄的先發(fā)優(yōu)勢，至今仍惠澤著這個歷史悠久的公司。

歐司朗：內(nèi)涵的名稱，開放的視野

通用電氣專注于光源技術(shù)，這絕不是個別現(xiàn)象，作為照明產(chǎn)業(yè)三巨頭的另外兩家，歐司朗和飛利浦，也同樣是百年基業(yè)，家學(xué)淵源。

1881年巴黎電力博覽會上，德國人拉特諾買下愛迪生的所有發(fā)明專利，創(chuàng)辦“德國愛迪生應(yīng)用電氣公司”（歐司朗前身）。在“拿來主義”上面，拉特諾做得比前輩更徹底，開始連名字都是拿來的。

“歐司朗”的名字如何有內(nèi)涵呢？1906年，歐司朗改進光源，以金屬鋨鎢合金燈絲代替碳絲，光強遠遠超過了碳絲。歐司朗OSRAM并不是一個單詞，而是將德文中鋨Osimium的“OS”與鎢Wolfram的“RAM”相結(jié)合。

德國愛迪生電氣公司推出歐司朗品牌，最后通過兼并整合，形成現(xiàn)在所熟悉的“歐司朗”。
歐司朗不僅僅只關(guān)注光源技術(shù)的控制，而且極具開放眼光。在LED的新照明時代，歐司朗是向中下游外包授權(quán)LED生產(chǎn)最活躍的廠家 ，幾乎一半的臺灣企業(yè)都為歐司朗服務(wù)。這樣，不僅僅提高了歐司朗技術(shù)在LED的占有率，也使得歐司朗能關(guān)注于進一步的光源研發(fā)。

飛利浦：光源技術(shù)的收集者

飛利浦的歷史可以追溯到1891年，荷蘭機械工程師在荷蘭埃因霍溫的一個前鹿皮工廠，開始生產(chǎn)碳燈絲光源。1908年飛利浦進入世界市場，開始生產(chǎn)金屬鎢燈絲燈泡。1913年鎢絲的充氣“半瓦”燈投入市場，1915年的Arga光源緊隨其后。

當(dāng)時飛利浦的口號是：“我們有適于每種應(yīng)用的光源”，并開始注意保護其產(chǎn)品專利。
飛利浦照明目前擁有大約7.5萬項專利，2.2萬個注冊商標(biāo)和6000種注冊設(shè)計，超過其他所有競爭對手的總和。在總收入中，光源照明器件貢獻了51%的銷售額。

新世紀以來，面對大量新生照明技術(shù)，飛利浦通過收購，獲得了對有前途的技術(shù)的控制。
2006年以15億美元收購美國照明技術(shù)公司Lumileds；2007年以5.9億歐元收購美國專業(yè)LED制造商ColorKinetics；2007年收購擁有專利產(chǎn)品高強度氙氣燈的美國公司LTI；2009年收購美國照明設(shè)備生產(chǎn)商Genlyte。

由此我們不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)今傳統(tǒng)照明業(yè)的三巨頭，都是牢牢掌握了當(dāng)時最先進的光源技術(shù)，當(dāng)時只要有可行的技術(shù)，就可以立馬產(chǎn)業(yè)化，通過單純的技術(shù)領(lǐng)先即可成功。因此能在電氣化時代獲得三分天下的優(yōu)勢。

可時移世易，在當(dāng)今這個信息時代，技術(shù)傳播的進步是以前不可想象的，再也不會有以前那樣撿到鍋里就是菜的情況出現(xiàn)?！?BR>
新照明革命的浪潮中，是不是僅僅靠掌握光源技術(shù)的優(yōu)勢，就能笑傲江湖了呢？

　　好斗的日亞化學(xué)不斗了！它發(fā)現(xiàn)這是行業(yè)本質(zhì)

受挫的日亞化學(xué)發(fā)現(xiàn)，僅憑一己獨斷技術(shù)，無法有效構(gòu)筑行業(yè)壁壘，更無法推廣技術(shù)、培養(yǎng)市場。所以及時改變策略，與競爭對手達成一系列專利交叉許可協(xié)議，合力構(gòu)筑壁壘。

