Brian Chesky：PG給我們路線(xiàn)很多指導(dǎo)。最重要建議就是有100人愛(ài)我們 > 100w人喜歡我們。

硅谷有個(gè)風(fēng)氣，當(dāng)你做app你總是期望病毒增長(zhǎng)去達(dá)到百萬(wàn)級(jí)用戶(hù)。這是最不切實(shí)際的想法，而相對(duì)來(lái)說(shuō)，讓 100 個(gè)人真心喜歡你的產(chǎn)品才是真實(shí)可靠的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

我們沒(méi)有辦法讓100萬(wàn)人在airbnb上，但我們可以做到100人熱愛(ài)我們。這就是保羅·格萊厄姆曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的 「潛下心來(lái)做一件件看似微不足道的小事來(lái)撬動(dòng)增長(zhǎng)的齒輪」。讓100人愛(ài)上你也很難的-讓人去喜歡你很容易。

在YC，我們從山景城到紐約，我們?nèi)ヒ?jiàn)每一個(gè)房主。我們住在每一個(gè)房主家并寫(xiě)上第一個(gè)評(píng)論。我們還幫他們拍照片因?yàn)槟菚r(shí)候iphone沒(méi)出來(lái)，很難將照片傳到電腦中。

Nirav Tolia：Nextdoor CEO和創(chuàng)始人

你是如何找到這些如此融入到他們的社區(qū)的人的?

Nirav Tolia: 我們從詢(xún)問(wèn)我們所有的朋友開(kāi)始，我們一開(kāi)始做的是不會(huì)規(guī)?；氖隆Ｎ覀儐?wèn)是否可以發(fā)送你的駕照給我。或者，我們是否可以獲得業(yè)主協(xié)會(huì)的花名冊(cè)，逐一檢查。所有這些東西都是我們完全手動(dòng)做的，我們卷起袖子干，那是很繁瑣的工作，絕對(duì)不會(huì)是可擴(kuò)展的，我們知道。我們只是在噪音中尋找信號(hào)，然后系統(tǒng)地用技術(shù)來(lái)讓事情自動(dòng)化。

早期的時(shí)候，我的聯(lián)合創(chuàng)始人Sarah會(huì)打電話(huà)給已經(jīng)開(kāi)始的這些社區(qū)，這些社區(qū)只有5個(gè)人，她會(huì)打電話(huà)給那個(gè)人，讓他邀請(qǐng)更多的人。

我們今天還在做相同的事情，我們把員工分到不同的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里面。我們有設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品經(jīng)理，5/6個(gè)工程師，1個(gè)分析師，讓他們嘗試模擬Nextdoor在早期的樣子，做一些不會(huì)規(guī)?；臇|西。舉個(gè)例子，最近我們?cè)贜extdoor啟動(dòng)一個(gè)功能，就是按需尋找保姆。當(dāng)我們?cè)囉眠@個(gè)時(shí)，這個(gè)我們已經(jīng)在帕洛阿爾托和幾個(gè)其他社區(qū)中試用，我們讓團(tuán)隊(duì)成員走遍帕洛阿爾托，試著找到保姆來(lái)注冊(cè)該服務(wù)。

很明顯，這不是我們長(zhǎng)期這樣做的方式，我們可以測(cè)試需求的程度，需求和供應(yīng)相比配。

我們吸引用戶(hù)程度一直很高：41%的會(huì)員每隔一個(gè)星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用戶(hù)真的被吸引到我們的產(chǎn)品之前，我們都沒(méi)有考慮規(guī)模化我們的服務(wù)。這就是谷歌所謂的牙刷測(cè)試(Toothbrush test)： 你能不能生產(chǎn)出一種產(chǎn)品讓消費(fèi)者每天都需要使用?

7. 為何擴(kuò)張是在第一位的?

