真正的武士永遠不會去編寫軟件。”這是在日本企業(yè)界流傳甚廣的一句話，因為硬件的斗爭更像武士之間實打實的搏斗。

如果你想知道日本的電子企業(yè)現(xiàn)在的情況怎樣，那就去搭一趟東京地鐵吧。

東京地鐵內是不允許打電話的，不過那里有3G信號，所以你會看見乘客都低著頭忙著玩他們的3G設備。

他們用的是什么設備?粗略觀察，一個車廂里八成的人都在用蘋果的iPhone。

雖然這不是一個嚴謹?shù)慕y(tǒng)計，但這個數(shù)據(jù)也足以說明某些問題。曾幾何時，人人都在聽索尼Walkman，但現(xiàn)在，蘋果和三星才是主流，即便在索尼的老家也如此。

這種狀況也在日本電子企業(yè)的財務報表上得到體現(xiàn)——這些巨頭的財務數(shù)據(jù)都是血淋淋的：索尼今年或許會小賺一點，這將是2008年以來第一次盈利;松下預計今年虧損90億美元;規(guī)模比起前面這些公司小許多的夏普，也在巨虧，如果沒有一筆大量的現(xiàn)金注入，恐怕它很難再活多一年。

這些一度統(tǒng)治世界的日本消費電子巨頭為何淪落至此，到底又是哪里出了問題?

“數(shù)字革命”惹的禍

“日本電子巨頭是被數(shù)字革命擊倒的。”常住東京的經濟學家格哈德·法索爾(Gerhard Fasol)說。

在格哈德看來，昔日這些巨頭是在復雜的電器原件上建立起自己的王國的，比如彩電、收音機、錄音機、冰箱、洗衣機，以及足以代表一個時代的CD、DVD播放機，但數(shù)字時代到來，世界變了。索尼Walkman就是個典型例子，它里面并沒有軟件，全是機械的。“現(xiàn)在的世道是你一定要有軟件業(yè)務，和以前完全不一樣了。”

數(shù)字革命不僅改變了電子設備的運作方式，也改變了它們的制作過程。隨著生產轉移到成本較低的國家，整個制造模式也發(fā)生了變化。這讓日本制造商承受了巨大的壓力。

“你看蘋果公司，他們制造的iPod和iPhone的利潤率至少有50%。人們都說蘋果產品是在中國制造，但一臺iPhone中國制造方可能只分得3%的利潤。所以，像松下這種規(guī)模的公司，還是依賴制造，自然很難賺大錢。他們其實應該做得更多。”格哈德說。

與索尼和夏普不同，今年66歲的日立總裁中西宏明(Hiroaki Nakanishi)在2010年看見公司財務狀況和國內同行一樣慘烈時，做出了一個非常“不日本”的決定——關閉或出售虧損部門，其中多數(shù)都是消費電子產品。

“數(shù)字技術把一切都改變了。比如電視制造業(yè)，現(xiàn)在一個芯片就能夠做到高清的顯像質量，而且誰都能做到。這也意味著，在成本和價格上，韓國和中國的對手現(xiàn)在更有優(yōu)勢。”中西宏明說。

過去，日立曾憑借優(yōu)秀的工藝在業(yè)內擁有著良好的口碑。但現(xiàn)在，角逐的戰(zhàn)場已從制造工藝前移到誰擁有最佳的銷售和市場策略，誰又有最高額的廣告預算。中西宏明說，如今日本的企業(yè)都有些跟不上形勢。

“整個行業(yè)的結構都變了，我們無法適應現(xiàn)在的環(huán)境，所以日立放棄了那些部門。”中西宏明說。與日立類似，東芝公司也在2012年5月宣布不再制造LCD電視，價格、全球競爭、匯率等都是原因之一。

“專守”文化成阻礙

《華爾街日報》認為，這些日本企業(yè)的問題，都出在他們早年的優(yōu)點上：專守“monozukuri”(即制造的藝術)，只追求硬件卓越。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

日本的造物文化歷來突出，社交游戲公司Gree創(chuàng)始人田中良和曾對媒體這樣說過：“日本社會的整個身份認知是與制造業(yè)聯(lián)系在一起的，如果你不生產實物產品，人們對你的態(tài)度，就好像你在做什么靠不住的事。”