日亞化學(xué)模式：從上游突入核心利益區(qū)

20年前的“日亞化學(xué)”，還是間名不見經(jīng)傳的日本小廠。誰也沒想到，一種被認為20世紀無法完成的照明技術(shù)，竟然在這個區(qū)區(qū)600余人的公司誕生。

面對傳統(tǒng)巨頭三分天下的情況，日亞化學(xué)沖破巨頭封鎖，從昔日他人的附庸，成為今日LED產(chǎn)業(yè)的核心。

在我們的定位圖中，以生產(chǎn)LED芯片為主的日亞化學(xué)，目前位于產(chǎn)業(yè)鏈的上游區(qū)域，并且正由上而下、逐步突破由傳統(tǒng)照明巨頭構(gòu)筑的“核心圈”。

自1994年藍光LED正式投產(chǎn)，至2010年其專利保護期滿，日亞公司銷售總額將達到110億美元，稅前利潤率更高達50%。據(jù)英國市場調(diào)研公司IMS Research的報告，就2007年LED封裝產(chǎn)品的總收入而言，日亞以24%的全球市場份額位居榜首。

日亞化學(xué)究竟如何在短短數(shù)年間，從無名工廠一躍成為行業(yè)龍頭？下文將詳細剖析新科狀元的成才之路。

日亞化學(xué)成功之路——從中村修二的破局開始

成立于1956年的日亞化學(xué)工業(yè)株式會社，起初以生產(chǎn)高純度鈣鹽類產(chǎn)品為主。1966年開始制造用于熒光燈的熒光粉，并獲得通用電氣的熒光粉制造專利授權(quán)，從此便踏上了照明行業(yè)求索之路。在此后很長一段時間里，日亞化學(xué)只是眾多依附于照明巨頭的工廠之一而已，并不具備掌握前沿照明技術(shù)的能力。

1980年，通用電氣專利授權(quán)合同結(jié)束。日亞化學(xué)與1986年設(shè)立研究樓，開始致力于發(fā)光物質(zhì)的研究。然而，正是通用電氣多年的專利授權(quán)，使日亞化學(xué)在探索發(fā)光新技術(shù)的征途上，有了一定的技術(shù)積累。

1993年，憑借中村修二的“藍光LED”發(fā)明，日亞化學(xué)領(lǐng)先世界LED產(chǎn)業(yè)。這究竟是種什么樣的技術(shù)呢？

原來，早在60年代，通用電氣便研究出“紅光LED”，并廣泛應(yīng)用于儀器儀表的指示光源。在之后整整近30年的技術(shù)發(fā)展過程中，人們逐漸研制出亮度更高的紅光LED和綠光LED，三種原色唯獨欠缺藍色光源。

但是，合成白色需用到所有原色。所以，只有發(fā)明了“藍色LED”，才能產(chǎn)生白光，從而走進更廣闊的普通照明市場。

時值世界照明巨頭大力推廣熒光燈成為照明主流產(chǎn)品，甚至以制作精密儀器發(fā)跡的德州儀器，亦放棄了對LED的研究投入。但日亞化學(xué)并沒有跟風(fēng)選擇其老本行——熒光燈技術(shù)，而選擇了一條曲折而傳奇的道路。

一項舉世聞名、留名史冊的技術(shù)，就誕生在一個毫不起眼的小作坊，這一切都源于傳奇人物中村修二。

當(dāng)年的中村修二，不過是一個工廠里的技術(shù)研究員，為尋求事業(yè)上的突破，中村選擇了當(dāng)時整個產(chǎn)業(yè)界都束手無策的藍光LED。1989年著手研究時，有硒化鋅和氮化鎵兩種材料，被認為可用于制作藍光LED。那時的主流是硒化鋅，全世界針對硒化鋅的研究者超過一萬人，而研究氮化鎵的卻不到10個人，因為高質(zhì)量的氮化鎵晶體很難獲得。[!--empirenews.page--]

當(dāng)時，中村修二并未獲得公司重用。所以他選擇氮化鎵作為研究目標(biāo)，一旦開發(fā)成功，將會形成大規(guī)模的業(yè)務(wù)，從而改善在公司的待遇。

