一位技術(shù)管理人員的20年工作經(jīng)歷和感悟（2）
[導(dǎo)讀]理想、激情、生存—— 一位技術(shù)管理人員的20年工作經(jīng)歷和感悟（2）
理想、激情、生存—— 一位技術(shù)管理人員的20年工作經(jīng)歷和感悟（2）
6. 激情歲月
那時候IT公司頭上有許多光環(huán)，在IT公司工作是時尚，先進(jìn)，高薪，有前途的象征，公司又是軍方和省市政府投資的公司，總裁又極富鼓動力。公司在高速擴(kuò)充中，尤其是銷售人員，很多畢業(yè)一年的大學(xué)生，就做了負(fù)責(zé)一個省的銷售公司經(jīng)理。大家都熱血沸騰，希望能成就一番事業(yè)。別說我們，就是國家科技部朱麗蘭到南京時，開始不愿意到公司來參觀，在市領(lǐng)導(dǎo)的勸說下，才答應(yīng)來10分鐘，來了也不愿坐，想看一下新品陳列室就走，結(jié)果總裁才介紹了5分鐘，就把她吸引得坐了下來，一直聽了40多分鐘。
我有了一個比較大的發(fā)揮空間，因地處深圳遠(yuǎn)離總部，也不太受干擾?？偛靡恢軄斫淮淮喂ぷ鳌Ｐ缕?strong>研發(fā)中心的工作地點(diǎn)是整一層樓，一半是大通間，一半是標(biāo)準(zhǔn)客房，有1600m2。中心相對獨(dú)立運(yùn)行，為員工提供高標(biāo)準(zhǔn)的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了對外有競爭力的薪水和勞保。員工沒有生活之優(yōu)?？偛玫南敕ㄊ窍Ｍ忾]式的管理，按項(xiàng)目需求進(jìn)人，做完了即可帶著產(chǎn)品到工廠去生產(chǎn)。中心成立了項(xiàng)目管理部，硬件研發(fā)部，PCB layout部，BIOS研發(fā)部，測試部，結(jié)構(gòu)設(shè)計部，整機(jī)研發(fā)部。
研發(fā)中心相對獨(dú)立實(shí)際上是一個有普遍意義的舉措，因?yàn)椴徽撌切劫Y待遇，工作模式，管理模式和研發(fā)人員特質(zhì)都與公司其它部門人員不同，我看到有的公司在將窗戶封閉的房子里做研發(fā)，大好新鮮空氣被隔在窗外，進(jìn)出要過安撿門?？吹竭@些，更感到要好好交流各自經(jīng)驗(yàn)和感受。
新品研發(fā)中心的研發(fā)目標(biāo)主要是PC整機(jī)及主板和周邊卡，我從南京挑了些大學(xué)生也在深圳招聘了一些工程師，整機(jī)研發(fā)主要是測試，結(jié)構(gòu)設(shè)計和外觀設(shè)計。主板研發(fā)開始想依靠臺灣的主板研發(fā)工程師來帶技術(shù)，也合作了半年，發(fā)現(xiàn)臺灣工程師對自己的技術(shù)很保守，我們很難學(xué)到深層次的技術(shù)。臺灣工程師撤回后，我們定的策略是依靠Intel VIA等Chipset 廠商提供硬件技術(shù)支持，依靠AWORD在BIOS方面給我們支持。開始了我們真正的自主研發(fā)板卡。
我面臨兩種情況，一種是整機(jī)研發(fā)，其產(chǎn)品技術(shù)是我掌握之中的；另一種是主板和周邊卡研發(fā)，其產(chǎn)品技術(shù)是我的弱項(xiàng)。這個問題是我碰到的新問題，實(shí)際上，它有一定的普遍性，象PDA，Notebook,這樣的產(chǎn)品也是如此，可能沒有一個人能掌握其需要的全部技術(shù)。對自己不深入掌握技術(shù)的產(chǎn)品研發(fā)，怎樣管理，成為我后面10年技術(shù)管理生涯的主要研究內(nèi)容。
為了確保成功，也為了滿足大家躍躍欲試的心情，我們成立3個主板設(shè)計組，設(shè)計同一塊主板，我們根據(jù)能獲得的技術(shù)支持資源，決定做VIA MVP4 Chipset 支持100外頻主板。同時，我們還安排了10/100MHz自適應(yīng)LAN card和56K Modem card的設(shè)計以及10/100MHz自適應(yīng)16port Hub的設(shè)計，我們采用的主芯片都是芯片廠商剛剛推出的有市場競爭力的產(chǎn)品。
在研發(fā)中心副總的位上我自然比別人要多研究新產(chǎn)品的管理方法，而不是陷入技術(shù)細(xì)節(jié)之中。我制定了一系列的研發(fā)流程，包括一些子研發(fā)流程，例如，PCB layout流程，測試流程；也建立了非常open的技術(shù)研討會制度；對每個產(chǎn)品都定了schedule，每周update一次，因?yàn)樾率直容^多，我特別注意了過程管理，在每一個研發(fā)階段都會舉行技術(shù)評審會。
階段性的技術(shù)評審會，對一個由成熟工程師組成的team也許不重要，但對新手來說太重要了，我們是實(shí)質(zhì)性評審，絕不是走過場。如我們規(guī)定設(shè)計者占項(xiàng)目獎的80%，主審者占項(xiàng)目獎20%，責(zé)任同樣是這樣比率。在評審會上也紀(jì)錄其它參與者的觀點(diǎn)，特別是有不同意見時，不能達(dá)成共識時會記錄在案，作為今后驗(yàn)證，績效考核的依據(jù)。我還特別注意借助外力，象PCB圖會請VIA的資深工程師幫忙check 后再做。
項(xiàng)目 Schedule也分解的很細(xì)，具體到什么人，做什么事，什么時間做，做得怎么樣以及結(jié)果，10年前我還沒有看項(xiàng)目管理的書，完全是靠自己的琢磨。我的管理風(fēng)格是盯的緊，能今天做的就不明天做。我也比較善于安排并行作業(yè)。
項(xiàng)目管理主要是跟蹤Schedule的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)各專業(yè)工程師的工作，負(fù)責(zé)供貨商聯(lián)系，安排做Sample，做產(chǎn)品會議的招集人，總的來說就是做設(shè)計以外的所有工作，讓工程師專心關(guān)注技術(shù)。而產(chǎn)品的規(guī)格一般都是項(xiàng)目管理, 研發(fā)主管或更高領(lǐng)導(dǎo)也要參加討論的事。
各研發(fā)部長（象硬件研發(fā)部長）與項(xiàng)目管理怎么將職責(zé)劃分清楚？我的做法是在工程師沒有項(xiàng)目時，研發(fā)部長負(fù)責(zé)日常管理和技術(shù)培訓(xùn)，在工程師有項(xiàng)目時，負(fù)責(zé)審核工程師的工作輸出，并做技術(shù)指導(dǎo)。
在那段日子里，大家是鼓足干勁做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研讀，再交互講解，schematic也經(jīng)討論確定，在PCB layout 時我們走了彎路，我們用的軟件是Power PCB,3人一組，每人做8小時，24小時連續(xù)作業(yè)，結(jié)果因沒有一個水準(zhǔn)高的做同籌，各人思路有差距，反復(fù)較多。在幾年后，我們用Allegro軟件，加上一個有經(jīng)驗(yàn)的工程師做同籌規(guī)劃和任務(wù)分配，可以做到9人布一塊板，一周完成（3組分別負(fù)責(zé)布一部分，3人一組，每人做8小時，24小時連續(xù)作業(yè)，Allegro有自動拼圖功能）。
經(jīng)過4~5個月的努力，這批新產(chǎn)品在北京新世紀(jì)飯店開了新產(chǎn)品技術(shù)發(fā)布會。作為業(yè)界的一匹黑馬，又推出了這樣一些自己設(shè)計的產(chǎn)品，業(yè)界是將信將疑。后來有一批記者和官員來參觀了我們的研發(fā)中心才冰釋前疑。這些產(chǎn)品都投入了量產(chǎn)，在MVP4主板的量產(chǎn)中，代工廠只能做到95%的良率，后來分析是設(shè)計余量不夠，具體有兩個因素，一個是元器件的“溫飄”，一個是元器件制造的本身偏差，這為我們提供了一個教訓(xùn)。
一個好的設(shè)計師，他一定要用心做事，技術(shù)上的事是躲不過去的，今天沒有仔細(xì)去核算上下兩種工作極限的狀況，明天一定會讓你十倍的頭痛?！疤斓莱昵凇本褪侵v的這個道理。
我當(dāng)時對人的要求是要主動，細(xì)心，開放，誠實(shí)。對所有進(jìn)入中心工作的成員，都宣講清楚，每一條都有正反方面的事例說明。如果違背，就是否決項(xiàng)，不能在中心工作。所以大家都非常open，技術(shù)上毫無保留。用我們總裁的話說就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能圍成大木盆，能盛很多水”。
我平時管理風(fēng)格還是很認(rèn)真的，對重復(fù)出現(xiàn)的錯誤我會嚴(yán)肅指出，包括后來我選的副手。開始有的人是很不適應(yīng)的，但后來看到是一視同仁，而且確實(shí)是為了把事做好，也慢慢能適應(yīng)了。我是一個急性格和追求完美的人，因此也是一個對自己和別人要求都比較高的人。我有我的一些不合常理的邏輯：當(dāng)兩人同出錯，我會批評跟我比較近的人；發(fā)產(chǎn)品獎金有爭議時跟我比較近的人，我也會給他少些。那時大家很融洽，每周末我基本上都會輪流請部分員工吃飯，這也是一種人際關(guān)系平衡方法。我從不報銷，雖然我有那個權(quán)力。不報銷一是省得解釋，二是自己很自信，從國企出來，原來外面的世界很精彩，自己很有競爭力，相信“千金散盡還復(fù)來”。
我的性格本質(zhì)上是屬于急性格的一類人，但一般時候看不出來。因?yàn)槲以谀暇r，公司午餐時間，我經(jīng)常會講一些故事，我講的故事往往是我自己獨(dú)特的思考，而不是說書本上的東西，這就引起了同事們的興趣和討論，常常是到了下午上班時間一群人還圍在哪里，津津有味的說不完。比如我說過，不要看現(xiàn)在江南這么富，其實(shí)原來江北更發(fā)達(dá)，理由之一就是：不論吃什么，江南人一概用“吃”一個字，而江北人則會用很多不同的動詞來說，象“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜，由此我推論中國的文明起源于黃河流域。我還說過，為什么重慶出美女，是因?yàn)榭箲?zhàn)時期中國精英大批去重慶的原故，其它象米脂，揚(yáng)州，上海，哈爾濱特征都是歷史上都有大批外來人口的遷徙。所以那時我給人的印象是隨和的人。在深圳容易發(fā)脾氣，客觀的說，主要是求勝心切，壓力大。我們總裁是郭臺銘那一類型的人。
我以前單位的黨委書記，見到所有員工都會微笑，后來做了廠長，壓力大了，很快臉上沒有了笑容，一年后又做了黨委書記，笑容才又回到了他臉上。我的好幾位同事，幾年后，在做了部門經(jīng)理后，都對我說過，現(xiàn)在可以理解你那時為什么那么急。不過我必須承認(rèn)的是，直到今天我的修養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的不夠，我仍然做不到“喜怒不露于色”。
公司是較早注重企業(yè)文化的企業(yè)，每個員工進(jìn)公司都會發(fā)企業(yè)文化手冊，其中的“同心創(chuàng)業(yè)，共享未來”，“陀螺理論”給我影響很大，前者是有現(xiàn)實(shí)的利益，公司買了一大塊地在為員工蓋宿舍，是看得見的；后者是很形象，說得是：陀螺在旋轉(zhuǎn)時才不會倒下，而且越快越穩(wěn)定，越不會倒下，所以大家要拼命工作才能贏。企業(yè)文化是一個想永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)的基石。其實(shí)好的企業(yè)文化道理不難理解，難的是員工的真正認(rèn)同和將其溶于工作中。我們那時的狀況，一方面公司急于要看到成果，一方面在深圳的年輕人一般都是干一份活，拿一份錢。因此能夠凝聚一批人材，在人員流動率比較高的深圳保持了人員穩(wěn)定，并且快速出了成果和人才。今天回頭看，主要靠的是3點(diǎn)：第一是公司有一定知名度，薪資福利對外有競爭力；第二是大家有事做，有技術(shù)學(xué)；第三部門風(fēng)氣正，獎罰分明。第一條是公司作用，后面的兩條有我和大家的努力。