Allen Blue：LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人和產(chǎn)品戰(zhàn)略VP

Allen Blue:150人是可保持穩(wěn)定的社會(huì)關(guān)系的數(shù)量。一旦你的公司超越150人，你不可能認(rèn)識(shí)公司所有人，協(xié)調(diào)變得有挑戰(zhàn)性。OS3公司需要牽引力，要么有收入或能看到收入流的來(lái)源。在協(xié)調(diào)方面的挑戰(zhàn)使得公司需要擴(kuò)展，并支持更大的組織。

8. 擴(kuò)張的第一步是把團(tuán)隊(duì)由一變二，分為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)隊(duì)

John Lilly: OS1與OS2最大的不同是搭建團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)可以拆解成兩個(gè)領(lǐng)域：

1. 團(tuán)隊(duì)一：集中在工程，產(chǎn)品，設(shè)計(jì)，增長(zhǎng);

2. 團(tuán)隊(duì)二-集中在防御和支持：辦公室、法務(wù)、PR、 顧客服務(wù)、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)、HR、招聘。團(tuán)隊(duì)二的建立就是為了去支持產(chǎn)品和用戶(hù)的增長(zhǎng)。

9. 招聘是規(guī)?；瘮U(kuò)張的第一優(yōu)先級(jí)

Eric Schmidt: 有個(gè)比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，你需要找有一些成績(jī)、適應(yīng)壓力的。

Diane Greene：founder and former CEO of VMware

Diane Greene：在開(kāi)始招聘很難。一開(kāi)始VMware的idea沒(méi)有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡(jiǎn)單。當(dāng)VMware擴(kuò)張時(shí)候，一個(gè)月招了100人，其實(shí)當(dāng)你規(guī)模變大就容易招聘，但你不要降低標(biāo)準(zhǔn)。

Jeff Weiner：CEO of LinkedIn

Jeff Weiner：在一些方面招聘過(guò)程是相同的，其他方面也截然不同。當(dāng)你有15人，你團(tuán)隊(duì)一個(gè)人就可以負(fù)責(zé)做招聘。當(dāng)你試圖招150人，則需要專(zhuān)門(mén)的招聘人員。當(dāng)你試圖招1500的人，你需要來(lái)源方，招聘，調(diào)度，管理和人員支持這一整個(gè)群體。招聘背后機(jī)制在每個(gè)級(jí)別上變的更復(fù)雜。

不應(yīng)該改變的是你的文化和價(jià)值觀。高增長(zhǎng)的公司出軌是當(dāng)他們需要150至300人增長(zhǎng)還要跟上競(jìng)爭(zhēng)步伐，即使他們已設(shè)置很高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，他們就開(kāi)始妥協(xié)。

10. 判定人才的框架

Shishir Mehrotra：former VP at YouTube

Shishir Mehrotra：需要對(duì)人才有個(gè)判斷的框架，然后去決定個(gè)人的級(jí)別。X軸是這個(gè)人能力能做的，Y 軸是一個(gè)員工能夠應(yīng)付的自我管理程度。例如，PSHE：經(jīng)理需要指出問(wèn)題，給一個(gè)初級(jí)方案，再建議指導(dǎo)，你的工作就是基于指導(dǎo)完成。PSH：給你一個(gè)產(chǎn)品和初級(jí)方案-你去解決。PS：給你問(wèn)題你去想怎么解決。P：給你一個(gè)指標(biāo)，你自己去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

有人把這稱(chēng)之為領(lǐng)導(dǎo)能力，而 Shishir 則喜歡稱(chēng)之為“培訓(xùn)之輪”(training wheels)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，問(wèn)題是：在沒(méi)有任何“培訓(xùn)之輪”的情況下，能夠?yàn)槟硞€(gè)員工安排的最大覆蓋面和工作指責(zé)是多少?