但實際情況依舊嚴峻，由于沒有預(yù)算，無法購買相關(guān)設(shè)備和昂貴的部件。結(jié)果，只有完全靠自己來制造有關(guān)設(shè)備。由于前途未卜，公司甚至曾下令中止研究。正是這位現(xiàn)代版“愛迪生”的執(zhí)著，才有了日亞化學(xué)的原創(chuàng)性發(fā)明。

四年后，即1993年，藍光LED問世。日亞化學(xué)成為全球第一家生產(chǎn)藍光LED的公司。年收入從僅2000萬美元，到現(xiàn)在幾十億美元，成為當(dāng)今LED照明行業(yè)當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊，無疑為后來者撰寫了一部傳奇勵志史。

中村修二對于日亞化學(xué)來說，不過是天賜良機。而后期如何把握機會，成為行業(yè)龍頭，亦值得思考。

技術(shù)效用最大化——集權(quán)分權(quán)一盤棋

首先，牢牢掌握先進技術(shù)，獨霸專利兵家之地。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)銀行“申請人得分排名”，日亞的LED照明技術(shù)競爭力一直居全球首位。日亞化學(xué)無疑是擁有LED專利最多的公司。僅僅憑借1991年至2001年間，日亞便取得了從LED外延、芯片到封裝制造的74件基本專利，幾乎涵蓋了整個過程的技術(shù)及相關(guān)原材料，在LED領(lǐng)域具有絕對壟斷地位。

正是因為有了核心技術(shù)，日亞才可以在全球范圍內(nèi)主動出擊對手，將技術(shù)權(quán)力緊握手中。一旦獨霸技術(shù)受挫，就嘗試透過發(fā)動“專利訴訟戰(zhàn)”解決問題。

首先，日亞以涉嫌泄露企業(yè)機密為由，向立業(yè)功臣中村修二提起訴訟（中村因不滿日亞化學(xué)對技術(shù)人員的待遇而出走），反而被中村修二提起專利權(quán)不屬于職務(wù)發(fā)明的確權(quán)之訴。如果訴訟成功，日亞化學(xué)捍衛(wèi)已久的領(lǐng)頭位置將從根本上受到動搖。同時由于該發(fā)明重大，在學(xué)術(shù)界被認為是可競爭諾貝爾獎的基本發(fā)明，全球競爭十分激烈。

截至2009年初的全球LED專利訴訟，初步統(tǒng)計共59個案件。其中日亞化學(xué)發(fā)起的專利訴訟案幾乎占全球所有訴訟的60%！

在與國內(nèi)對手“豐田合成”開戰(zhàn)的同時，日亞化學(xué)還同韓國的首爾半導(dǎo)體，以及遠在美國的科銳爭斗。

2001年對日亞化學(xué)而言可謂流年不利。2000年前日亞化學(xué)的專利訴訟官司基本上無往不勝，但2001年起，日亞在專利訴訟方面遭到一連串挫敗。

好斗的日亞化學(xué)不惜一切代價，試圖壟斷技術(shù)來統(tǒng)領(lǐng)LED行業(yè)，悍然拒絕將該專利開放或授權(quán)給其它任何廠商。然而，唯有透過集權(quán)構(gòu)筑行業(yè)壁壘、分權(quán)培養(yǎng)廣闊市場，才能長治久安。

隨著各家專利數(shù)目增多，訴訟手段逐漸失效。訴訟時間長，還消耗財力。僅憑日亞化學(xué)一己獨斷技術(shù)，無法有效構(gòu)筑行業(yè)壁壘，更無法推廣技術(shù)培養(yǎng)市場。

所以，受挫的日亞化學(xué)在2002年及時改變了策略，開始不斷與競爭對手豐田合成、科銳、飛利浦和歐司朗等公司達成一系列專利交叉許可協(xié)議，形成專利池和產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟，合力構(gòu)筑壁壘，提高門檻。

另一方面，面對迅速崛起的中下游封裝制造企業(yè)，日亞化學(xué)一改此前不授權(quán)、多訴訟的策略，轉(zhuǎn)而下放專利，授權(quán)進行生產(chǎn)，利用別人的產(chǎn)能優(yōu)勢開拓市場。