7. 走入海爾
在一個社會大變革的時代，有時不是你不想穩(wěn)定，是企業(yè)做著做著就不行了，你不得不做新的選擇。1998年國家規(guī)定軍隊不準(zhǔn)經(jīng)商，在軍隊徹資，集團(tuán)人事變更，經(jīng)營管理等各方面的影響下，公司從全國性的大公司收縮成地方性的小公司，研發(fā)中心難以為續(xù)，宣布解散。我面臨新的選擇。這時國內(nèi)有很多家電企業(yè)想進(jìn)入IT業(yè)。經(jīng)過幾年的IT產(chǎn)品研發(fā)，我對IT產(chǎn)品有了一定的技術(shù)和市場感覺。我給TCL李東生，海爾張瑞敏，康佳陳偉榮，新科秦志尚，創(chuàng)惟黃宏生分別寫了mail 和Fax。海爾回復(fù)最快，結(jié)果是在深圳成立了深圳海爾信息科技有限公司，我們重新招聘了員工，這實(shí)際上是一個Design House 有25人。 海爾集團(tuán)總裁楊綿綿兼總經(jīng)理，我為常務(wù)副總經(jīng)理，我在同創(chuàng)的同事楊宏春為副總經(jīng)理
我們研發(fā)了“海爾小超人”PC，它實(shí)現(xiàn)了語音識別控制計算機(jī)，當(dāng)你進(jìn)行語音訓(xùn)練后，它就可以根據(jù)你的指令，自動開關(guān)機(jī)，并可以用語音提示你已安排的日程，語音識別部分做在一個兔子形狀的體內(nèi)，兔子手臂會動作，眼睛會發(fā)光。通過USB接口與PC相連。
我們還研發(fā)了基于ARM的以Creator 7209為主芯片的MP3，其功能包括播放多種格式的音樂如MP3/WMA/AAC，錄音，文件存儲和管理，復(fù)讀機(jī)的所有功能。
這兩個產(chǎn)品研發(fā)時有兩種意見，一種意見是先做最簡功能推上市，然后再進(jìn)一步做成系列產(chǎn)品，即一次規(guī)劃，分次實(shí)現(xiàn)；一種意見是，一次規(guī)劃，一次到位，能夠一鳴驚人。我的想法是前一種。楊宏春和集團(tuán)的計算機(jī)公司技術(shù)主管的想法是后一種，鑒于計算機(jī)公司實(shí)際上是我們的客戶，也考慮海爾付得起這個學(xué)費(fèi)，我同意按他們的想法做。結(jié)果由于技術(shù)上要解決的問題太多，產(chǎn)品上市一再推遲。
工程師研發(fā)產(chǎn)品往往追求性能指針，設(shè)計的產(chǎn)品能代表什么什么水平，追求他認(rèn)為有用的多而全的功能，往往忽視市場的時間需求和用戶的實(shí)際需求。有時候，當(dāng)影響公司的大局時，這種情況是一定要扭轉(zhuǎn)的。如果不影響公司的大局，通過事實(shí)來教育新人，可能效果更好。因?yàn)槟悴蛔屗嚕妥C明不了利弊。付這種成長的代價，其實(shí)也是體現(xiàn)一種企業(yè)文化。
海爾有個“8號會”，即每月的8號，集團(tuán)的經(jīng)理級以上的干部會，大家天南海北的集中到青島，地點(diǎn)在總部的海爾大學(xué)的階梯形教室，開會時用多個投影儀，每人坐位上有麥克風(fēng)。一般會上有三個內(nèi)容，第一部分是各生產(chǎn)公司，銷售公司的營業(yè)額排名，有準(zhǔn)備好的報表，時間10幾分鐘；第二部分是重點(diǎn)，是案例討論，案例有專人準(zhǔn)備。用錄象，錄音客觀反映這一個月發(fā)生在某個生產(chǎn)，技術(shù)，銷售環(huán)節(jié)的一件事。然后討論這件事的全過程，哪個環(huán)節(jié)做的對，哪個環(huán)節(jié)做的不對，對在那里，錯在那里，怎樣改善，這個案例重點(diǎn)放在管理層面，避開技術(shù)細(xì)節(jié)，以讓大家均可參與。討論由張瑞敏自己主持，這個時候，特別能體現(xiàn)張瑞敏的視角獨(dú)到之處，體現(xiàn)他的邏輯能力，洞察力和把壞事變?yōu)楹檬碌哪芰Α?nbsp;
海爾還有個“9號會”，即每兩個月的9號開新產(chǎn)品推介會，由在全國各地的10個研發(fā)公司和集團(tuán)空調(diào)，冰箱，電視等公司的設(shè)計所介紹這兩個月來的新產(chǎn)品，場面做得很大，有實(shí)物，有圖片，有演示。特別要介紹產(chǎn)品有什么市場“賣點(diǎn)”，產(chǎn)品處于同行的什么水平。然后由張瑞敏點(diǎn)評，最后由各銷售公司經(jīng)理填銷售需求表，任一產(chǎn)品銷售需求不足3萬臺，不能投產(chǎn)。
1999年，深圳高交會期間，我陪他看了展會，并請他到深圳海爾科技給工程師們講了話，張瑞敏說，做事關(guān)鍵是思路，海爾有品牌優(yōu)勢，服務(wù)優(yōu)勢，量大優(yōu)勢，你們做技術(shù)要善用這些優(yōu)勢，要借力去做技術(shù)整合，否則這幾個人能做成幾件事。他認(rèn)為，核心技術(shù)固然是核心競爭力，核心技術(shù)還是為了贏得用戶，在核心技術(shù)一時難求的時候，我們?nèi)绻呀?jīng)贏得了用戶和用戶的忠誠度，這就是核心競爭力。張瑞敏內(nèi)心充滿做第一的激情，但又充滿理智。外表氣定神閑，說話從不急躁，但一語中的，極富人格魅力，他是中國少有的思想家型企業(yè)家。
海爾在全國各地網(wǎng)羅人材，在北京，上海，深圳，西安等地成立了10個研發(fā)公司，以改變海爾的技術(shù)形象，這些研發(fā)公司投入較高，人員待遇也比集團(tuán)本部的技術(shù)/管理人員要好，在中下層也帶來一些管理上的沖突。
8. 學(xué)歷 能力 績效
沒有讀一所名牌大學(xué)是我心中永遠(yuǎn)的痛，這種痛主要來自于每一次的工作轉(zhuǎn)變，倒不見得再讀大學(xué)可以多學(xué)多少知識。象海爾的各地研發(fā)公司經(jīng)理除了我其它都是博士。其實(shí)后來工作中讀書還是有機(jī)會的，在熊貓集團(tuán)東方廠的時候就有過一次機(jī)會，后來因?yàn)槭稚嫌性O(shè)計項(xiàng)目，沒有去成，后來只去西電有過一次短期的培訓(xùn)。到了同創(chuàng)后，有了讀工程碩士的機(jī)會，我報了名，剛剛開始讀一個月，總裁要我去深圳做研發(fā)，我說要在南京讀書，他說，你看碩士畢業(yè)才多少工資？你去深圳都超過了那個工資，還要那個虛名干什么？結(jié)果是我又一次失去了再讀大學(xué)的機(jī)會，真是“失之東隅，得之榆?！薄?nbsp;
在今天的職場，很多的國內(nèi)企業(yè)第一看重的還是文憑。而外企的做法是對5年工作經(jīng)驗(yàn)以內(nèi)的人，其文憑占比較重要的錄取分?jǐn)?shù)；對5年工作經(jīng)驗(yàn)以上的人主要看其能力，績效，越是工作年齡長，其文憑占的錄取分?jǐn)?shù)就越小。
這里我抄一個小故事:
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學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)力才能代表將來
有一個博士分發(fā)到一家研究所上班，成為學(xué)歷最高的一個人。有一天，他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點(diǎn)了點(diǎn)頭，心想：跟這兩個大學(xué)畢業(yè)生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。正所長上完廁所，回程同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士又不好去問，心想自己是博士生哪！過一陣，副所長也站起來，走了幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。
這下子博士更是差點(diǎn)昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？想著, 想著, 博士生也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠(yuǎn)，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大學(xué)畢業(yè)生能過的水面，我博士生不能過。只聽到 “噗咚” 的一聲，博士生栽到了水里面去啦。
兩位所長趕忙將他拉了出來，問他為什么要下水?!博士反問：「為什么你們可以走過去呢？」兩所長相視一笑：「這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？」
學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)力才能代表將來。尊重經(jīng)驗(yàn)的人，才能少走彎路。一個好的團(tuán)隊，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊。
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一般的說，本科生比大專生基礎(chǔ)要好，工作能力也強(qiáng)些。但碩士就不一定比本科生工作能力強(qiáng)，博士也不一定比碩士工作能力強(qiáng)。尤其是長期來看，很難看出規(guī)律。所以說學(xué)歷好，不一定能力好，能力好不一定績效好。
能力好，不肯出力，自然績效不好；還有一種情況是個性問題，我就碰到過一個工程師在接研發(fā)項(xiàng)目時會提種種條件，往往因此失去做項(xiàng)目機(jī)會；難得接到項(xiàng)目，研發(fā)時碰到問題又老是說別人的問題，搞得左右都不協(xié)作，績效當(dāng)然不好。
世上有兩種成功的工程師，一種人是靠過人的聰明.。在熊貓集團(tuán)東方廠時我的上司丁石藤（現(xiàn)在復(fù)旦大學(xué)工作），后來在ABIT時的YT－lee都是屬于高智商的人，他們讀書不吃力，成績優(yōu)秀；工作績效也好，也不用靠加班熬夜。但這畢竟是屬于很難找到的極少數(shù)人，我這么多年和那么多工程師共事，真正聰明的人也就碰到2~3人。大部分人取得成功，確實(shí)要靠方法和勤奮。
9. 人脈關(guān)系
工作中建立起來的人脈關(guān)系因該說是自然形成的，互相間覺得比較投緣，就多了一些來往，各自工作中碰到技術(shù)問題，也可以交流一下。因?yàn)楣ぷ髁?0年，走過幾家公司，各種知識背景的人都認(rèn)識一些。每一次的工作變更，我都會把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比較多的人脈關(guān)系，這給后來的工作帶來很多方便。也有些人并沒共過事，僅一面之交，但也為今后留下了某種機(jī)緣。
我多年面試新員工有一個習(xí)慣，就是幫面試者倒一杯水。這源于自己的一種感覺，人家大老遠(yuǎn)趕過來，心情又緊張，喝口水應(yīng)該是需要的。還有就是第一天上班的新同事一般不會帶自己的杯子來，我也會讓助理給他倒一杯水。而且在從面試到新同事第一天上班，整個過程，我在公司HR規(guī)定的框架內(nèi)，要求部門助理做到讓新同事感到“賓至如歸”。來公司談事的供貨商FAE或sales到午飯時，我都會對同事說，多定個盒飯，讓人家吃過飯再走。這幾件小事使我添了一些朋友，也為公司贏得了一些口碑。有的沒被錄取的人給我寫mail，說應(yīng)聘多少公司，僅在你們這里受到了禮遇，以后有機(jī)會還是想來工作。
“以人為本”被很多公司列入企業(yè)文化，但怎樣變?yōu)閱T工的行動準(zhǔn)則，落實(shí)在細(xì)小的環(huán)節(jié)，那真是件困難的事。面對弱者，懷抱怎樣的心態(tài)，是一種修煉。我一直有一個做人的原則就是：遇弱不強(qiáng)，遇強(qiáng)不弱。