還有就是學(xué)習(xí)不是線(xiàn)性的。典型的是慢慢增加半徑范圍，其實(shí)不是范圍而是你如何做工作的。有些人可以在最后成長(zhǎng)很快。

在YouTube的夢(mèng)之隊(duì)。你問(wèn)員工，當(dāng)你從頭開(kāi)始搭建團(tuán)隊(duì)，你想先招誰(shuí)?將所有團(tuán)隊(duì)搜集到的信息綜合，將每個(gè)員工分成三組：

第一組，“牛逼組”(awesome bar)，這些是你要圍繞打造團(tuán)隊(duì)的人，也是你要投入時(shí)間的人(讓他們覺(jué)得有價(jià)值，將他們?cè)诓煌瑘F(tuán)隊(duì)中輪換，給予激勵(lì))。

第二組，“打工組”(hire bar)。

第三組，“別干了組”(don't hire bar)，這些人可能你不會(huì)再請(qǐng)了。

在面試時(shí)候，他們采用4-5人作為招聘標(biāo)準(zhǔn)參考。招聘員工來(lái)干活容易，但保持在一個(gè)高的招聘標(biāo)準(zhǔn)才是非常困難的。

11. 記住即使在規(guī)模化下，偉大產(chǎn)品往往誕生于小團(tuán)隊(duì)

Eric Schmidt：我看到很多相同的模式，即偉大的產(chǎn)品通過(guò)小團(tuán)隊(duì)來(lái)做到，其中有卓越領(lǐng)袖，去掉一些非核心需求，在高強(qiáng)度高壓下工作，做出一些產(chǎn)品。小團(tuán)隊(duì)真的可以行動(dòng)并改變世界。在google的10年我工作過(guò)的成功項(xiàng)目都是從1-2個(gè)人的idea開(kāi)始。比如Windows從一個(gè)人開(kāi)始，UNIX從2個(gè)人，Java一開(kāi)始一個(gè)人，Gmail 2個(gè)人，Android是小團(tuán)隊(duì)，Linux是1個(gè)人。

12. 從外部招人還是從內(nèi)部提拔?

Reid Hoffman：應(yīng)該是內(nèi)部和外部相結(jié)合。如果都是內(nèi)部的人，除非你有很多的規(guī)?；w驗(yàn)。很少人有這種后期經(jīng)驗(yàn)。如果都是外部的人，你會(huì)失去那些關(guān)心問(wèn)題的忠誠(chéng)的人，他們一周工作100小時(shí)。創(chuàng)始人要做好兩者之間的平衡，承認(rèn)他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。外部人(投資/董事會(huì))可以幫助和批判他們。

Mariam Naficy：founder and CEO of Minted

Mariam Naficy：如果我長(zhǎng)遠(yuǎn)看，人們總是從內(nèi)部成長(zhǎng)，但需要幾年。這是為什么你需要建立最強(qiáng)的唯一的領(lǐng)導(dǎo)。我們從外部找來(lái)的高層通常設(shè)在一些沒(méi)有獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)的地方，比如財(cái)務(wù)和HR。

而在經(jīng)驗(yàn)的地方，我們眾包領(lǐng)域就是從內(nèi)部提升。我們不能從外部找人去培訓(xùn)因?yàn)樗麄儾荒芾斫馑鶎W(xué)到的。我們的藝術(shù)總監(jiān)和文具總監(jiān)都是從內(nèi)部成長(zhǎng)的。我們財(cái)務(wù)副總，人力副總都是外部請(qǐng)來(lái)的。

我們現(xiàn)在有很強(qiáng)的資本讓大家去成長(zhǎng)。我們招聘外部顧問(wèn)幫助提建議和提升管理層。對(duì)于藝術(shù)總監(jiān)和文具總監(jiān)，我們找零售業(yè)的資深人士去指導(dǎo)他們。他們也給我們帶來(lái)更多的建議。