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住友化工：技術(shù)獨裁，無法發(fā)揮技術(shù)效用

“日亞化學(xué)”和“住友化工”在技術(shù)上各有千秋，不分高下，分別代表白光LED照明兩大主流技術(shù)——氮化鎵和硒化鋅。但由于住友化工將技術(shù)獨裁走到黑，從行業(yè)領(lǐng)先到最終銷聲匿跡。

前文我們提到，白光LED開發(fā)基礎(chǔ)在于藍光技術(shù)，“住友化工”擁有的硒化鋅技術(shù)曾經(jīng)一致被眾人看好，但非常可惜，我們沒有找到任何關(guān)于住友開放或合作白光技術(shù)的資訊，在LED核心利益團體內(nèi)也難尋其蹤影。

技術(shù)封閉帶來技術(shù)的狹隘落后。

目前，住友技術(shù)的發(fā)光效率已低于日亞化學(xué)，其現(xiàn)在的白光LED也大部分基于日亞化學(xué)的技術(shù)，基本放棄了自己的照明技術(shù)。

2003年，住友與臺灣資本市場上的明顯“博達科技”合資成立“博達光電”。但是，2004年爆出博達通過此類技術(shù)掏空手段造假財務(wù)報表。住友成為其在資本市場圈錢的工具，轟動一時，被稱為臺灣版“安然事件”。住友白光LED技術(shù)最后的結(jié)局，竟然被當(dāng)成一場騙局的幌子。

日亞化學(xué)和住友化工啟示我們，唯通過集權(quán)和分權(quán)的平衡，最大化技術(shù)帶來的效用，才是照明行業(yè)成功之道。任憑多先進的技術(shù)，若抱死不放，均會被市場淘汰。但技術(shù)能力卻又是闖蕩江湖、創(chuàng)造市場的源泉。只有擁有了核心技術(shù)，方能擁有“以集權(quán)手段維護行業(yè)地位、以分權(quán)手段擴大市場”的能力。

對于競爭對手或能力互補的公司，積極采取“交互授權(quán)”和“特許授權(quán)”的合作方式，提高自身的市場反應(yīng)能力，集中資源開發(fā)更先進技術(shù)，從而鞏固技術(shù)基礎(chǔ)。同時通過戰(zhàn)略聯(lián)盟有效構(gòu)筑行業(yè)壁壘，阻止新進入者的產(chǎn)生。

最后，借助技術(shù)開放，使自己的技術(shù)獲得更多應(yīng)用，面對更多客戶，從而獲得更廣闊的市場。

玩技術(shù)路線，是第一代中國企業(yè)家不會嘗試的

雷士和歐普等中國照明企業(yè)，出生于雜亂的建材市場，曾為國外大廠代工，一直在求生壓力之下，既缺資金又缺技術(shù)，不自覺地會選擇“短平快”的、主攻市場的經(jīng)營模式。

野蠻生長的中國照明企業(yè)：歐普和雷士

雷士照明和歐普照明，是很有代表性的比較正規(guī)的中國照明企業(yè)。

雷士照明首創(chuàng)“商用照明”概念，歐普照明專注于家用照明，尤其是吸頂燈市場，透過圈地細分市場，廣撒銷售渠道和突出品牌，以區(qū)別自己和草莽商家。

但雷士和歐普所代表的中國照明企業(yè)，普遍出生于雜亂的建材市場，曾為國外大廠進行OEM代工。由于一直在求生壓力之下，既缺乏資金又缺乏技術(shù)，不自覺地會選擇以“短平快”為特征的、主攻市場的經(jīng)營模式。

技術(shù)路線這種投入巨大、回報甚慢而且充滿風(fēng)險的道路，是第一代創(chuàng)業(yè)的中國企業(yè)家不會去嘗試的。但他們普遍具有的開拓市場能力，使得中國照明企業(yè)在發(fā)掘下游銷售渠道方面爐火純青，在短短幾年時間里，在中國照明市場占有一席之地。[!--empirenews.page--]