當(dāng)然問題的另一面就是要交接比自己強(qiáng)的人，這就象下棋一樣，要找高手，你才容易進(jìn)步，而且能幫你的，往往是比你強(qiáng)的人。弱者和強(qiáng)者之間怎么能取得一種資源互補(bǔ)，要運(yùn)用智能。這個技術(shù)問題在后面的“技術(shù)傳承”中再介紹。
社會變革和技術(shù)革新都會讓一些企業(yè)掉隊，經(jīng)歷了潮起潮落，心中的憂患意識是很強(qiáng)的。所以我一直以來都非常關(guān)注行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢，也特別關(guān)注行業(yè)前幾名企業(yè)的狀況，也有意識的參加一些技術(shù)論壇，展會認(rèn)識一些人。
說起來1980年代，各行業(yè)的技術(shù)人員都有全國性的技術(shù)交流會，對技術(shù)人員的水平提高和技術(shù)的發(fā)展是有益的；現(xiàn)在各公司技術(shù)相對封閉過分了，說起來是為了公司各自的利益，但得不償失。好在有網(wǎng)絡(luò)，在一些專業(yè)網(wǎng)站上，還是能交流很多知識的。
10. 臺資企業(yè)
上個世紀(jì)末，大型臺資IT企業(yè)紛紛投資長三角地區(qū)，特別是在蘇州地區(qū)。臺灣主板廠ABIT公司也又一次布局大陸。他們找到了我，希望我去幫ABIT籌建和管理ABIT大陸研發(fā)中心，這緣于前幾年在技術(shù)業(yè)務(wù)來往中建立的人脈關(guān)系和相互的了解。我想有幾件事給他們留了印象：有一次是他們供給我公司的產(chǎn)品有品質(zhì)問題，我一層層追蹤得不到結(jié)果的時候，打了很多電話，得到了他們研發(fā)處長的家庭電話，打過去，終于聯(lián)系上了，得到了明確的答案。那天是中秋節(jié)。我不是不知道公事一般不打家庭電話，但是做事突破常規(guī)，才能做成別人做不成的事。還有一次是一個項(xiàng)目的論證會，當(dāng)報告者在報效益評估數(shù)據(jù)卡殼時，我報出一連串?dāng)?shù)據(jù)，幫助解了圍。另外是他們看到我們的團(tuán)隊人員工作時的活力和我們的工程師與他們的工程師有沖突時我的客觀處理態(tài)度。
鑒于我家在南京和他們給我的良好待遇，2001年初我接收了這個中心常務(wù)副總經(jīng)理的職務(wù)(無總經(jīng)理)，從“0”開始籌建。我將深圳海爾信息科技有限公司常務(wù)副總經(jīng)理的職務(wù)向海爾集團(tuán)推薦，交給了我的副手楊宏春接任。
ABIT股票當(dāng)時剛在臺灣股市上市2年，成立這個研發(fā)中心可能更重要的是要一種效應(yīng)，因?yàn)檫@樣，臺灣股票就會漲。臺灣的總經(jīng)理一再強(qiáng)調(diào)不要急，技術(shù)人材的培養(yǎng)要很多年，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生慢慢培養(yǎng)。要有“永續(xù)經(jīng)營”的思想和做法。這也給了我一個比較好的環(huán)境，我那時已給自己定位為技術(shù)管理，因?yàn)橐龃罅康母鞣N培訓(xùn)，也使得我又一次去update和總結(jié)一些研發(fā)流程和績效考核方法，也去讀了大量的管理類書。這里面有很多話題 放在后面介紹 現(xiàn)在還是先說臺資企業(yè)。
大型臺資IT企業(yè)在臺灣都是股市上市公司，他們一般都已經(jīng)過了資本的原始積累階段，經(jīng)營上比較平穩(wěn)，不是那么急功近利，特別是在遵守政府法規(guī)，對員工的薪資福利方面是“明碼標(biāo)價”很規(guī)范的，包括對新來的員工和流失的員工，做的夠人性化。不象在大陸，即使有些名氣的一些公司做的也很不規(guī)范。
同規(guī)模的臺資企業(yè)比大陸企業(yè)的管理要先進(jìn)5~10年。就研發(fā)來說，EVT、 DVT review，零件承認(rèn)流程，新品試生產(chǎn)流程，網(wǎng)絡(luò)化的Debug review系統(tǒng)，ERP中的料號系統(tǒng)，BOM系統(tǒng)都是有效的流程化管理。就工廠的管理來說，均實(shí)現(xiàn)了基于網(wǎng)絡(luò)的電子化管理，我所在ABIT的工廠-----“羅禮科技”就有4套系統(tǒng)：A.用來考勤 /就餐 /門禁的刷卡系統(tǒng)；B.ERP中的BOM系統(tǒng)，MRP系統(tǒng)，C. SFIS(shop floor integrated system): 現(xiàn)場信息整合系統(tǒng)中的品質(zhì)管理系統(tǒng)；D.文件管理和簽核系統(tǒng)。這些管理手段大大減少了人為的失誤。就整體上說，目前大陸和臺灣的研發(fā)管理相比前者還是粗放形的，同樣寫一個流程，前者可能1頁就寫完了，后者可能要寫10頁。即便是IT行業(yè)的領(lǐng)軍團(tuán)隊也是有相當(dāng)差距，而后者的精細(xì)，嚴(yán)謹(jǐn)，制度化已是普遍達(dá)到的水平。
臺資企業(yè)為大陸企業(yè)帶來了技術(shù)和精細(xì)化的管理也提供了大量的就業(yè)的機(jī)會。
臺資企業(yè)薪資定的比較低是一個普遍現(xiàn)象比如同等工作，技術(shù)人員月薪在主要是歐美企業(yè)的蘇州工業(yè)園區(qū)比主要是臺資企業(yè)的蘇州新區(qū)高500圓。上海又比蘇州工業(yè)園區(qū)要高500~1000圓。站在員工角度，看到蘇州的房價飛漲，做10年也買不起一套房子，生活水準(zhǔn)不比上海低，如果沒有特別的吸引，流動在所難免。上海貴的是房價，他們會選擇在上海掙幾年錢，再到一個合適生存的城市。
臺資企業(yè)到大陸，短期主要是為了低價勞動力和降低其它營運(yùn)成本，中長期是為了占領(lǐng)大陸的市場和在大陸的生存發(fā)展。因此臺資企業(yè)對大陸技術(shù)人員是低技術(shù)的定位，他們并不想讓大陸技術(shù)人員真正掌握高端技術(shù)。臺資工廠紛紛遷移大陸，造成島內(nèi)大工廠批中低階員工的失業(yè)對臺灣研發(fā)工程師刺激很大的。這幾乎牽扯到臺灣家家戶戶，控制高技術(shù)向大陸轉(zhuǎn)移也是臺灣政府的政策。因此在臺資企業(yè)學(xué)不到深層次技術(shù)也是正常的了，而且一旦發(fā)現(xiàn)大陸工程師的快速成長，出于自身利益的保護(hù)，也必然要利用機(jī)會采取一些手段來遏制這種勢頭。
臺資企業(yè)在大陸的管理干部換人是頻繁的，我了解的一些公司部門主管基本上一年換一個，并且還有同時派了2個主管來，讓下面的工程師無所適從，還有一些臺干依靠權(quán)力在做管理，這都給工程師都留下了不好的感覺。在人際關(guān)系方面臺資企業(yè)有與國企一樣的弱點(diǎn)。我在ABIT蘇州研發(fā)中心常務(wù)副總經(jīng)理位上一做4年多，而且還兼職ABIT的工廠-----“羅禮科技”的工程部協(xié)理，是個例外。這不僅是指時間，還指職務(wù)，在臺資企業(yè)大陸的干部，一般做到課長就已經(jīng)碰到了“天花板”，這實(shí)際上也是大陸優(yōu)秀人材把臺資企業(yè)作為跳板的原因。
臺資企業(yè)到大陸，公司高階干部清楚的認(rèn)識到這是企業(yè)長期發(fā)展的必需動作，但中層和以下干部多數(shù)沒有做好這個準(zhǔn)備。他們還是沒有做長期的打算，也不和大陸員工做比較深入的交流，他們的交際圈子還是臺灣人，并沒有想融入當(dāng)?shù)厣鐣?nbsp;
11.建立規(guī)則
4年前，我在讀了大量的管理類書后，我得出了一個結(jié)論：那就是現(xiàn)代的管理源于西方，被日本發(fā)揚(yáng)光大，再被臺灣企業(yè)Copy，再逐步從東西方多個渠道傳到中國大陸企業(yè)。我寫了有3萬字的文章發(fā)表在中心辦的雜志上。不過今天我有新的想法，現(xiàn)代的管理思想有很多源于中國，實(shí)際上很多先進(jìn)的理念都有老子的“道德經(jīng)”孫子的“孫子兵法”和中國傳統(tǒng)文化的影子。例如老子的“無為而治”，與GE的“學(xué)習(xí)型組織”；孔子的“三人行必有我?guī)煛焙虶E的“無邊界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 麥克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理論假設(shè)”；德魯克(Peter F Drucker) 說的?“發(fā)揮每一個人的長處設(shè)法使其短處不表現(xiàn)出來，因?yàn)槿丝偸怯腥觞c(diǎn)而且?guī)缀醪豢赡芨淖儭睅缀跖c中國的“揚(yáng)長避短”如出一轍。等等。
在總部并沒有給我一些企業(yè)文化資料的情況下，我從已往的工作經(jīng)歷中感到了它的重要性，我自己寫了中心企業(yè)文化的文本，主要選取了同創(chuàng)，海爾，GE，HP，北電網(wǎng)絡(luò)的一些理念。為了大家能夠接受，又選了一些漫畫家鄭辛瑤的哲理漫畫做輔助，還選了早期由張蔚，沉冰主持的CCTV“對話”節(jié)目定期放給大家看(買的VCD)。用這些做為大家的日常行為準(zhǔn)則和培訓(xùn)素材。針對每一條款，同時也做了案例說明什么是我們提倡的，什么是我們不提倡的，什么是我們不能觸犯的“天條”。我的體會是一開始就把“游戲準(zhǔn)則”說清楚，這樣以后容易執(zhí)行。實(shí)際上我在一一面試時會請面試者填一個“企業(yè)文化” 選擇表，看看每一個人的選擇，是否大致符合我們的要求，并且我根據(jù)他(她)的答案，會再交流一下各自的看法，對他說清楚今后中心的運(yùn)作模式。
我們很難說有些行為準(zhǔn)則一定是對的，事實(shí)上行為準(zhǔn)則是根據(jù)公司的狀況的一種選擇和正確的運(yùn)用。是公司利益和員工利益的一種平衡。我始終認(rèn)為，沒有最好的管理只有最合適的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因?yàn)楸尘皸l件不同。
比如采用“團(tuán)隊合作”或“個人英雄”的做法。面對一個技術(shù)難題，在基本上都是新手的Team中，我們一定會多用“團(tuán)隊合作”，先大家討論分析再Debug的做法，依靠大家的智能來解決問題。而對一個成熟工程師，我們多會用“個人英雄”的做法，因?yàn)榭赡軐λ麃碚f，你還沒討論完，他已經(jīng)搞定了，在這一階段靠的是個人的力量。而后續(xù)，我們還是“團(tuán)隊合作”的思路，會要求他寫出Debug的思路和方法，以做技術(shù)傳承。有的工程師不愿意寫出來，這就是我們的否決項(xiàng)。不愿意做技術(shù)傳承的工程師，不能在這個中心工作，這就是我們的一個“天條”。
在建立規(guī)則方面，行為準(zhǔn)則是一個最基礎(chǔ)的東西。沒有這些做共識，在做項(xiàng)目時會有很多磨擦產(chǎn)生，那個時候，一方面要解決技術(shù)問題，一方面再要講基本觀念就難了。因此在新手的培訓(xùn)期，要花大力氣灌輸。
