剖析：輝煌太陽能折翅后能否再騰飛？
[導(dǎo)讀]2000年前后，位于江蘇淮安的輝煌太陽能公司銷售額一度突破2億元，遠(yuǎn)超當(dāng)年勢(shì)頭正旺的清華陽光與皇明。憑借高達(dá)4000多人的全國(guó)直銷體系以及獨(dú)特的“光電互補(bǔ)”、“自動(dòng)上下水”、“管道排空閥”等技術(shù)功能，成為市場(chǎng)的
2000年前后，位于江蘇淮安的輝煌太陽能公司銷售額一度突破2億元，遠(yuǎn)超當(dāng)年勢(shì)頭正旺的清華陽光與皇明。憑借高達(dá)4000多人的全國(guó)直銷體系以及獨(dú)特的“光電互補(bǔ)”、“自動(dòng)上下水”、“管道排空閥”等技術(shù)功能，成為市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。
但好景不長(zhǎng)。在達(dá)到了企業(yè)發(fā)展的巔峰期后，輝煌在一輪“國(guó)退民進(jìn)”的改革大潮中于2004年陷入困境：破產(chǎn)倒閉、老板下課等傳言在坊間頻頻傳出。作為淮安市的重點(diǎn)企業(yè)、中國(guó)光熱市場(chǎng)的一面旗幟，輝煌卻在中國(guó)光熱市場(chǎng)迎來黃金發(fā)展期時(shí)陷入泥潭。
2005年初，輝煌太陽能的股權(quán)再度被淮安市政府作為項(xiàng)目對(duì)外招商。而澳門蓮花衛(wèi)視的控股股東航某將輝煌收入囊中。隨后，曾在上海某廣告公司任職的金揚(yáng)林為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)全面入主輝煌。
行業(yè)觀察家指出，從最初的“國(guó)退民進(jìn)”到現(xiàn)在的“民進(jìn)民退”，在這一次推動(dòng)輝煌太陽能“起死回生”的背后，還有一只隱性“資本推手”，以“低碳、新能源”概念為導(dǎo)向?qū)⑤x煌太陽能在短期內(nèi)迅速推向資本市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期規(guī)劃和循環(huán)可持續(xù)發(fā)展步伐，遭遇資本客的短期逐利性，輝煌到底是誰的？輝煌又將如何避免不再陷入資本客的陷阱？輝煌的合作伙伴、經(jīng)銷商、消費(fèi)者的利益如何避免不為資本客利用？這一系列問題拷問著輝煌的未來，卻找不到清晰的答案。
曾經(jīng)的輝煌
1997年，輝煌太陽能作為淮安市環(huán)保局下屬的一家企業(yè)，由原淮安環(huán)保局副局長(zhǎng)朱延文牽頭創(chuàng)立。在短短的幾年間，朱延文以“先有市場(chǎng)后有工廠”的操作市場(chǎng)，將輝煌的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)鋪到了全國(guó)除了西藏之外的所有地區(qū)。再憑借“光電互補(bǔ)”、“管道排空閥”等獨(dú)特的產(chǎn)品功能，將輝煌的品牌和產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)上一炮打響，前景看漲。
企業(yè)做大很容易，但做大后如何保持碩果，對(duì)于當(dāng)年輝煌的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。行業(yè)觀察家孫雷指出，當(dāng)時(shí)在輝煌發(fā)展中有三大矛盾：市場(chǎng)快速增長(zhǎng)與企業(yè)對(duì)市場(chǎng)管控的矛盾、規(guī)模的快速壯大與企業(yè)內(nèi)部管理水平低下的矛盾、盲目以市場(chǎng)利益最大化與輕視產(chǎn)品質(zhì)量管控的矛盾。
在2000年前后，輝煌太陽能內(nèi)部展開了三次大的股改，從一家國(guó)有企業(yè)變身成擁有1000多人股東的股份制企業(yè)。在這種“國(guó)退民進(jìn)”的大潮中，創(chuàng)業(yè)者迫不及待地分食創(chuàng)業(yè)成果。一位知情人士透露，當(dāng)年輝煌對(duì)營(yíng)銷人員管理非?；靵y，經(jīng)常將客戶的錢打到私人賬戶，然后又從聯(lián)合商家騙取工廠的各項(xiàng)政策支持費(fèi)用。同時(shí)，當(dāng)年輝煌的拳頭產(chǎn)品“管道排空閥”所提出的“一開籠頭就有熱水”的概念很好，但產(chǎn)品故障卻頻頻發(fā)生。
未知的輝煌