2006年的國內(nèi)銷售額排名中，雷士和歐普僅次于飛利浦，甚至高于通用電氣。以至于后來通用電氣都要依靠雷士的銷售渠道，進行在中國本土的發(fā)展。

雷士：營銷渠道特色突出

雷士照明成立于1998年12月，由貼牌出身，專注于筒燈和射燈這兩個技術(shù)不高的細分市場，如此便于打出自己的品牌，被大眾熟悉。

1999年，雷士首創(chuàng)了“品牌店”的營銷模式。何謂品牌店？就是類似“樣板房”那樣，給予消費者以實地體驗的銷售門面。燈具的效果，要在周圍環(huán)境的配合下，才能表現(xiàn)出來。有別于其他滿屋燈泡的專賣店，雷士的品牌店，就是讓消費者感受燈光的消費體驗。

此外，雷士通過補貼經(jīng)銷商換取對加盟店的控制，以激發(fā)更多經(jīng)銷商參與開店，廣撒品牌店的網(wǎng)絡(luò)。這樣的專賣店形式，迅速成為新的銷售風(fēng)尚。這也說明了，為什么做市場容易被模式。

在2002年的時候，雷士又開創(chuàng)“隱形渠道”，與設(shè)計師合作，通過業(yè)內(nèi)專業(yè)設(shè)計師將自己的產(chǎn)品整體推銷出去。這一系列的做法，都是為了達到構(gòu)建“漁網(wǎng)式”的銷售點。渠道擴張的成效，在較短時間內(nèi)可以顯現(xiàn)。

雷士把主要精力放在渠道開拓上面，而它的生產(chǎn)卻大部外包出去，只要保證自己的質(zhì)量不弱于競爭對手，使用飛利浦等大廠在中國的代工廠即可。

照明行業(yè)對技術(shù)要求極高，要想在產(chǎn)品技術(shù)上做出成績，對于雷士這樣的企業(yè)來講，談何容易？倒不如節(jié)約資源走自己熟悉的市場道路，量力而行且成效易顯。

歐普：扎根吸頂燈細分市場

歐普從1998年開始，以“吸頂燈”來開拓家居照明市場。在選擇主打吸頂燈之前，歐普也走了一些彎路。在其誕生之初，歐普徘徊于低端市場的紅海內(nèi)，打價格戰(zhàn)。市場上什么燈好賣，就做什么燈。

但是如此草莽地隨波逐流發(fā)展，企業(yè)很難做強做大。春江水暖鴨先知，長期浸淫中國本土市場的歐普發(fā)現(xiàn)吸頂燈是一個未來很有潛力的細分市場，而巨頭又由于對市場不敏感而留出了空間。

新世紀中國房地產(chǎn)市場蓬勃發(fā)展，帶來蓬勃的需求量，僅北京一年就有超過3億元的需求。當(dāng)時利潤率高，沒什么技術(shù)壁壘，所以決定專供吸頂燈，將其做精來建立自己的品牌，脫離作坊階段。隨后擴張生產(chǎn)規(guī)模，廣泛培植在全國范圍內(nèi)的銷售網(wǎng)點。

從下游突圍、成功細分市場，讓歐普成為中國照明行業(yè)的領(lǐng)頭羊。但是技術(shù)的瓶頸，始終限制它進一步發(fā)展。從目前歐普的新產(chǎn)品布局和發(fā)展理念來看，很明顯處于一種徘徊于產(chǎn)業(yè)鏈下游的迷惘階段。

雷士照明和歐普照明都沒有高端的技術(shù)基礎(chǔ)，所以根本談不上“技術(shù)的集權(quán)和分權(quán)及其平衡”，仍然在照明產(chǎn)業(yè)鏈的下游徘徊。若想進一步晉級突圍，光靠銷售渠道的拓展是不可能達成目標(biāo)的。
那么可不可以將現(xiàn)有市場優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為技術(shù)實力呢？這便回到了“市場換技術(shù)”的老笑話上了。

在這個問題上，“佛山照明”嘗試過通過和歐司朗的合作引入高端技術(shù)。歐司朗用6.79億元人民幣成為佛山照明第一股東，主要是看上了佛山照明在全國范圍內(nèi)龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，目的是把佛山作為其在亞太地區(qū)的生產(chǎn)基地。而佛山照明則期望得到歐司朗的技術(shù)支持。