第2層面的規(guī)則是組織架構(gòu)，職責(zé)劃分。中心的主要項(xiàng)目是主板和VGA卡的研發(fā)，我們成立了項(xiàng)目管理部，硬件研發(fā)部，PCB layout部，BIOS研發(fā)部，測試部，人員規(guī)劃50人。我的打算是能夠找到一些做為每個部的技術(shù)骨干，其它成員按公司要求招聘應(yīng)屆生。我也特別找了硬件方面很有功力的李興中來做我的助手，BIOS工程師一直沒有合適人選。好在李興中是軟硬兼通，可以代管BIOS team，鑒于李興中還30不到，不想管行政事務(wù)，只愿意處理技術(shù)問題，我們定下了項(xiàng)目管理部除了做PM的工作外，還兼管中心的各部日常管理和考核的職責(zé)。我寫了各部的職責(zé)說明書，這樣就因地制宜的形成了矩陣式管理架構(gòu)。我的體會是職責(zé)劃分的越清楚越利于項(xiàng)目組成員的執(zhí)行，做事效率也越高，不會出現(xiàn)一件事多人重復(fù)做，或者一件事沒有人做。有一些公司不愿意在職責(zé)劃分上花些時間將其定義清楚，而是一味地要員工“主動”，那不是一個好的做法?！爸鲃印眱H應(yīng)該體現(xiàn)在兩人職責(zé)的交接處，沒法寫清楚的部分?！白鑫以撟觯f我該說”才是一個有序的團(tuán)隊。
第3層面的規(guī)則是研發(fā)流程，技術(shù)方法。我們又一次的update板卡的研發(fā)流程，這一次我們在研發(fā)流程中特別加了幾個內(nèi)容，一個是每一環(huán)節(jié)的工作輸入和工作輸出；另一個是每一環(huán)節(jié)的所需標(biāo)準(zhǔn)時間，這個時間是按一個成熟工程師做的時候需花的時間。當(dāng)項(xiàng)目有差異時，在績效考核時再評估；再一個是加了每一個子項(xiàng)目的責(zé)任人欄目。
技術(shù)方法是指PCB layout 規(guī)則，測試方法，Debug工具/儀器使用方法，在寫這些文檔時，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一種觀念：這些文檔是寫給新手看的，要盡可能的寫的邏輯清晰，深入淺出。讓水平低的人也能看得懂，才是高水平。我還特別找了一些中科院的院士寫的科普讀物來給我們的工程師做參考。在寫每一個測試方法時，我們規(guī)定先寫需要的測試部件和被測物，再寫每一個測試要點(diǎn)的操作動作；再寫操作動作后的屏幕反映(剪貼屏幕)，再用斜體寫下測試注意事項(xiàng)。這樣一份測試方法，一個應(yīng)屆生看了就能做個6~7成，剩下的再問有經(jīng)驗(yàn)的工程師就方便多了。這一方面相關(guān)的話題在后面的“技術(shù)傳承”一節(jié)中還會介紹。
第4層面的規(guī)則是績效管理。日常績效考核主要是考核每個人的團(tuán)隊協(xié)作和部門公益性事務(wù)的執(zhí)行情況。技術(shù)方面我們對項(xiàng)目的每個專業(yè)及每個階段都規(guī)定了工作時間和工作品質(zhì)的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如，對主板的EVT階段(設(shè)計后第1次)做的Sample，工作品質(zhì)的考核標(biāo)準(zhǔn)是一開機(jī)就能點(diǎn)亮，功能全部實(shí)現(xiàn)，主要性能指針也均合格為優(yōu)秀；一開機(jī)就能點(diǎn)亮，功能全部實(shí)現(xiàn)，主要性能指針經(jīng)過3天以內(nèi)的Debug可以實(shí)現(xiàn)為良好；開機(jī)點(diǎn)不亮，功能，主要性能經(jīng)過5天以內(nèi)的Debug可以全部實(shí)現(xiàn)為及格。(制程問題除外)。對主板的DVT階段(設(shè)計后第2次)做的Sample，則除BIOS和Driver以外，所有硬件問題特別是PCBlayout問題都已解決為優(yōu)秀；經(jīng)過3天以內(nèi)的Debug可以解決為良好；7天內(nèi)的Debug可以解決為及格(制程問題除外)。
我們會半年更新一次這些績效考核方法，對這些內(nèi)容，開始工程師們不以為然，但慢慢地大家感到了一種方便，一種公平，發(fā)現(xiàn)也是一種了解自己水平提升自己的方法。
12.管理方法
管理有4個境界，最高境界是“無為而治”用現(xiàn)在的語言就是建立“學(xué)習(xí)型組織”，到達(dá)這個境界的團(tuán)隊已經(jīng)高度成熟，會自我調(diào)節(jié)以適應(yīng)外部的變化達(dá)成目標(biāo)。 第2境界是用電子和網(wǎng)絡(luò)的手段，制定一系列流程，規(guī)則，方法讓員工在既定的軌道里運(yùn)行，使得團(tuán)隊不會出大問題。第3境界是僅有粗糙的，不俱備可執(zhí)行細(xì)節(jié)的規(guī)章制度，執(zhí)行起來需要個人比較大的彈性發(fā)揮才能做事或經(jīng)常需要請示上司才能做事。第4境界是僅有的一些規(guī)章制度也被束之高閣，老板發(fā)號施令，公司員工基本上看老板臉色行事。這種公司中階層人員善于揣摩上司的心態(tài)，適時調(diào)整數(shù)據(jù)，彈性解釋事實(shí)；基層員工大多心存“你說你的我做我的” 彈性作業(yè)。
我根據(jù)公司的狀況，希望在研發(fā)中心能做到第2境界。我比較推崇的管理方法是職責(zé)明晰，流程清楚，方法規(guī)范，公平競爭。從管理風(fēng)格上我喜歡直面事實(shí)，不繞彎說出自己的觀點(diǎn)，尤其是對技術(shù)問題。但是這種管理風(fēng)格我發(fā)現(xiàn)效果不好，其負(fù)面作用要很長時間直到別人真正了解你才能消除。
管理靠流程，規(guī)則，方法這是管理的科學(xué)性一面，但管理還要面對人，而人的思想是千變?nèi)f化的，要選擇一種他能接受的方式去溝通，這就需要管理藝術(shù)。一個團(tuán)隊需要的這種管理藝術(shù)越少越好,如果每一個人都能直面事實(shí)，不要考慮“面子”，個人利益，為什么還要藝術(shù)呢？所以“直面事實(shí)”是我們的終極追求。
管理靠流程，尤其是關(guān)鍵流程不能省，我不止一次的碰到科學(xué)規(guī)律帶給我們的懲罰，一個產(chǎn)品從研發(fā)到市場，要走過的路，恰似嬰兒到成人。我們能做的只是少走彎路，我們不可能跨越某個階段。當(dāng)我們沒有把試生產(chǎn)的問題都解決，當(dāng)我們沒有把該測的項(xiàng)目都測過，以僥幸心理對待，等待我們的結(jié)果往往是“欲速則不達(dá)”。當(dāng)然，管理者要分析判斷的是針對一個產(chǎn)品的狀況，那些是“關(guān)鍵流程”以及如果要跨越某個階段的風(fēng)險評估。
管理靠細(xì)致，對作業(yè)面的所有工程師“心細(xì)如發(fā)”可能是共同的個性特質(zhì)要求。硬件工程師在Debug一片板的時候，最基本的是先看有無連焊，虛焊，漏焊和錯焊，這需要的就是心靜心細(xì)。測試工程師在觀察，描述一個Bug時，心細(xì)也是必要條件。因?yàn)橛泄こ處熢趯憸y試報告時經(jīng)常丟三落四，特別是把“----不能Pass”，漏寫成“----能pas” 分析下來，也并不是不負(fù)責(zé)任，而是心粗。為此我曾對2位粗心的工程師做過一種培訓(xùn)，就是每天花一小時，讓他們把一碗黑白混合的芝麻分開，開始幾天分開的芝麻總有混雜，尤其是會混雜半粒的芝麻，經(jīng)2周的時間，才真正半粒也不混雜。為了鍛煉心靜，我們還舉行用筷子同時夾起三粒生花生米的訓(xùn)練。
管理靠方法，才能少出錯誤，我們的軟件工程師有時一天update幾次程序，可往往最后的一次更改，不是在上一次的程序上，錯改到上上次的程序上，這是缺少版本號的管理。借助一些規(guī)范化的表格，比如設(shè)計文件List，Debug分析紀(jì)錄List，試生產(chǎn)Check List，測試項(xiàng)目List，測試表格等也會保證所做工作不被遺漏。
人的天性容易趨利避害、避重就輕、文過飾非，這是人的心理決定的。尤其是做項(xiàng)目時，心存雜念，一心二用，出差錯那是必然的。所以在研發(fā)項(xiàng)目中check機(jī)制的建立是必要的。檢查者不是全部重復(fù)設(shè)計者的工作。重要的是要將全部設(shè)計環(huán)節(jié)中的要點(diǎn)找出。要在其工作輸出的重點(diǎn)上檢查，這正如鐵路巡道工，他在漫長的鐵軌上主要是檢查鐵軌的結(jié)合處的螺栓松動與否，并不是等效的在每一米鐵軌上平均花時間。根據(jù)不同情況，檢查時這幾點(diǎn)可供參考：要用與執(zhí)行者不同的方法進(jìn)行核算；進(jìn)行試驗(yàn)/測試確認(rèn)；進(jìn)行新設(shè)計與已有成熟設(shè)計的類比；對設(shè)計文件的審查特別要注意與設(shè)計實(shí)物的相符合；要設(shè)立一些簡單易行的驗(yàn)證方法；檢查者要做文字記錄并保存；檢查者要和設(shè)計者進(jìn)行良好的人際溝通，要充分了解其設(shè)計思路。
研發(fā)工程師的工作特性是需要安靜少被打擾，以利于他的思考；而且工程師又往往愛面子------雖然這不見得是對的。因此借助網(wǎng)絡(luò)的管理是很好的方法，因?yàn)橥高^網(wǎng)絡(luò)傳遞信息，過濾了人的情緒化，而且文字有追溯性。除了Email，我們用了 TUTOS系統(tǒng)來實(shí)時管理研發(fā)項(xiàng)目中發(fā)生的問題和傳遞信息。這實(shí)際上是一個類似BBS一樣的網(wǎng)絡(luò)軟件，只是具有更多的管理功能，如按項(xiàng)目設(shè)置成員和權(quán)限，問題目前是處理狀態(tài)還是已解決狀態(tài)，并且任何人發(fā)布新信息時，TUTOS系統(tǒng)會有mail自動發(fā)給相關(guān)成員，提示去TUTOS系統(tǒng)中看。
在各種研發(fā)電子文文件的管理上，先是做好了科學(xué)的分類，并且有專人來定期整理和更新，當(dāng)資料越來越多，后來又考慮開發(fā)象搜索引擎一樣要能夠有方便的搜索功能，這樣可以大大方便有效利用，只惜這件事沒做完。
對不同層次的研發(fā)工程師需要不同的管理，對有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的工程師我基本上是做目標(biāo)管理，僅看結(jié)果；對新手則要更多的關(guān)注過程，否則也許就會“翻船”。.我對項(xiàng)目管理的成敗判定標(biāo)準(zhǔn)是：設(shè)計一塊主板，如果出現(xiàn)了原理性的錯誤；或者如果schedule延遲了10天以上，那一定是管理問題，而不是設(shè)計者的技術(shù)問題。
對不同專業(yè)的研發(fā)工程師需要不同的管理，比如對測試工程師，他們工作中對創(chuàng)新要求并不高，更重要的可能是細(xì)心和邏輯分析力。我給測試工程師3個目標(biāo)：第1個目標(biāo)是能夠按時并一次將被測主板的存在問題都測出來；第2個目標(biāo)是能夠?qū)y出的問題做原因分析；第3個目標(biāo)是對測出的問題給出解決方案。完全達(dá)到這3個目標(biāo)，可能他需要在這個專業(yè)上做8年以上。同時為了讓測試工程師知道自己處于何水準(zhǔn)，我們設(shè)計了2個考核指針：用每一測試項(xiàng)目所花時間與標(biāo)準(zhǔn)測試時間之比來考核其工作效率；用一次bug測出率來考核其工作質(zhì)量(這個指針得出，需要該產(chǎn)品后續(xù)的測試結(jié)果，故不是實(shí)時考核指針。)
我們曾經(jīng)做過全年的統(tǒng)計，在研發(fā)階段和量產(chǎn)階段對那些看表面現(xiàn)象是技術(shù)造成的問題做分析，結(jié)果令大家都很吃驚的是有70%的問題是在管理環(huán)節(jié)可以避免的，只有30%的問題確實(shí)是當(dāng)時對技術(shù)掌握不夠造成。我最近接觸了一些國內(nèi)IT公司的總裁，發(fā)現(xiàn)真正認(rèn)識到研發(fā)中心缺管理的不多，實(shí)際上是國內(nèi)IT公司研發(fā)中心不僅缺技術(shù)同樣缺管理。