“真正的武士永遠不會去編寫軟件。”這是在日本企業(yè)界流傳甚廣的一句話，因為硬件的斗爭更像武士之間實打實的搏斗。這個理念，也讓日本企業(yè)在介紹自己的電子產品時更喜歡強調最薄最小，卻總是忽略一些對用戶而言真正重要的因素，比如易操作性。

2004年，技術分析師麥克·蓋丁伯格在日本出差時曾被索尼新推出的電子閱讀器Librie吸引了好一陣，以為這款產品很快也會風靡美國，但結果并沒有。這款產品的軟件是日本做的，一定需要用電腦下載書籍，而且選擇很有限。所以，更加開放、輕巧的亞馬遜電子閱讀器kindle后起而勝之，如今還有幾個人記得Librie呢?

優(yōu)秀的硬件和糟糕的用戶體驗，幾乎可以概括日本電子企業(yè)近年來的產品特性。盡管十年前他們制造的手機就能上網(wǎng)、收發(fā)郵件，先進的制造技術也的確讓他們在手機、平板電視等領域獨領風騷多年，但他們太過于執(zhí)著硬件，如今他們的競爭對手卻找到了另一條路徑——通過軟件降低滿足用戶需求的成本。

競爭對手還快速進步了，通過簡單易用的軟件和在線服務來整合產品，也使用了更聰明的市場策略，比如索尼的電子閱讀器Librie，目標是在賣設備，而亞馬遜的kindle，實際上是在賣書。

“日本企業(yè)對自己的技術和制造能力過分自信了。我們丟掉了用戶視角。”松下總裁津賀一宏(Kazuhiro Tsuga)說。他在2012年6月上任，當時的松下，年虧損是該企業(yè)94年歷史中最嚴重的，約97億美元。

“榜樣”索尼

在所有深陷巨虧泥潭的日企中，索尼無疑是其中最具代表性的一個。

在蘋果崛起之前，索尼一直都是消費電子的時尚標桿，就連喬布斯也自稱是索尼的粉絲。“我還記得盛田昭夫送給我和史蒂夫每人一部Walkman。之前我們從未見過這樣的產品。史蒂夫為之癡迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，認真查看每一個零件，研究它是如何安裝、制作和打磨的。”曾任蘋果CEO的約翰·斯庫里這樣回憶起1980年代他們對索尼創(chuàng)始人盛田昭夫的那次拜訪。

“當時，他(喬布斯)感覺是‘進了天堂’。他不想學IBM，他想成為索尼。” 約翰·斯庫里說。

在其后的二十年里，除了學習索尼的精益制造的理念外(時至今日這仍是蘋果產品最具代表性的標簽之一)，喬布斯顯然也對盛田昭夫要打造完整視聽產業(yè)鏈的構想進行了認真的剖析，我們在后來的由iPod、iPhone、iPad加iTune音樂商店組成的蘋果完整商業(yè)鏈條上，多少都能看到盛田昭夫當年藍圖的影子。

為什么索尼自己沒有完成這種進化?那是因為盛田昭夫的繼承者只是在簡單地復制以往的成功模式，用CD取代磁帶就是這種現(xiàn)象的典型體現(xiàn)——索尼只想在介質上完成升級，而沒有考慮到一個嶄新的數(shù)字時代已經到來。后來的事情，大家都已熟悉，蘋果完成了對榜樣索尼的超越，從iPod到iPhone再到iPad，蘋果的每一種產品都是一種革命——軟硬結合，完整的生態(tài)鏈條，而索尼只能被動跟著蘋果的節(jié)奏推出相應的產品，試圖仍沿用傳統(tǒng)的硬件思維——精美的外形和細膩做工——來與對手較量，全然忽視了蘋果全產業(yè)鏈的威力。

所以，在過去的這十年中，索尼一直深陷創(chuàng)新力及執(zhí)行力放緩的困境，技術和產品的滯后也讓索尼在電視機、游戲機、手機等傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務上的市場份額，逐步被競爭對手侵蝕。2011年至2012年，索尼更是遭遇了16年來的最大虧損，股價及市值都跌至歷史最低。

公開財報顯示，整個2011財年(2011年4月至2012年3月31日)，索尼凈虧4567億日元(約合59億美元)，創(chuàng)下歷史新高;2012年雖然情況有所好轉，但仍未徹底走出虧損困境——截至2012年12月底之前的9個月時間里，索尼仍虧損509億日元(約5.4億美元)。為了實現(xiàn)2012財年扭虧的目標，今年2月索尼還將東京的一座辦公大樓以1110億日元(約12億美元)出售，據(jù)稱該交易將為2012財年計入410億日元的運營利潤。