然而，從2005年至今，佛山照明沒有得到歐司朗任何的技術(shù)注入，反而完全成為了別人的附庸。
所以，光通過與全球照明巨頭的合作，是很難在自己的技術(shù)上有所加強和突破的。畢竟你 產(chǎn)業(yè)鏈下游，而別人在產(chǎn)業(yè)鏈中上游，占著主導(dǎo)地位?！?/P> 既然此路不通，有沒有什么成功的先例呢？

下面我們就看看韓國“首爾半導(dǎo)體”是如何利用其他手段，把握行業(yè)本質(zhì)進行技術(shù)突破的。

首爾半導(dǎo)體如此厚顏的戰(zhàn)略，抓住了行業(yè)本質(zhì)

首爾半導(dǎo)體從日亞化學(xué)抄襲并改進技術(shù)，如此厚顏的發(fā)展戰(zhàn)略，不免遭人詬病。但作為商人，至少他們充分認識到了技術(shù)制高點的重大意義，并不惜一切代價擠進了技術(shù)核心圈。

探索突圍之路：首爾半導(dǎo)體從模仿到超越

來自IMS的數(shù)據(jù)顯示，根據(jù)2009世界LED市場分析調(diào)查結(jié)果，“首爾半導(dǎo)體”緊跟著世界三大LED封裝企業(yè)日亞、歐司朗飛利浦，排到了第四位。

首爾半導(dǎo)體的管理層還期待，2011年總銷售額達到13億美元，全面超越飛利浦，排名上升到第三名。

如果大家對前面的內(nèi)容還有印象，可能會覺得首爾半導(dǎo)體聽起來有點耳熟。對！它就是因為“模仿”日亞化學(xué)的技術(shù)被起訴的首爾半導(dǎo)體！

首爾半導(dǎo)體和日亞的恩怨

自2006年以來，日亞化學(xué)和首爾半導(dǎo)體這兩家公司的專利訴訟糾紛一直不斷。一次次訴訟和反訴訟，互告遍及美歐亞地區(qū)。

官司進行到白熱化階段的時候，日亞化學(xué)卻突然于2009年宣布，和首爾半導(dǎo)體簽訂“交叉授權(quán)協(xié)議”，并停止在美、德、日、英、韓等國進行的所有專利訴訟案。雙方協(xié)議，可互相使用包括LED及半導(dǎo)體鐳射器相關(guān)技術(shù)在內(nèi)的專利技術(shù)。但具體內(nèi)容為對外公開。

業(yè)界一般認為，首爾半導(dǎo)體在學(xué)習(xí)和模仿日亞化學(xué)的基礎(chǔ)上，在白色LED技術(shù)取得突破（自主研發(fā)成功了1201m/W的世界最亮的白色LED——Acriche半導(dǎo)體照明技術(shù)），獲得討價還價資本，最終達成技術(shù)互換協(xié)定。

首爾半導(dǎo)體宣傳，“為我們多達5000項的封裝概念技術(shù)專利感到自豪”。而這不過是其他廠商的技術(shù)改頭換面、重新包裝組合的結(jié)果。

首爾半導(dǎo)體如此厚顏的發(fā)展戰(zhàn)略，不免遭人詬病，但至少他們作為商人，充分認識到了技術(shù)制高點的重大意義，并不惜一切代價擠進了技術(shù)核心圈。

首爾半導(dǎo)體從日亞化學(xué)抄襲并改進技術(shù)，選擇了類似日亞化學(xué)由產(chǎn)業(yè)鏈上游為起點的向下突破。拋開道德因素不談，這樣的策略的確是把握住了行業(yè)本質(zhì)。

成功之道：技術(shù)模仿和單點超越

從行業(yè)本質(zhì)來看，傳統(tǒng)的三巨頭占領(lǐng)者最大的市場份額和中高端的技術(shù)，而日亞化學(xué)則通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，擁有了更強大的科研能力，提高了自己的利潤率。