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一位技術(shù)管理人員的20年工作經(jīng)歷和感悟（3）
6. 激情歲月
那時候IT公司頭上有許多光環(huán)，在IT公司工作是時尚，先進(jìn)，高薪，有前途的象征，公司又是軍方和省市政府投資的公司，總裁又極富鼓動力。公司在高速擴(kuò)充中，尤其是銷售人員，很多畢業(yè)一年的大學(xué)生，就做了負(fù)責(zé)一個省的銷售公司經(jīng)理。大家都熱血沸騰，希望能成就一番事業(yè)。別說我們，就是國家科技部朱麗蘭到南京時，開始不愿意到公司來參觀，在市領(lǐng)導(dǎo)的勸說下，才答應(yīng)來10分鐘，來了也不愿坐，想看一下新品陳列室就走，結(jié)果總裁才介紹了5分鐘，就把她吸引得坐了下來，一直聽了40多分鐘。
我有了一個比較大的發(fā)揮空間，因地處深圳遠(yuǎn)離總部，也不太受干擾?？偛靡恢軄斫淮淮喂ぷ鳌Ｐ缕?strong>研發(fā)中心的工作地點(diǎn)是整一層樓，一半是大通間，一半是標(biāo)準(zhǔn)客房，有1600m2。中心相對獨(dú)立運(yùn)行，為員工提供高標(biāo)準(zhǔn)的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了對外有競爭力的薪水和勞保。員工沒有生活之優(yōu)?？偛玫南敕ㄊ窍Ｍ忾]式的管理，按項(xiàng)目需求進(jìn)人，做完了即可帶著產(chǎn)品到工廠去生產(chǎn)。中心成立了項(xiàng)目管理部，硬件研發(fā)部，PCB layout部，BIOS研發(fā)部，測試部，結(jié)構(gòu)設(shè)計部，整機(jī)研發(fā)部。
研發(fā)中心相對獨(dú)立實(shí)際上是一個有普遍意義的舉措，因?yàn)椴徽撌切劫Y待遇，工作模式，管理模式和研發(fā)人員特質(zhì)都與公司其它部門人員不同，我看到有的公司在將窗戶封閉的房子里做研發(fā)，大好新鮮空氣被隔在窗外，進(jìn)出要過安撿門?？吹竭@些，更感到要好好交流各自經(jīng)驗(yàn)和感受。
新品研發(fā)中心的研發(fā)目標(biāo)主要是PC整機(jī)及主板和周邊卡，我從南京挑了些大學(xué)生也在深圳招聘了一些工程師，整機(jī)研發(fā)主要是測試，結(jié)構(gòu)設(shè)計和外觀設(shè)計。主板研發(fā)開始想依靠臺灣的主板研發(fā)工程師來帶技術(shù)，也合作了半年，發(fā)現(xiàn)臺灣工程師對自己的技術(shù)很保守，我們很難學(xué)到深層次的技術(shù)。臺灣工程師撤回后，我們定的策略是依靠Intel VIA等Chipset 廠商提供硬件技術(shù)支持，依靠AWORD在BIOS方面給我們支持。開始了我們真正的自主研發(fā)板卡。
我面臨兩種情況，一種是整機(jī)研發(fā)，其產(chǎn)品技術(shù)是我掌握之中的；另一種是主板和周邊卡研發(fā)，其產(chǎn)品技術(shù)是我的弱項(xiàng)。這個問題是我碰到的新問題，實(shí)際上，它有一定的普遍性，象PDA，Notebook,這樣的產(chǎn)品也是如此，可能沒有一個人能掌握其需要的全部技術(shù)。對自己不深入掌握技術(shù)的產(chǎn)品研發(fā)，怎樣管理，成為我后面10年技術(shù)管理生涯的主要研究內(nèi)容。
為了確保成功，也為了滿足大家躍躍欲試的心情，我們成立3個主板設(shè)計組，設(shè)計同一塊主板，我們根據(jù)能獲得的技術(shù)支持資源，決定做VIA MVP4 Chipset 支持100外頻主板。同時，我們還安排了10/100MHz自適應(yīng)LAN card和56K Modem card的設(shè)計以及10/100MHz自適應(yīng)16port Hub的設(shè)計，我們采用的主芯片都是芯片廠商剛剛推出的有市場競爭力的產(chǎn)品。
在研發(fā)中心副總的位上我自然比別人要多研究新產(chǎn)品的管理方法，而不是陷入技術(shù)細(xì)節(jié)之中。我制定了一系列的研發(fā)流程，包括一些子研發(fā)流程，例如，PCB layout流程，測試流程；也建立了非常open的技術(shù)研討會制度；對每個產(chǎn)品都定了schedule，每周update一次，因?yàn)樾率直容^多，我特別注意了過程管理，在每一個研發(fā)階段都會舉行技術(shù)評審會。
階段性的技術(shù)評審會，對一個由成熟工程師組成的team也許不重要，但對新手來說太重要了，我們是實(shí)質(zhì)性評審，絕不是走過場。如我們規(guī)定設(shè)計者占項(xiàng)目獎的80%，主審者占項(xiàng)目獎20%，責(zé)任同樣是這樣比率。在評審會上也紀(jì)錄其它參與者的觀點(diǎn)，特別是有不同意見時，不能達(dá)成共識時會記錄在案，作為今后驗(yàn)證，績效考核的依據(jù)。我還特別注意借助外力，象PCB圖會請VIA的資深工程師幫忙check 后再做。
項(xiàng)目 Schedule也分解的很細(xì)，具體到什么人，做什么事，什么時間做，做得怎么樣以及結(jié)果，10年前我還沒有看項(xiàng)目管理的書，完全是靠自己的琢磨。我的管理風(fēng)格是盯的緊，能今天做的就不明天做。我也比較善于安排并行作業(yè)。
項(xiàng)目管理主要是跟蹤Schedule的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)各專業(yè)工程師的工作，負(fù)責(zé)供貨商聯(lián)系，安排做Sample，做產(chǎn)品會議的招集人，總的來說就是做設(shè)計以外的所有工作，讓工程師專心關(guān)注技術(shù)。而產(chǎn)品的規(guī)格一般都是項(xiàng)目管理, 研發(fā)主管或更高領(lǐng)導(dǎo)也要參加討論的事。
各研發(fā)部長（象硬件研發(fā)部長）與項(xiàng)目管理怎么將職責(zé)劃分清楚？我的做法是在工程師沒有項(xiàng)目時，研發(fā)部長負(fù)責(zé)日常管理和技術(shù)培訓(xùn)，在工程師有項(xiàng)目時，負(fù)責(zé)審核工程師的工作輸出，并做技術(shù)指導(dǎo)。
在那段日子里，大家是鼓足干勁做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研讀，再交互講解，schematic也經(jīng)討論確定，在PCB layout 時我們走了彎路，我們用的軟件是Power PCB,3人一組，每人做8小時，24小時連續(xù)作業(yè)，結(jié)果因沒有一個水準(zhǔn)高的做同籌，各人思路有差距，反復(fù)較多。在幾年后，我們用Allegro軟件，加上一個有經(jīng)驗(yàn)的工程師做同籌規(guī)劃和任務(wù)分配，可以做到9人布一塊板，一周完成（3組分別負(fù)責(zé)布一部分，3人一組，每人做8小時，24小時連續(xù)作業(yè)，Allegro有自動拼圖功能）。
經(jīng)過4~5個月的努力，這批新產(chǎn)品在北京新世紀(jì)飯店開了新產(chǎn)品技術(shù)發(fā)布會。作為業(yè)界的一匹黑馬，又推出了這樣一些自己設(shè)計的產(chǎn)品，業(yè)界是將信將疑。后來有一批記者和官員來參觀了我們的研發(fā)中心才冰釋前疑。這些產(chǎn)品都投入了量產(chǎn)，在MVP4主板的量產(chǎn)中，代工廠只能做到95%的良率，后來分析是設(shè)計余量不夠，具體有兩個因素，一個是元器件的“溫飄”，一個是元器件制造的本身偏差，這為我們提供了一個教訓(xùn)。
一個好的設(shè)計師，他一定要用心做事，技術(shù)上的事是躲不過去的，今天沒有仔細(xì)去核算上下兩種工作極限的狀況，明天一定會讓你十倍的頭痛?！疤斓莱昵凇本褪侵v的這個道理。
我當(dāng)時對人的要求是要主動，細(xì)心，開放，誠實(shí)。對所有進(jìn)入中心工作的成員，都宣講清楚，每一條都有正反方面的事例說明。如果違背，就是否決項(xiàng)，不能在中心工作。所以大家都非常open，技術(shù)上毫無保留。用我們總裁的話說就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能圍成大木盆，能盛很多水”。
我平時管理風(fēng)格還是很認(rèn)真的，對重復(fù)出現(xiàn)的錯誤我會嚴(yán)肅指出，包括后來我選的副手。開始有的人是很不適應(yīng)的，但后來看到是一視同仁，而且確實(shí)是為了把事做好，也慢慢能適應(yīng)了。我是一個急性格和追求完美的人，因此也是一個對自己和別人要求都比較高的人。我有我的一些不合常理的邏輯：當(dāng)兩人同出錯，我會批評跟我比較近的人；發(fā)產(chǎn)品獎金有爭議時跟我比較近的人，我也會給他少些。那時大家很融洽，每周末我基本上都會輪流請部分員工吃飯，這也是一種人際關(guān)系平衡方法。我從不報銷，雖然我有那個權(quán)力。不報銷一是省得解釋，二是自己很自信，從國企出來，原來外面的世界很精彩，自己很有競爭力，相信“千金散盡還復(fù)來”。
我的性格本質(zhì)上是屬于急性格的一類人，但一般時候看不出來。因?yàn)槲以谀暇r，公司午餐時間，我經(jīng)常會講一些故事，我講的故事往往是我自己獨(dú)特的思考，而不是說書本上的東西，這就引起了同事們的興趣和討論，常常是到了下午上班時間一群人還圍在哪里，津津有味的說不完。比如我說過，不要看現(xiàn)在江南這么富，其實(shí)原來江北更發(fā)達(dá)，理由之一就是：不論吃什么，江南人一概用“吃”一個字，而江北人則會用很多不同的動詞來說，象“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜，由此我推論中國的文明起源于黃河流域。我還說過，為什么重慶出美女，是因?yàn)榭箲?zhàn)時期中國精英大批去重慶的原故，其它象米脂，揚(yáng)州，上海，哈爾濱特征都是歷史上都有大批外來人口的遷徙。所以那時我給人的印象是隨和的人。在深圳容易發(fā)脾氣，客觀的說，主要是求勝心切，壓力大。我們總裁是郭臺銘那一類型的人。
我以前單位的黨委書記，見到所有員工都會微笑，后來做了廠長，壓力大了，很快臉上沒有了笑容，一年后又做了黨委書記，笑容才又回到了他臉上。我的好幾位同事，幾年后，在做了部門經(jīng)理后，都對我說過，現(xiàn)在可以理解你那時為什么那么急。不過我必須承認(rèn)的是，直到今天我的修養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的不夠，我仍然做不到“喜怒不露于色”。
公司是較早注重企業(yè)文化的企業(yè)，每個員工進(jìn)公司都會發(fā)企業(yè)文化手冊，其中的“同心創(chuàng)業(yè)，共享未來”，“陀螺理論”給我影響很大，前者是有現(xiàn)實(shí)的利益，公司買了一大塊地在為員工蓋宿舍，是看得見的；后者是很形象，說得是：陀螺在旋轉(zhuǎn)時才不會倒下，而且越快越穩(wěn)定，越不會倒下，所以大家要拼命工作才能贏。企業(yè)文化是一個想永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)的基石。其實(shí)好的企業(yè)文化道理不難理解，難的是員工的真正認(rèn)同和將其溶于工作中。我們那時的狀況，一方面公司急于要看到成果，一方面在深圳的年輕人一般都是干一份活，拿一份錢。因此能夠凝聚一批人材，在人員流動率比較高的深圳保持了人員穩(wěn)定，并且快速出了成果和人才。今天回頭看，主要靠的是3點(diǎn)：第一是公司有一定知名度，薪資福利對外有競爭力；第二是大家有事做，有技術(shù)學(xué)；第三部門風(fēng)氣正，獎罰分明。第一條是公司作用，后面的兩條有我和大家的努力。
