王如晨
2000年夏天，柳傳志喊出一個(gè)口號(hào)，說(shuō)到2005年，聯(lián)想的營(yíng)收要達(dá)到100億美元，為保證在2010年以前進(jìn)入世界500強(qiáng)奠定基礎(chǔ)。
真被他說(shuō)準(zhǔn)了。2005年，聯(lián)想營(yíng)收超過(guò)100億美元。2008年，它的名字首度出現(xiàn)在《Fortune》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜上，盡管只是倒數(shù)第二。
能看到聯(lián)想集團(tuán)的努力，原因是，2000年至2004年，聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)收一直在30多億美元左右波動(dòng)。5年70億美元的差距，柳傳志承認(rèn)是“一個(gè)很大的距離”，必須制定戰(zhàn)略路線，定下來(lái)應(yīng)該做什么和不做什么。
并購(gòu)助推
當(dāng)時(shí)他說(shuō)了兩條路線。其一，學(xué)習(xí)國(guó)外公司，追求專精和縱深，某一領(lǐng)域做大，成為國(guó)際巨頭，比如英特爾、思科、戴爾、Sun等；其二，只在本土發(fā)展而把業(yè)務(wù)面做寬，從一種產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展到信息服務(wù)業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在看來(lái)，這也是“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”的另一種說(shuō)法。
根據(jù)當(dāng)時(shí)聯(lián)想情況，他選了第二條路。從1994年起，盡管在資金、管理能力、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源等方面遠(yuǎn)不如IBM、惠普等巨頭，但是，聯(lián)想熟悉中國(guó)市場(chǎng)與客戶，既然主戰(zhàn)場(chǎng)在中國(guó)，那就必須發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，那個(gè)6年周期，聯(lián)想確實(shí)在市場(chǎng)上逐步占據(jù)上風(fēng)。
但這條路充滿了波折。聯(lián)想這一過(guò)程中，橫向布局過(guò)多，多元化帶有盲目的特征。事實(shí)上，它在互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)方面的布局最終都失敗了，導(dǎo)致4年過(guò)去，PC主業(yè)仍只有30億美元的營(yíng)收水平。而那時(shí)，TCL、海爾均已邁入1000億元人民幣營(yíng)收門檻，正朝全球500強(qiáng)目標(biāo)沖擊。
不知柳傳志當(dāng)時(shí)心里是否焦灼。到2004年左右，戴爾規(guī)模已是聯(lián)想10倍多，2005年?duì)I收達(dá)100億美元的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來(lái)艱難無(wú)比。
但2004年的一場(chǎng)并購(gòu)，卻成就了柳傳志的預(yù)言。2004年底12.5億美元收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，立刻讓聯(lián)想插上規(guī)模化翅膀。2005年，他兌現(xiàn)了諾言。又經(jīng)過(guò)一年多整合，2007年，聯(lián)想的規(guī)模達(dá)到歷史頂點(diǎn)，那年?duì)I收167.8億美元，從而借此進(jìn)入500強(qiáng)，它可是中國(guó)首個(gè)躋身全球500強(qiáng)的中國(guó)內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)。
但那也是迄今為止聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造的最高紀(jì)錄了。
如何沖破天花板？
過(guò)去3年，聯(lián)想年?duì)I收一直在160多億美元上下，2010年達(dá)到166億美元，沒能創(chuàng)造新紀(jì)錄。它也沒有再度出現(xiàn)在500強(qiáng)名單里。
這與全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)有一定關(guān)聯(lián)。但是，自從聯(lián)想借助收購(gòu)一躍成為千億元俱樂部成員后，它就好像變得有些疲態(tài)了。用聯(lián)想一位前中層的話，好像失去新目標(biāo)，動(dòng)力比以前弱化了，老覺得自己已經(jīng)是一家跨國(guó)巨頭了，心態(tài)確實(shí)不一樣。
這就像是一個(gè)新的拔苗助長(zhǎng)的案例。當(dāng)聯(lián)想完成收購(gòu)以及整合進(jìn)入中盤后，它卻開始持續(xù)虧損。其中，2008財(cái)年虧損2.26億美元，創(chuàng)下成立25年來(lái)最大虧損數(shù)字。
看上去不能全部怪經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響。因?yàn)?，同期?jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然也有一定下滑，但業(yè)績(jī)表現(xiàn)卻好于聯(lián)想。戴爾等對(duì)手還借并購(gòu)開始朝IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。而宏?則靠著上網(wǎng)本一舉拉開了與聯(lián)想的距離。
危急之下，聯(lián)想開始重組調(diào)整，此前被委以重任的海外高管開始被削權(quán)，部分則選擇辭職。而聯(lián)想本土派則走向前臺(tái)。不過(guò)，這一調(diào)整似乎沒能發(fā)揮明顯效果。龐大的聯(lián)想，似乎失去了收購(gòu)IBM PC之前的靈活與果斷，它在中國(guó)市場(chǎng)上無(wú)往不利的模式似乎也難以推行到海外。
創(chuàng)始人柳傳志最終復(fù)出。他上任后多次坦陳，巨虧的主要原因是聯(lián)想自己在管理方面出了問(wèn)題。比如，戰(zhàn)略不清晰、執(zhí)行力度不夠。楊元慶在財(cái)報(bào)會(huì)上略帶痛苦地說(shuō)，聯(lián)想戰(zhàn)略沒問(wèn)題，但過(guò)去出名的執(zhí)行力卻出現(xiàn)問(wèn)題，必須重塑。
楊元慶說(shuō)，這一階段落實(shí)和執(zhí)行戰(zhàn)略的不堅(jiān)決、不到位，導(dǎo)致聯(lián)想在金融危機(jī)中受傷比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更深。他說(shuō)，戰(zhàn)略層面“柳總”早已考慮成熟，就是執(zhí)行層面出了問(wèn)題。
從那以后，聯(lián)想似乎開始淡化作為跨國(guó)巨頭的光環(huán)，開始重新回到柳傳志早年設(shè)立的發(fā)展方式上，那就是必須依托中國(guó)，將中國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)與模式復(fù)制到全球。
兩年來(lái)，聯(lián)想對(duì)于當(dāng)初規(guī)?；蟮牟ㄕ?，似乎已經(jīng)十分清醒。楊元慶談到500強(qiáng)時(shí)坦陳，世界500強(qiáng)，幾乎每年入圍最低門檻的企業(yè)，其營(yíng)收都要保持百分之十幾的增長(zhǎng)率；如果無(wú)法達(dá)到，“今年在里面，明年可能就出去了”，這種單純的規(guī)模化目標(biāo)不是聯(lián)想所要的，聯(lián)想必須在核心競(jìng)爭(zhēng)力上快速縮小與巨頭們之間的差距。
眼下聯(lián)想正在進(jìn)行著一場(chǎng)轉(zhuǎn)型，即以PC為依托，滲透到全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。在最近一年多的發(fā)言中，柳傳志、楊元慶已經(jīng)不再將龐大的惠普、戴爾作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是將蘋果作為唯一瞄準(zhǔn)的對(duì)象。