但首爾半導(dǎo)體則是走了一條頗有爭議的捷徑：它全面模仿了一個成熟企業(yè)（日亞化學(xué)）的技術(shù)，并在關(guān)鍵技術(shù)上實現(xiàn)超越，從而拿到了向行業(yè)本質(zhì)靠攏的敲門磚，成功突破核心廠商構(gòu)筑的行業(yè)壁壘。[!--empirenews.page--]

后知后覺的日亞化學(xué)受制于首爾半導(dǎo)體的新技術(shù)，被迫分一杯羹，達成技術(shù)互換條款。

此外，首爾半導(dǎo)體還不斷試圖鞏固自己的技術(shù)基礎(chǔ)。它利用自己的先發(fā)優(yōu)勢，和新行業(yè)內(nèi)規(guī)則制度不完善的特點，于2009年12月引入具有強大政治力量的浦項財團Posco，接著又向韓國政府游說自己的標(biāo)準(zhǔn)制提案。一旦獲得通過，各行業(yè)競爭者向韓國輸入LED燈具的標(biāo)準(zhǔn)，將唯首爾半導(dǎo)體馬首是瞻，而且更有可能被其他國家采用，這樣，首爾半導(dǎo)體就有希望在全球范圍內(nèi)獲得技術(shù)制高點，并把這種技術(shù)效用最大化。

所以，沒有技術(shù)的后來者，除模仿之外，幾乎沒有任何機會獲得超越。反而可模仿已有的成熟技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上加以改進，縮短研發(fā)時間，這正是后發(fā)優(yōu)勢。

首爾半導(dǎo)體正是有當(dāng)?shù)卣募夹g(shù)保護，不斷模仿，利用后發(fā)優(yōu)勢突破技術(shù)壁壘。這與當(dāng)年日本半導(dǎo)體和汽車公司，通過抄襲歐美設(shè)計工藝而起步異曲同工。

所以，對于更遲一步的中國企業(yè)來說，發(fā)揮中國工業(yè)擅長的模仿改造能力，劍走偏鋒、切入行業(yè)核心，不失為一條可行之路。若連模仿都困難，可以像臺灣人那樣去收購

在階段性成功之后，億光電子既沒有固步自封，也沒有盲目往上游擴張，而是策略性地投資上游廠商，將中下游獲得的資本，轉(zhuǎn)化為對上游的技術(shù)力量的控制。

探索突圍之路：臺灣億光電子布控上下游

首爾半導(dǎo)體的“技術(shù)模仿路線”，適用于那些已經(jīng)在LED技術(shù)上下過長時間功夫的企業(yè)。就像首爾半導(dǎo)體，在長期的模仿過程中，還要面對和日亞公司專利糾紛的壓力。一場官司在全世界各個市場打上四年之久，可見這條路需要強大的忍耐力和堅定的自信。

對習(xí)慣了走下游短期市場、追求短平快效益的中國內(nèi)地企業(yè)來說，有沒有更好的途徑呢？我們把目光投向了臺灣LED照明的領(lǐng)軍企業(yè)——“億光電子”的身上。

臺灣的LED產(chǎn)業(yè)始于1970年代初期，發(fā)展至今，已成為全球LED生產(chǎn)制造的重要地區(qū)。自2000年以來，產(chǎn)值已經(jīng)達到世界第二，僅次于日本——2007年全球LED總產(chǎn)值達67億美元，其中有25%來自于臺灣。

但從2007年起，臺灣LED企業(yè)集體跳水，股價紛紛跑輸大盤，為什么？一是下游需求放緩，同時大量工廠遷往成本更低的中國內(nèi)地，產(chǎn)品整體利潤率下降。

就行業(yè)本質(zhì)而言，臺灣企業(yè)的技術(shù)專利大量集中于中下游的芯片封裝和照明應(yīng)用。相比較上游核心專利的集中和覆蓋面廣，這類下游的應(yīng)用層面專利則相對分散，僅僅附庸與產(chǎn)業(yè)核心的邊緣。因而不能進行集權(quán)和分權(quán)，并作向上突入“核心利益圈”的嘗試。而臺灣億光電子，則在眾多臺灣燈企中一枝獨秀。