7. 走入海爾
在一個社會大變革的時代，有時不是你不想穩(wěn)定，是企業(yè)做著做著就不行了，你不得不做新的選擇。1998年國家規(guī)定軍隊不準(zhǔn)經(jīng)商，在軍隊徹資，集團(tuán)人事變更，經(jīng)營管理等各方面的影響下，公司從全國性的大公司收縮成地方性的小公司，研發(fā)中心難以為續(xù)，宣布解散。我面臨新的選擇。這時國內(nèi)有很多家電企業(yè)想進(jìn)入IT業(yè)。經(jīng)過幾年的IT產(chǎn)品研發(fā)，我對IT產(chǎn)品有了一定的技術(shù)和市場感覺。我給TCL李東生，海爾張瑞敏，康佳陳偉榮，新科秦志尚，創(chuàng)惟黃宏生分別寫了mail 和Fax。海爾回復(fù)最快，結(jié)果是在深圳成立了深圳海爾信息科技有限公司，我們重新招聘了員工，這實(shí)際上是一個Design House 有25人。 海爾集團(tuán)總裁楊綿綿兼總經(jīng)理，我為常務(wù)副總經(jīng)理，我在同創(chuàng)的同事楊宏春為副總經(jīng)理
我們研發(fā)了“海爾小超人”PC，它實(shí)現(xiàn)了語音識別控制計算機(jī)，當(dāng)你進(jìn)行語音訓(xùn)練后，它就可以根據(jù)你的指令，自動開關(guān)機(jī)，并可以用語音提示你已安排的日程，語音識別部分做在一個兔子形狀的體內(nèi)，兔子手臂會動作，眼睛會發(fā)光。通過USB接口與PC相連。
我們還研發(fā)了基于ARM的以Creator 7209為主芯片的MP3，其功能包括播放多種格式的音樂如MP3/WMA/AAC，錄音，文件存儲和管理，復(fù)讀機(jī)的所有功能。
這兩個產(chǎn)品研發(fā)時有兩種意見，一種意見是先做最簡功能推上市，然后再進(jìn)一步做成系列產(chǎn)品，即一次規(guī)劃，分次實(shí)現(xiàn)；一種意見是，一次規(guī)劃，一次到位，能夠一鳴驚人。我的想法是前一種。楊宏春和集團(tuán)的計算機(jī)公司技術(shù)主管的想法是后一種，鑒于計算機(jī)公司實(shí)際上是我們的客戶，也考慮海爾付得起這個學(xué)費(fèi)，我同意按他們的想法做。結(jié)果由于技術(shù)上要解決的問題太多，產(chǎn)品上市一再推遲。
工程師研發(fā)產(chǎn)品往往追求性能指針，設(shè)計的產(chǎn)品能代表什么什么水平，追求他認(rèn)為有用的多而全的功能，往往忽視市場的時間需求和用戶的實(shí)際需求。有時候，當(dāng)影響公司的大局時，這種情況是一定要扭轉(zhuǎn)的。如果不影響公司的大局，通過事實(shí)來教育新人，可能效果更好。因?yàn)槟悴蛔屗嚕妥C明不了利弊。付這種成長的代價，其實(shí)也是體現(xiàn)一種企業(yè)文化。
海爾有個“8號會”，即每月的8號，集團(tuán)的經(jīng)理級以上的干部會，大家天南海北的集中到青島，地點(diǎn)在總部的海爾大學(xué)的階梯形教室，開會時用多個投影儀，每人坐位上有麥克風(fēng)。一般會上有三個內(nèi)容，第一部分是各生產(chǎn)公司，銷售公司的營業(yè)額排名，有準(zhǔn)備好的報表，時間10幾分鐘；第二部分是重點(diǎn)，是案例討論，案例有專人準(zhǔn)備。用錄象，錄音客觀反映這一個月發(fā)生在某個生產(chǎn)，技術(shù)，銷售環(huán)節(jié)的一件事。然后討論這件事的全過程，哪個環(huán)節(jié)做的對，哪個環(huán)節(jié)做的不對，對在那里，錯在那里，怎樣改善，這個案例重點(diǎn)放在管理層面，避開技術(shù)細(xì)節(jié)，以讓大家均可參與。討論由張瑞敏自己主持，這個時候，特別能體現(xiàn)張瑞敏的視角獨(dú)到之處，體現(xiàn)他的邏輯能力，洞察力和把壞事變?yōu)楹檬碌哪芰Α?nbsp;
海爾還有個“9號會”，即每兩個月的9號開新產(chǎn)品推介會，由在全國各地的10個研發(fā)公司和集團(tuán)空調(diào)，冰箱，電視等公司的設(shè)計所介紹這兩個月來的新產(chǎn)品，場面做得很大，有實(shí)物，有圖片，有演示。特別要介紹產(chǎn)品有什么市場“賣點(diǎn)”，產(chǎn)品處于同行的什么水平。然后由張瑞敏點(diǎn)評，最后由各銷售公司經(jīng)理填銷售需求表，任一產(chǎn)品銷售需求不足3萬臺，不能投產(chǎn)。
1999年，深圳高交會期間，我陪他看了展會，并請他到深圳海爾科技給工程師們講了話，張瑞敏說，做事關(guān)鍵是思路，海爾有品牌優(yōu)勢，服務(wù)優(yōu)勢，量大優(yōu)勢，你們做技術(shù)要善用這些優(yōu)勢，要借力去做技術(shù)整合，否則這幾個人能做成幾件事。他認(rèn)為，核心技術(shù)固然是核心競爭力，核心技術(shù)還是為了贏得用戶，在核心技術(shù)一時難求的時候，我們?nèi)绻呀?jīng)贏得了用戶和用戶的忠誠度，這就是核心競爭力。張瑞敏內(nèi)心充滿做第一的激情，但又充滿理智。外表氣定神閑，說話從不急躁，但一語中的，極富人格魅力，他是中國少有的思想家型企業(yè)家。
海爾在全國各地網(wǎng)羅人材，在北京，上海，深圳，西安等地成立了10個研發(fā)公司，以改變海爾的技術(shù)形象，這些研發(fā)公司投入較高，人員待遇也比集團(tuán)本部的技術(shù)/管理人員要好，在中下層也帶來一些管理上的沖突。
8. 學(xué)歷 能力 績效
沒有讀一所名牌大學(xué)是我心中永遠(yuǎn)的痛，這種痛主要來自于每一次的工作轉(zhuǎn)變，倒不見得再讀大學(xué)可以多學(xué)多少知識。象海爾的各地研發(fā)公司經(jīng)理除了我其它都是博士。其實(shí)后來工作中讀書還是有機(jī)會的，在熊貓集團(tuán)東方廠的時候就有過一次機(jī)會，后來因?yàn)槭稚嫌性O(shè)計項(xiàng)目，沒有去成，后來只去西電有過一次短期的培訓(xùn)。到了同創(chuàng)后，有了讀工程碩士的機(jī)會，我報了名，剛剛開始讀一個月，總裁要我去深圳做研發(fā)，我說要在南京讀書，他說，你看碩士畢業(yè)才多少工資？你去深圳都超過了那個工資，還要那個虛名干什么？結(jié)果是我又一次失去了再讀大學(xué)的機(jī)會，真是“失之東隅，得之榆?！薄?nbsp;
在今天的職場，很多的國內(nèi)企業(yè)第一看重的還是文憑。而外企的做法是對5年工作經(jīng)驗(yàn)以內(nèi)的人，其文憑占比較重要的錄取分?jǐn)?shù)；對5年工作經(jīng)驗(yàn)以上的人主要看其能力，績效，越是工作年齡長，其文憑占的錄取分?jǐn)?shù)就越小。
這里我抄一個小故事:
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學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)力才能代表將來
有一個博士分發(fā)到一家研究所上班，成為學(xué)歷最高的一個人。有一天，他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點(diǎn)了點(diǎn)頭，心想：跟這兩個大學(xué)畢業(yè)生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。正所長上完廁所，回程同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士又不好去問，心想自己是博士生哪！過一陣，副所長也站起來，走了幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。
這下子博士更是差點(diǎn)昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？想著, 想著, 博士生也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠(yuǎn)，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大學(xué)畢業(yè)生能過的水面，我博士生不能過。只聽到 “噗咚” 的一聲，博士生栽到了水里面去啦。
兩位所長趕忙將他拉了出來，問他為什么要下水?!博士反問：「為什么你們可以走過去呢？」兩所長相視一笑：「這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？」
學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)力才能代表將來。尊重經(jīng)驗(yàn)的人，才能少走彎路。一個好的團(tuán)隊，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊。
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一般的說，本科生比大專生基礎(chǔ)要好，工作能力也強(qiáng)些。但碩士就不一定比本科生工作能力強(qiáng)，博士也不一定比碩士工作能力強(qiáng)。尤其是長期來看，很難看出規(guī)律。所以說學(xué)歷好，不一定能力好，能力好不一定績效好。
能力好，不肯出力，自然績效不好；還有一種情況是個性問題，我就碰到過一個工程師在接研發(fā)項(xiàng)目時會提種種條件，往往因此失去做項(xiàng)目機(jī)會；難得接到項(xiàng)目，研發(fā)時碰到問題又老是說別人的問題，搞得左右都不協(xié)作，績效當(dāng)然不好。
世上有兩種成功的工程師，一種人是靠過人的聰明.。在熊貓集團(tuán)東方廠時我的上司丁石藤（現(xiàn)在復(fù)旦大學(xué)工作），后來在ABIT時的YT－lee都是屬于高智商的人，他們讀書不吃力，成績優(yōu)秀；工作績效也好，也不用靠加班熬夜。但這畢竟是屬于很難找到的極少數(shù)人，我這么多年和那么多工程師共事，真正聰明的人也就碰到2~3人。大部分人取得成功，確實(shí)要靠方法和勤奮。
9. 人脈關(guān)系
工作中建立起來的人脈關(guān)系因該說是自然形成的，互相間覺得比較投緣，就多了一些來往，各自工作中碰到技術(shù)問題，也可以交流一下。因?yàn)楣ぷ髁?0年，走過幾家公司，各種知識背景的人都認(rèn)識一些。每一次的工作變更，我都會把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比較多的人脈關(guān)系，這給后來的工作帶來很多方便。也有些人并沒共過事，僅一面之交，但也為今后留下了某種機(jī)緣。
我多年面試新員工有一個習(xí)慣，就是幫面試者倒一杯水。這源于自己的一種感覺，人家大老遠(yuǎn)趕過來，心情又緊張，喝口水應(yīng)該是需要的。還有就是第一天上班的新同事一般不會帶自己的杯子來，我也會讓助理給他倒一杯水。而且在從面試到新同事第一天上班，整個過程，我在公司HR規(guī)定的框架內(nèi)，要求部門助理做到讓新同事感到“賓至如歸”。來公司談事的供貨商FAE或sales到午飯時，我都會對同事說，多定個盒飯，讓人家吃過飯再走。這幾件小事使我添了一些朋友，也為公司贏得了一些口碑。有的沒被錄取的人給我寫mail，說應(yīng)聘多少公司，僅在你們這里受到了禮遇，以后有機(jī)會還是想來工作。
“以人為本”被很多公司列入企業(yè)文化，但怎樣變?yōu)閱T工的行動準(zhǔn)則，落實(shí)在細(xì)小的環(huán)節(jié)，那真是件困難的事。面對弱者，懷抱怎樣的心態(tài)，是一種修煉。我一直有一個做人的原則就是：遇弱不強(qiáng)，遇強(qiáng)不弱。