2006年，全新的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐輝煌，拉開了企業(yè)在新的資本結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制下的起航之路。記者注意到，以金揚(yáng)林、何中華為代表的高管團(tuán)隊(duì)通過改變企業(yè)營(yíng)銷模式，將此前的直營(yíng)模式變成代理制，甩掉了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的一塊大包袱。同時(shí)，又開始加大對(duì)品質(zhì)的管理力度，以“管道排空閥”為突破口，推出了新的特色產(chǎn)品功能。短期內(nèi)，這一系列卓有成效的市場(chǎng)改革措施，一度推動(dòng)了輝煌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的元?dú)饣謴?fù)。
記者從2007年11月23日由淮安市人民政府批準(zhǔn)的一份輝煌太陽能國(guó)有股權(quán)公開轉(zhuǎn)讓書中看到，淮安市政府對(duì)當(dāng)年由淮安市環(huán)保局出資41.70萬元，占總股本的2.07%持牌出售。
同時(shí)，在輝煌現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)中，周華成出資1576.69萬元，占78.1%；顏中民出資377.77萬元，占18.71%；錢佩佩出資3.26萬元，占0.16%；袁磊出資3.87萬元，占0.19%。
在淮安市政府的一份《淮安市2008年經(jīng)濟(jì)體制改革要點(diǎn)》中，輝煌太陽能被列入“深化重點(diǎn)骨干企業(yè)股份制改革，推進(jìn)企業(yè)上市”計(jì)劃中。2009年12月，輝煌太陽能獲得東方富海、漢理資本和國(guó)晶創(chuàng)投等3家國(guó)內(nèi)知名投資機(jī)構(gòu)數(shù)千萬元的風(fēng)險(xiǎn)投資。
有業(yè)內(nèi)人士指出，自2006年以來，輝煌在國(guó)內(nèi)太陽能市場(chǎng)由于人員和渠道的調(diào)整，雖然市場(chǎng)業(yè)績(jī)有所反彈恢復(fù)，但已大不如從前。當(dāng)前在市場(chǎng)上，桑樂、力諾瑞特、海爾、太陽雨等新興品牌快速崛起，輝煌反彈空間有限。更有輝煌太陽能商家擔(dān)心，金揚(yáng)林為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，以短期的市場(chǎng)業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，往往會(huì)采取一些短期內(nèi)提升業(yè)績(jī)的手段，忽視企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃。對(duì)于隱藏在輝煌背后的眾多投資機(jī)構(gòu)，一旦輝煌上市后實(shí)現(xiàn)投資的業(yè)績(jī)翻番便會(huì)撤退，這對(duì)于輝煌長(zhǎng)期的發(fā)展顯然是存在著很大變數(shù)。
但好景不長(zhǎng)。在達(dá)到了企業(yè)發(fā)展的巔峰期后，輝煌在一輪“國(guó)退民進(jìn)”的改革大潮中于2004年陷入困境：破產(chǎn)倒閉、老板下課等傳言在坊間頻頻傳出。作為淮安市的重點(diǎn)企業(yè)、中國(guó)光熱市場(chǎng)的一面旗幟，輝煌卻在中國(guó)光熱市場(chǎng)迎來黃金發(fā)展期時(shí)陷入泥潭。
2005年初，輝煌太陽能的股權(quán)再度被淮安市政府作為項(xiàng)目對(duì)外招商。而澳門蓮花衛(wèi)視的控股股東航某將輝煌收入囊中。隨后，曾在上海某廣告公司任職的金揚(yáng)林為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)全面入主輝煌。
行業(yè)觀察家指出，從最初的“國(guó)退民進(jìn)”到現(xiàn)在的“民進(jìn)民退”，在這一次推動(dòng)輝煌太陽能“起死回生”的背后，還有一只隱性“資本推手”，以“低碳、新能源”概念為導(dǎo)向?qū)⑤x煌太陽能在短期內(nèi)迅速推向資本市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期規(guī)劃和循環(huán)可持續(xù)發(fā)展步伐，遭遇資本客的短期逐利性，輝煌到底是誰的？輝煌又將如何避免不再陷入資本客的陷阱？輝煌的合作伙伴、經(jīng)銷商、消費(fèi)者的利益如何避免不為資本客利用？這一系列問題拷問著輝煌的未來，卻找不到清晰的答案。
曾經(jīng)的輝煌
1997年，輝煌太陽能作為淮安市環(huán)保局下屬的一家企業(yè)，由原淮安環(huán)保局副局長(zhǎng)朱延文牽頭創(chuàng)立。在短短的幾年間，朱延文以“先有市場(chǎng)后有工廠”的操作市場(chǎng)，將輝煌的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)鋪到了全國(guó)除了西藏之外的所有地區(qū)。再憑借“光電互補(bǔ)”、“管道排空閥”等獨(dú)特的產(chǎn)品功能，將輝煌的品牌和產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)上一炮打響，前景看漲。