公司于1983成立，幾十年來，一直專注于LED芯片封裝。在1996年，億光電子成功研發(fā)出“表面貼裝器件封裝技術(shù)”SMD，成為這一領(lǐng)域的老大，是LG、夏普、三星等LED液晶電視廠商的主要供應(yīng)商，月產(chǎn)能約10億顆，年銷售額近3億美元。

在階段性成功之后，億光既沒有固步自封，也沒有盲目往上游擴張，而是選擇策略性地投資上游廠商，將中下游獲得的資本，轉(zhuǎn)化為對上游的技術(shù)力量的控制。

在上游，億光已是晶電（臺灣龍頭芯片廠）、泰谷和廣鎵等LED芯片廠的主要股東。而在2009年，晶電投資7.2億元，占泰谷19.9%股權(quán)，成為泰谷最大股東（同時億光占泰谷15.9%），而億光也是晶電最大法人股東。

經(jīng)過這樣一輪的合縱連橫，臺灣上游晶粒廠已紛紛進入億光的勢力范圍，使得億光未來資源無缺。這也使得億光成為在LED上游外延布局最完整的封裝廠，并與國際照明大廠歐司朗達成全部專利交叉授權(quán)。

通過月銷售的排行，可以明顯的看出，億光電子是臺灣LED封裝產(chǎn)業(yè)的龍頭，大幅領(lǐng)先后面的競爭者。而其控制的“晶電”，則是臺灣芯片產(chǎn)銷量第一。

在下游，億光亦強化中國內(nèi)地照明市場的布局，充分挖掘其生產(chǎn)能力和成本優(yōu)勢。

億光在原有“廣州恒光電子有限公司”的基礎(chǔ)上，2009年與“上海亞明燈泡廠”合資設(shè)立“上海亞明固態(tài)照明”。又與“廈門市軟件產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展公司”簽約，共同建設(shè)“廈門市現(xiàn)代照明應(yīng)用設(shè)計與創(chuàng)業(yè)中心”。

之所以說億光的經(jīng)驗值得借鑒，是因為，它位于產(chǎn)業(yè)鏈中游，通過有選擇地投資控股上游技術(shù)型企業(yè)，從而控制技術(shù)，做突入“核心區(qū)域”的嘗試。

對照明行業(yè)，中國企業(yè)普遍存在一個誤區(qū)，即認為照明是個低技術(shù)低門檻行業(yè)，要想成功必先做好渠道，樹好品牌。殊不知，這股不正之風(fēng)正好暴露了中國照明企業(yè)貪圖短、平、快的致命弱點。

通過以上研究后，我們發(fā)現(xiàn)迅速崛起的年輕企業(yè)，如日亞化學(xué)，首爾半導(dǎo)體以及臺灣的億光電子，都是通過各種努力，在對核心技術(shù)的掌控上下了很大功夫，并通過申請專利，與擁有先進技術(shù)的企業(yè)交叉互換形成專利池，構(gòu)建行業(yè)壁壘實現(xiàn)集權(quán)。同時，通過分權(quán)以獲得更廣闊的市場和技術(shù)優(yōu)勢。在集權(quán)和分權(quán)的之間找到平衡點，最充分地發(fā)揮技術(shù)效用。

而部分中國LED企業(yè)的專利，僅限于外觀設(shè)計和照明設(shè)計等及其細分的領(lǐng)域，高度不夠，沒有集權(quán)能力。

中國企業(yè)該從何入手、掌握核心技術(shù)呢？

像日亞化學(xué)那樣，直接由上游尖端技術(shù)切入，對資金和人才的要求過高，與實情不符?？上?strong>首爾半導(dǎo)體學(xué)習(xí)，模仿并改進已有技術(shù)，繞開專利，以求新突破。

若連模仿都困難，可再參照億光的作法，由中游相對成熟的封裝技術(shù)入手，投資優(yōu)秀的上游廠商。

中國企業(yè)需要以具有議價能力的技術(shù)，突入以大廠為核心的圈子。再以技術(shù)為武器，形成聯(lián)盟。通過分權(quán)發(fā)揮產(chǎn)能優(yōu)勢，拓寬市場，讓技術(shù)獲得更多應(yīng)用。