當(dāng)然問題的另一面就是要交接比自己強(qiáng)的人，這就象下棋一樣，要找高手，你才容易進(jìn)步，而且能幫你的，往往是比你強(qiáng)的人。弱者和強(qiáng)者之間怎么能取得一種資源互補(bǔ)，要運(yùn)用智能。這個技術(shù)問題在后面的“技術(shù)傳承”中再介紹。
社會變革和技術(shù)革新都會讓一些企業(yè)掉隊，經(jīng)歷了潮起潮落，心中的憂患意識是很強(qiáng)的。所以我一直以來都非常關(guān)注行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢，也特別關(guān)注行業(yè)前幾名企業(yè)的狀況，也有意識的參加一些技術(shù)論壇，展會認(rèn)識一些人。
說起來1980年代，各行業(yè)的技術(shù)人員都有全國性的技術(shù)交流會，對技術(shù)人員的水平提高和技術(shù)的發(fā)展是有益的；現(xiàn)在各公司技術(shù)相對封閉過分了，說起來是為了公司各自的利益，但得不償失。好在有網(wǎng)絡(luò)，在一些專業(yè)網(wǎng)站上，還是能交流很多知識的。
10. 臺資企業(yè)
上個世紀(jì)末，大型臺資IT企業(yè)紛紛投資長三角地區(qū)，特別是在蘇州地區(qū)。臺灣主板廠ABIT公司也又一次布局大陸。他們找到了我，希望我去幫ABIT籌建和管理ABIT大陸研發(fā)中心，這緣于前幾年在技術(shù)業(yè)務(wù)來往中建立的人脈關(guān)系和相互的了解。我想有幾件事給他們留了印象：有一次是他們供給我公司的產(chǎn)品有品質(zhì)問題，我一層層追蹤得不到結(jié)果的時候，打了很多電話，得到了他們研發(fā)處長的家庭電話，打過去，終于聯(lián)系上了，得到了明確的答案。那天是中秋節(jié)。我不是不知道公事一般不打家庭電話，但是做事突破常規(guī)，才能做成別人做不成的事。還有一次是一個項(xiàng)目的論證會，當(dāng)報告者在報效益評估數(shù)據(jù)卡殼時，我報出一連串?dāng)?shù)據(jù)，幫助解了圍。另外是他們看到我們的團(tuán)隊人員工作時的活力和我們的工程師與他們的工程師有沖突時我的客觀處理態(tài)度。
鑒于我家在南京和他們給我的良好待遇，2001年初我接收了這個中心常務(wù)副總經(jīng)理的職務(wù)(無總經(jīng)理)，從“0”開始籌建。我將深圳海爾信息科技有限公司常務(wù)副總經(jīng)理的職務(wù)向海爾集團(tuán)推薦，交給了我的副手楊宏春接任。
ABIT股票當(dāng)時剛在臺灣股市上市2年，成立這個研發(fā)中心可能更重要的是要一種效應(yīng)，因?yàn)檫@樣，臺灣股票就會漲。臺灣的總經(jīng)理一再強(qiáng)調(diào)不要急，技術(shù)人材的培養(yǎng)要很多年，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生慢慢培養(yǎng)。要有“永續(xù)經(jīng)營”的思想和做法。這也給了我一個比較好的環(huán)境，我那時已給自己定位為技術(shù)管理，因?yàn)橐龃罅康母鞣N培訓(xùn)，也使得我又一次去update和總結(jié)一些研發(fā)流程和績效考核方法，也去讀了大量的管理類書。這里面有很多話題 放在后面介紹 現(xiàn)在還是先說臺資企業(yè)。
大型臺資IT企業(yè)在臺灣都是股市上市公司，他們一般都已經(jīng)過了資本的原始積累階段，經(jīng)營上比較平穩(wěn)，不是那么急功近利，特別是在遵守政府法規(guī)，對員工的薪資福利方面是“明碼標(biāo)價”很規(guī)范的，包括對新來的員工和流失的員工，做的夠人性化。不象在大陸，即使有些名氣的一些公司做的也很不規(guī)范。
同規(guī)模的臺資企業(yè)比大陸企業(yè)的管理要先進(jìn)5~10年。就研發(fā)來說，EVT、 DVT review，零件承認(rèn)流程，新品試生產(chǎn)流程，網(wǎng)絡(luò)化的Debug review系統(tǒng)，ERP中的料號系統(tǒng)，BOM系統(tǒng)都是有效的流程化管理。就工廠的管理來說，均實(shí)現(xiàn)了基于網(wǎng)絡(luò)的電子化管理，我所在ABIT的工廠-----“羅禮科技”就有4套系統(tǒng)：A.用來考勤 /就餐 /門禁的刷卡系統(tǒng)；B.ERP中的BOM系統(tǒng)，MRP系統(tǒng)，C. SFIS(shop floor integrated system): 現(xiàn)場信息整合系統(tǒng)中的品質(zhì)管理系統(tǒng)；D.文件管理和簽核系統(tǒng)。這些管理手段大大減少了人為的失誤。就整體上說，目前大陸和臺灣的研發(fā)管理相比前者還是粗放形的，同樣寫一個流程，前者可能1頁就寫完了，后者可能要寫10頁。即便是IT行業(yè)的領(lǐng)軍團(tuán)隊也是有相當(dāng)差距，而后者的精細(xì)，嚴(yán)謹(jǐn)，制度化已是普遍達(dá)到的水平。
臺資企業(yè)為大陸企業(yè)帶來了技術(shù)和精細(xì)化的管理也提供了大量的就業(yè)的機(jī)會。
臺資企業(yè)薪資定的比較低是一個普遍現(xiàn)象比如同等工作，技術(shù)人員月薪在主要是歐美企業(yè)的蘇州工業(yè)園區(qū)比主要是臺資企業(yè)的蘇州新區(qū)高500圓。上海又比蘇州工業(yè)園區(qū)要高500~1000圓。站在員工角度，看到蘇州的房價飛漲，做10年也買不起一套房子，生活水準(zhǔn)不比上海低，如果沒有特別的吸引，流動在所難免。上海貴的是房價，他們會選擇在上海掙幾年錢，再到一個合適生存的城市。
臺資企業(yè)到大陸，短期主要是為了低價勞動力和降低其它營運(yùn)成本，中長期是為了占領(lǐng)大陸的市場和在大陸的生存發(fā)展。因此臺資企業(yè)對大陸技術(shù)人員是低技術(shù)的定位，他們并不想讓大陸技術(shù)人員真正掌握高端技術(shù)。臺資工廠紛紛遷移大陸，造成島內(nèi)大工廠批中低階員工的失業(yè)對臺灣研發(fā)工程師刺激很大的。這幾乎牽扯到臺灣家家戶戶，控制高技術(shù)向大陸轉(zhuǎn)移也是臺灣政府的政策。因此在臺資企業(yè)學(xué)不到深層次技術(shù)也是正常的了，而且一旦發(fā)現(xiàn)大陸工程師的快速成長，出于自身利益的保護(hù)，也必然要利用機(jī)會采取一些手段來遏制這種勢頭。
臺資企業(yè)在大陸的管理干部換人是頻繁的，我了解的一些公司部門主管基本上一年換一個，并且還有同時派了2個主管來，讓下面的工程師無所適從，還有一些臺干依靠權(quán)力在做管理，這都給工程師都留下了不好的感覺。在人際關(guān)系方面臺資企業(yè)有與國企一樣的弱點(diǎn)。我在ABIT蘇州研發(fā)中心常務(wù)副總經(jīng)理位上一做4年多，而且還兼職ABIT的工廠-----“羅禮科技”的工程部協(xié)理，是個例外。這不僅是指時間，還指職務(wù)，在臺資企業(yè)大陸的干部，一般做到課長就已經(jīng)碰到了“天花板”，這實(shí)際上也是大陸優(yōu)秀人材把臺資企業(yè)作為跳板的原因。
臺資企業(yè)到大陸，公司高階干部清楚的認(rèn)識到這是企業(yè)長期發(fā)展的必需動作，但中層和以下干部多數(shù)沒有做好這個準(zhǔn)備。他們還是沒有做長期的打算，也不和大陸員工做比較深入的交流，他們的交際圈子還是臺灣人，并沒有想融入當(dāng)?shù)厣鐣?nbsp;
11.建立規(guī)則
4年前，我在讀了大量的管理類書后，我得出了一個結(jié)論：那就是現(xiàn)代的管理源于西方，被日本發(fā)揚(yáng)光大，再被臺灣企業(yè)Copy，再逐步從東西方多個渠道傳到中國大陸企業(yè)。我寫了有3萬字的文章發(fā)表在中心辦的雜志上。不過今天我有新的想法，現(xiàn)代的管理思想有很多源于中國，實(shí)際上很多先進(jìn)的理念都有老子的“道德經(jīng)”孫子的“孫子兵法”和中國傳統(tǒng)文化的影子。例如老子的“無為而治”，與GE的“學(xué)習(xí)型組織”；孔子的“三人行必有我?guī)煛焙虶E的“無邊界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 麥克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理論假設(shè)”；德魯克(Peter F Drucker) 說的?“發(fā)揮每一個人的長處設(shè)法使其短處不表現(xiàn)出來，因?yàn)槿丝偸怯腥觞c(diǎn)而且?guī)缀醪豢赡芨淖儭睅缀跖c中國的“揚(yáng)長避短”如出一轍。等等。
在總部并沒有給我一些企業(yè)文化資料的情況下，我從已往的工作經(jīng)歷中感到了它的重要性，我自己寫了中心企業(yè)文化的文本，主要選取了同創(chuàng)，海爾，GE，HP，北電網(wǎng)絡(luò)的一些理念。為了大家能夠接受，又選了一些漫畫家鄭辛瑤的哲理漫畫做輔助，還選了早期由張蔚，沉冰主持的CCTV“對話”節(jié)目定期放給大家看(買的VCD)。用這些做為大家的日常行為準(zhǔn)則和培訓(xùn)素材。針對每一條款，同時也做了案例說明什么是我們提倡的，什么是我們不提倡的，什么是我們不能觸犯的“天條”。我的體會是一開始就把“游戲準(zhǔn)則”說清楚，這樣以后容易執(zhí)行。實(shí)際上我在一一面試時會請面試者填一個“企業(yè)文化” 選擇表，看看每一個人的選擇，是否大致符合我們的要求，并且我根據(jù)他(她)的答案，會再交流一下各自的看法，對他說清楚今后中心的運(yùn)作模式。
我們很難說有些行為準(zhǔn)則一定是對的，事實(shí)上行為準(zhǔn)則是根據(jù)公司的狀況的一種選擇和正確的運(yùn)用。是公司利益和員工利益的一種平衡。我始終認(rèn)為，沒有最好的管理只有最合適的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因?yàn)楸尘皸l件不同。
比如采用“團(tuán)隊合作”或“個人英雄”的做法。面對一個技術(shù)難題，在基本上都是新手的Team中，我們一定會多用“團(tuán)隊合作”，先大家討論分析再Debug的做法，依靠大家的智能來解決問題。而對一個成熟工程師，我們多會用“個人英雄”的做法，因?yàn)榭赡軐λ麃碚f，你還沒討論完，他已經(jīng)搞定了，在這一階段靠的是個人的力量。而后續(xù)，我們還是“團(tuán)隊合作”的思路，會要求他寫出Debug的思路和方法，以做技術(shù)傳承。有的工程師不愿意寫出來，這就是我們的否決項(xiàng)。不愿意做技術(shù)傳承的工程師，不能在這個中心工作，這就是我們的一個“天條”。
在建立規(guī)則方面，行為準(zhǔn)則是一個最基礎(chǔ)的東西。沒有這些做共識，在做項(xiàng)目時會有很多磨擦產(chǎn)生，那個時候，一方面要解決技術(shù)問題，一方面再要講基本觀念就難了。因此在新手的培訓(xùn)期，要花大力氣灌輸。
第2層面的規(guī)則是組織架構(gòu)，職責(zé)劃分。中心的主要項(xiàng)目是主板和VGA卡的研發(fā)，我們成立了項(xiàng)目管理部，硬件研發(fā)部，PCB layout部，BIOS研發(fā)部，測試部，人員規(guī)劃50人。我的打算是能夠找到一些做為每個部的技術(shù)骨干，其它成員按公司要求招聘應(yīng)屆生。我也特別找了硬件方面很有功力的李興中來做我的助手，BIOS工程師一直沒有合適人選。好在李興中是軟硬兼通，可以代管BIOS team，鑒于李興中還30不到，不想管行政事務(wù)，只愿意處理技術(shù)問題，我們定下了項(xiàng)目管理部除了做PM的工作外，還兼管中心的各部日常管理和考核的職責(zé)。我寫了各部的職責(zé)說明書，這樣就因地制宜的形成了矩陣式管理架構(gòu)。我的體會是職責(zé)劃分的越清楚越利于項(xiàng)目組成員的執(zhí)行，做事效率也越高，不會出現(xiàn)一件事多人重復(fù)做，或者一件事沒有人做。有一些公司不愿意在職責(zé)劃分上花些時間將其定義清楚，而是一味地要員工“主動”，那不是一個好的做法?！爸鲃印眱H應(yīng)該體現(xiàn)在兩人職責(zé)的交接處，沒法寫清楚的部分?！白鑫以撟觯f我該說”才是一個有序的團(tuán)隊。