面對持續(xù)的虧損，去年2月，英國人霍華德·斯金格將坐了近7年的索尼總裁兼CEO的位置讓給了在PlayStation業(yè)務和網(wǎng)絡娛樂業(yè)務中有出色表現(xiàn)的執(zhí)行副總裁平井一夫(Kazuo Hirai)。

平井一夫曾長期負責索尼娛樂部門，在音樂和游戲行業(yè)有著經驗豐富。為了重振索尼，平井一夫上任沒多久就做出了裁掉1萬名員工的決定，同時公布了“一個索尼(One Sony)”政策，宣布集中聚焦在三大“支柱”業(yè)務：移動、數(shù)碼影像和游戲。

但在今年2月，平井一夫在接受《華爾街日報》采訪時坦承，讓索尼重整旗鼓絕非易事，“我過去以為重振PlayStation業(yè)務將是我職業(yè)生涯中的最大挑戰(zhàn)，但如今看來并非如此，一個問題接著一個問題。”

就在2012財年財報即將公布之際，索尼又下調了多項業(yè)務的銷量預期：游戲機從3個月前的1000萬臺下調至700萬臺;電視從去年5月份的1750萬臺下調到1350萬臺……智能手機?索尼早已遠遠落后于蘋果和三星，其在美國市場的占有率幾乎為零。

“Brain country”

面對困境，日立總裁中西宏明已經決定讓日立回到它的核心業(yè)務上：重型機械工程。燃氣輪機、蒸汽輪機、核能工廠、高速列車，特別是在發(fā)展中國家，這些仍是他眼里能夠保持日立舉世無雙的領域。

“城際快車”是英國高鐵更新?lián)Q代計劃中的一部分，在該項目的競爭中，日立的列車就一路領先，拿下45億英鎊的訂單。

“在發(fā)展中國家，他們對一些大的基礎工程建設并沒有很專門的規(guī)劃和方法上的知識，我們有。這也不是簡單的賣機器而已，還包括了工程、規(guī)劃甚至一些項目的財務服務。整個過程一條龍，它們都是我們的優(yōu)勢。”

中西宏明的策略顯然奏效了，日立重新盈利。但對于其他企業(yè)來說，日子仍不好過。BBC認為，全球最大的市場——中國的消費者對日本電子產品的抵制也讓這些企業(yè)雪上加霜。

索尼、松下、夏普三者之中索尼總體實力最強，諷刺的是，索尼在賣人壽保險上賺的錢都要比它制造電子機器賺的多得多。松下和夏普則已經沒有那么多可以轉而依靠的業(yè)務了，投資失誤又讓事情更加糟糕。

2007年，夏普決定投資44億美金在大阪附近建立大型工廠生產平板電視，本以為這樣可以做到用比競爭對手低的成本生產大屏幕電視，然而他們錯了，對手們都擴充了產能并且降低了電視的售價。2012年3月，夏普不得不把這個工廠46%的股份賣給了臺灣的對手鴻海。2011財年，夏普虧損約47億美元。

格哈德說，就像上世紀五六十年代那樣，現(xiàn)在，這些日本企業(yè)恐怕又得向美國取經。

戰(zhàn)后，日本幾家電子企業(yè)抱團布局，齊心打造產業(yè)鏈，在當時資本高度集中的經濟環(huán)境下，中小企業(yè)很難找到發(fā)展空間，但在世界范圍內，這幾年的創(chuàng)新動力正是源自中小企業(yè)，比如美國硅谷。相比起大企業(yè)大財團，他們不教條，容易有火花。在特殊的經濟周期中，財團曾經貢獻巨大，而如今在急劇變化的環(huán)境里，卻顯得無所適從。

“你有很高品質的教育體系，又有很聰明的國民，你就要利用好這點。有時候這些價值并不只在制造業(yè)中體現(xiàn)，在軟件業(yè)也如此。而軟件在日本顯然是被忽視了。許多最成功的企業(yè)集中在硅谷不是偶然，像思科、甲骨文這樣的公司就不會被韓國的競爭者影響。日本必須成為一個‘Brain country’，就像瑞士或者英國那樣。”格哈德說。