企業(yè)做大很容易，但做大后如何保持碩果，對(duì)于當(dāng)年輝煌的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。行業(yè)觀察家孫雷指出，當(dāng)時(shí)在輝煌發(fā)展中有三大矛盾：市場(chǎng)快速增長(zhǎng)與企業(yè)對(duì)市場(chǎng)管控的矛盾、規(guī)模的快速壯大與企業(yè)內(nèi)部管理水平低下的矛盾、盲目以市場(chǎng)利益最大化與輕視產(chǎn)品質(zhì)量管控的矛盾。
在2000年前后，輝煌太陽能內(nèi)部展開了三次大的股改，從一家國(guó)有企業(yè)變身成擁有1000多人股東的股份制企業(yè)。在這種“國(guó)退民進(jìn)”的大潮中，創(chuàng)業(yè)者迫不及待地分食創(chuàng)業(yè)成果。一位知情人士透露，當(dāng)年輝煌對(duì)營(yíng)銷人員管理非?；靵y，經(jīng)常將客戶的錢打到私人賬戶，然后又從聯(lián)合商家騙取工廠的各項(xiàng)政策支持費(fèi)用。同時(shí)，當(dāng)年輝煌的拳頭產(chǎn)品“管道排空閥”所提出的“一開籠頭就有熱水”的概念很好，但產(chǎn)品故障卻頻頻發(fā)生。
未知的輝煌
2006年，全新的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐輝煌，拉開了企業(yè)在新的資本結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制下的起航之路。記者注意到，以金揚(yáng)林、何中華為代表的高管團(tuán)隊(duì)通過改變企業(yè)營(yíng)銷模式，將此前的直營(yíng)模式變成代理制，甩掉了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的一塊大包袱。同時(shí)，又開始加大對(duì)品質(zhì)的管理力度，以“管道排空閥”為突破口，推出了新的特色產(chǎn)品功能。短期內(nèi)，這一系列卓有成效的市場(chǎng)改革措施，一度推動(dòng)了輝煌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的元?dú)饣謴?fù)。
記者從2007年11月23日由淮安市人民政府批準(zhǔn)的一份輝煌太陽能國(guó)有股權(quán)公開轉(zhuǎn)讓書中看到，淮安市政府對(duì)當(dāng)年由淮安市環(huán)保局出資41.70萬元，占總股本的2.07%持牌出售。
同時(shí)，在輝煌現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)中，周華成出資1576.69萬元，占78.1%；顏中民出資377.77萬元，占18.71%；錢佩佩出資3.26萬元，占0.16%；袁磊出資3.87萬元，占0.19%。
在淮安市政府的一份《淮安市2008年經(jīng)濟(jì)體制改革要點(diǎn)》中，輝煌太陽能被列入“深化重點(diǎn)骨干企業(yè)股份制改革，推進(jìn)企業(yè)上市”計(jì)劃中。2009年12月，輝煌太陽能獲得東方富海、漢理資本和國(guó)晶創(chuàng)投等3家國(guó)內(nèi)知名投資機(jī)構(gòu)數(shù)千萬元的風(fēng)險(xiǎn)投資。
有業(yè)內(nèi)人士指出，自2006年以來，輝煌在國(guó)內(nèi)太陽能市場(chǎng)由于人員和渠道的調(diào)整，雖然市場(chǎng)業(yè)績(jī)有所反彈恢復(fù)，但已大不如從前。當(dāng)前在市場(chǎng)上，桑樂、力諾瑞特、海爾、太陽雨等新興品牌快速崛起，輝煌反彈空間有限。更有輝煌太陽能商家擔(dān)心，金揚(yáng)林為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，以短期的市場(chǎng)業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，往往會(huì)采取一些短期內(nèi)提升業(yè)績(jī)的手段，忽視企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃。對(duì)于隱藏在輝煌背后的眾多投資機(jī)構(gòu)，一旦輝煌上市后實(shí)現(xiàn)投資的業(yè)績(jī)翻番便會(huì)撤退，這對(duì)于輝煌長(zhǎng)期的發(fā)展顯然是存在著很大變數(shù)。
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