第3層面的規(guī)則是研發(fā)流程，技術(shù)方法。我們又一次的update板卡的研發(fā)流程，這一次我們在研發(fā)流程中特別加了幾個內(nèi)容，一個是每一環(huán)節(jié)的工作輸入和工作輸出；另一個是每一環(huán)節(jié)的所需標(biāo)準(zhǔn)時間，這個時間是按一個成熟工程師做的時候需花的時間。當(dāng)項(xiàng)目有差異時，在績效考核時再評估；再一個是加了每一個子項(xiàng)目的責(zé)任人欄目。
技術(shù)方法是指PCB layout 規(guī)則，測試方法，Debug工具/儀器使用方法，在寫這些文檔時，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一種觀念：這些文檔是寫給新手看的，要盡可能的寫的邏輯清晰，深入淺出。讓水平低的人也能看得懂，才是高水平。我還特別找了一些中科院的院士寫的科普讀物來給我們的工程師做參考。在寫每一個測試方法時，我們規(guī)定先寫需要的測試部件和被測物，再寫每一個測試要點(diǎn)的操作動作；再寫操作動作后的屏幕反映(剪貼屏幕)，再用斜體寫下測試注意事項(xiàng)。這樣一份測試方法，一個應(yīng)屆生看了就能做個6~7成，剩下的再問有經(jīng)驗(yàn)的工程師就方便多了。這一方面相關(guān)的話題在后面的“技術(shù)傳承”一節(jié)中還會介紹。
第4層面的規(guī)則是績效管理。日常績效考核主要是考核每個人的團(tuán)隊協(xié)作和部門公益性事務(wù)的執(zhí)行情況。技術(shù)方面我們對項(xiàng)目的每個專業(yè)及每個階段都規(guī)定了工作時間和工作品質(zhì)的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如，對主板的EVT階段(設(shè)計后第1次)做的Sample，工作品質(zhì)的考核標(biāo)準(zhǔn)是一開機(jī)就能點(diǎn)亮，功能全部實(shí)現(xiàn)，主要性能指針也均合格為優(yōu)秀；一開機(jī)就能點(diǎn)亮，功能全部實(shí)現(xiàn)，主要性能指針經(jīng)過3天以內(nèi)的Debug可以實(shí)現(xiàn)為良好；開機(jī)點(diǎn)不亮，功能，主要性能經(jīng)過5天以內(nèi)的Debug可以全部實(shí)現(xiàn)為及格。(制程問題除外)。對主板的DVT階段(設(shè)計后第2次)做的Sample，則除BIOS和Driver以外，所有硬件問題特別是PCBlayout問題都已解決為優(yōu)秀；經(jīng)過3天以內(nèi)的Debug可以解決為良好；7天內(nèi)的Debug可以解決為及格(制程問題除外)。
我們會半年更新一次這些績效考核方法，對這些內(nèi)容，開始工程師們不以為然，但慢慢地大家感到了一種方便，一種公平，發(fā)現(xiàn)也是一種了解自己水平提升自己的方法。
12.管理方法
管理有4個境界，最高境界是“無為而治”用現(xiàn)在的語言就是建立“學(xué)習(xí)型組織”，到達(dá)這個境界的團(tuán)隊已經(jīng)高度成熟，會自我調(diào)節(jié)以適應(yīng)外部的變化達(dá)成目標(biāo)。 第2境界是用電子和網(wǎng)絡(luò)的手段，制定一系列流程，規(guī)則，方法讓員工在既定的軌道里運(yùn)行，使得團(tuán)隊不會出大問題。第3境界是僅有粗糙的，不俱備可執(zhí)行細(xì)節(jié)的規(guī)章制度，執(zhí)行起來需要個人比較大的彈性發(fā)揮才能做事或經(jīng)常需要請示上司才能做事。第4境界是僅有的一些規(guī)章制度也被束之高閣，老板發(fā)號施令，公司員工基本上看老板臉色行事。這種公司中階層人員善于揣摩上司的心態(tài)，適時調(diào)整數(shù)據(jù)，彈性解釋事實(shí)；基層員工大多心存“你說你的我做我的” 彈性作業(yè)。
我根據(jù)公司的狀況，希望在研發(fā)中心能做到第2境界。我比較推崇的管理方法是職責(zé)明晰，流程清楚，方法規(guī)范，公平競爭。從管理風(fēng)格上我喜歡直面事實(shí)，不繞彎說出自己的觀點(diǎn)，尤其是對技術(shù)問題。但是這種管理風(fēng)格我發(fā)現(xiàn)效果不好，其負(fù)面作用要很長時間直到別人真正了解你才能消除。
管理靠流程，規(guī)則，方法這是管理的科學(xué)性一面，但管理還要面對人，而人的思想是千變?nèi)f化的，要選擇一種他能接受的方式去溝通，這就需要管理藝術(shù)。一個團(tuán)隊需要的這種管理藝術(shù)越少越好,如果每一個人都能直面事實(shí)，不要考慮“面子”，個人利益，為什么還要藝術(shù)呢？所以“直面事實(shí)”是我們的終極追求。
管理靠流程，尤其是關(guān)鍵流程不能省，我不止一次的碰到科學(xué)規(guī)律帶給我們的懲罰，一個產(chǎn)品從研發(fā)到市場，要走過的路，恰似嬰兒到成人。我們能做的只是少走彎路，我們不可能跨越某個階段。當(dāng)我們沒有把試生產(chǎn)的問題都解決，當(dāng)我們沒有把該測的項(xiàng)目都測過，以僥幸心理對待，等待我們的結(jié)果往往是“欲速則不達(dá)”。當(dāng)然，管理者要分析判斷的是針對一個產(chǎn)品的狀況，那些是“關(guān)鍵流程”以及如果要跨越某個階段的風(fēng)險評估。
管理靠細(xì)致，對作業(yè)面的所有工程師“心細(xì)如發(fā)”可能是共同的個性特質(zhì)要求。硬件工程師在Debug一片板的時候，最基本的是先看有無連焊，虛焊，漏焊和錯焊，這需要的就是心靜心細(xì)。測試工程師在觀察，描述一個Bug時，心細(xì)也是必要條件。因?yàn)橛泄こ處熢趯憸y試報告時經(jīng)常丟三落四，特別是把“----不能Pass”，漏寫成“----能pas” 分析下來，也并不是不負(fù)責(zé)任，而是心粗。為此我曾對2位粗心的工程師做過一種培訓(xùn)，就是每天花一小時，讓他們把一碗黑白混合的芝麻分開，開始幾天分開的芝麻總有混雜，尤其是會混雜半粒的芝麻，經(jīng)2周的時間，才真正半粒也不混雜。為了鍛煉心靜，我們還舉行用筷子同時夾起三粒生花生米的訓(xùn)練。
管理靠方法，才能少出錯誤，我們的軟件工程師有時一天update幾次程序，可往往最后的一次更改，不是在上一次的程序上，錯改到上上次的程序上，這是缺少版本號的管理。借助一些規(guī)范化的表格，比如設(shè)計文件List，Debug分析紀(jì)錄List，試生產(chǎn)Check List，測試項(xiàng)目List，測試表格等也會保證所做工作不被遺漏。
人的天性容易趨利避害、避重就輕、文過飾非，這是人的心理決定的。尤其是做項(xiàng)目時，心存雜念，一心二用，出差錯那是必然的。所以在研發(fā)項(xiàng)目中check機(jī)制的建立是必要的。檢查者不是全部重復(fù)設(shè)計者的工作。重要的是要將全部設(shè)計環(huán)節(jié)中的要點(diǎn)找出。要在其工作輸出的重點(diǎn)上檢查，這正如鐵路巡道工，他在漫長的鐵軌上主要是檢查鐵軌的結(jié)合處的螺栓松動與否，并不是等效的在每一米鐵軌上平均花時間。根據(jù)不同情況，檢查時這幾點(diǎn)可供參考：要用與執(zhí)行者不同的方法進(jìn)行核算；進(jìn)行試驗(yàn)/測試確認(rèn)；進(jìn)行新設(shè)計與已有成熟設(shè)計的類比；對設(shè)計文件的審查特別要注意與設(shè)計實(shí)物的相符合；要設(shè)立一些簡單易行的驗(yàn)證方法；檢查者要做文字記錄并保存；檢查者要和設(shè)計者進(jìn)行良好的人際溝通，要充分了解其設(shè)計思路。
研發(fā)工程師的工作特性是需要安靜少被打擾，以利于他的思考；而且工程師又往往愛面子------雖然這不見得是對的。因此借助網(wǎng)絡(luò)的管理是很好的方法，因?yàn)橥高^網(wǎng)絡(luò)傳遞信息，過濾了人的情緒化，而且文字有追溯性。除了Email，我們用了 TUTOS系統(tǒng)來實(shí)時管理研發(fā)項(xiàng)目中發(fā)生的問題和傳遞信息。這實(shí)際上是一個類似BBS一樣的網(wǎng)絡(luò)軟件，只是具有更多的管理功能，如按項(xiàng)目設(shè)置成員和權(quán)限，問題目前是處理狀態(tài)還是已解決狀態(tài)，并且任何人發(fā)布新信息時，TUTOS系統(tǒng)會有mail自動發(fā)給相關(guān)成員，提示去TUTOS系統(tǒng)中看。
在各種研發(fā)電子文文件的管理上，先是做好了科學(xué)的分類，并且有專人來定期整理和更新，當(dāng)資料越來越多，后來又考慮開發(fā)象搜索引擎一樣要能夠有方便的搜索功能，這樣可以大大方便有效利用，只惜這件事沒做完。
對不同層次的研發(fā)工程師需要不同的管理，對有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的工程師我基本上是做目標(biāo)管理，僅看結(jié)果；對新手則要更多的關(guān)注過程，否則也許就會“翻船”。.我對項(xiàng)目管理的成敗判定標(biāo)準(zhǔn)是：設(shè)計一塊主板，如果出現(xiàn)了原理性的錯誤；或者如果schedule延遲了10天以上，那一定是管理問題，而不是設(shè)計者的技術(shù)問題。
對不同專業(yè)的研發(fā)工程師需要不同的管理，比如對測試工程師，他們工作中對創(chuàng)新要求并不高，更重要的可能是細(xì)心和邏輯分析力。我給測試工程師3個目標(biāo)：第1個目標(biāo)是能夠按時并一次將被測主板的存在問題都測出來；第2個目標(biāo)是能夠?qū)y出的問題做原因分析；第3個目標(biāo)是對測出的問題給出解決方案。完全達(dá)到這3個目標(biāo)，可能他需要在這個專業(yè)上做8年以上。同時為了讓測試工程師知道自己處于何水準(zhǔn)，我們設(shè)計了2個考核指針：用每一測試項(xiàng)目所花時間與標(biāo)準(zhǔn)測試時間之比來考核其工作效率；用一次bug測出率來考核其工作質(zhì)量(這個指針得出，需要該產(chǎn)品后續(xù)的測試結(jié)果，故不是實(shí)時考核指針。)
我們曾經(jīng)做過全年的統(tǒng)計，在研發(fā)階段和量產(chǎn)階段對那些看表面現(xiàn)象是技術(shù)造成的問題做分析，結(jié)果令大家都很吃驚的是有70%的問題是在管理環(huán)節(jié)可以避免的，只有30%的問題確實(shí)是當(dāng)時對技術(shù)掌握不夠造成。我最近接觸了一些國內(nèi)IT公司的總裁，發(fā)現(xiàn)真正認(rèn)識到研發(fā)中心缺管理的不多，實(shí)際上是國內(nèi)IT公司研發(fā)中心不僅缺技術(shù)同樣缺管理。
相關(guān)鏈接
一位技術(shù)管理人員的20年工作經(jīng)歷和感悟（1）
一位技術(shù)管理人員的20年工作經(jīng)歷和感悟（3）
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