Elizabeth Holmes：founder and CEO of Theranos

Elizabeth Holmes：當(dāng)你快速擴(kuò)張時(shí)候公司大多數(shù)人都是新人(你有100人需要在12月內(nèi)增長(zhǎng)到200人，50%的人是完全新的)，通過(guò)內(nèi)部提拔，你會(huì)讓文化繼續(xù)保持。

Marissa Mayer：可以分成3組：人才收購(gòu)，功能收購(gòu)，戰(zhàn)略收購(gòu)。

人才收購(gòu)可以帶來(lái)非常棒人才。這些人可以團(tuán)隊(duì)合作并且跑的很快。Yahoo就收購(gòu)了很多團(tuán)隊(duì)去幫助Yahoo重新設(shè)計(jì)APP和實(shí)施移動(dòng)戰(zhàn)略。

13. 強(qiáng)大文化

Marissa Mayer：從Brett(之前最早APM后來(lái)是Facebook CTO)說(shuō)，當(dāng)你在Google，即使你不穿任何標(biāo)志衣服，你還是知道你來(lái)自Google，F(xiàn)acebook也是如此。這就是DNA，基因決定你的行為也很難注射新基因。文化就是公司的DNA。

Brian Chesky：“在Airbnb的各個(gè)家里住了一年”這個(gè)信息這給團(tuán)隊(duì)傳達(dá)了什么信息呢?就是在 Airbnb 工作并不是項(xiàng)單純意義的差事，它更是一種使命，一種召喚，你能帶來(lái)共享文化，讓人們相信你正在開(kāi)創(chuàng)的事業(yè) 。這不僅僅是一個(gè)網(wǎng)站，一款 App，一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)屏幕，而是一份使命，打造一個(gè)全新的世界。而這只有你和你的產(chǎn)品朝夕相處才能夠?qū)崿F(xiàn)。沒(méi)有好的或者壞的文化，但有弱和強(qiáng)文化之分。我希望有強(qiáng)文化，一個(gè)分享的使命，一種分享的做事方式。

Reid Hoffman: 當(dāng)你到一定規(guī)模，仍然去堅(jiān)持文化的?

Brian：我跟以前一樣做很多文化相關(guān)活動(dòng)，我會(huì)讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試，現(xiàn)在我去選面試官，建立內(nèi)部循環(huán)去培養(yǎng)面試官。我以前跟每個(gè)新員工one on one，現(xiàn)在是周會(huì)，也為國(guó)際招募錄制視頻。我也在每晚給整個(gè)公司寫(xiě)信，不是什么戰(zhàn)術(shù)email而只是一些想法。在規(guī)?；瘯r(shí)候你需要持續(xù)去做重復(fù)事情。規(guī)?；奈幕褪遣粩嘀貜?fù)那些重要相關(guān)的東西。

Jeff Weiner：最重要的是要對(duì)文化有一個(gè)共同的理解。文化是企業(yè)的集體人格，包含公司里面的人。文化不只是你是誰(shuí)，而且是你想成為誰(shuí)。它為公司提供一個(gè)要達(dá)到比今天更好的理由。

文化的一個(gè)問(wèn)題是，如果你不通過(guò)走去走，不通過(guò)練去練，人們會(huì)認(rèn)為這一切都是紙上談兵。這很容易在你的公司墻上畫(huà)出文化和價(jià)值觀。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)不遵循價(jià)值觀，沒(méi)有遵循價(jià)值觀來(lái)招聘，沒(méi)有通過(guò)這些價(jià)值觀來(lái)來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī) ，文化很難形成。所以為了確保人們相信你的價(jià)值觀和文化，你必須讓組織中的所有人去強(qiáng)化它，招聘和獎(jiǎng)勵(lì)。

Reed Hastings：CEO of Netflix

Reed Hastings：從1997年成立到2002年上市，Netflix目標(biāo)就是希望不破產(chǎn)。在2000年，融資易如反掌，到2001年，Netflix裁員1/3(從120到80人)，只有盈利部門(mén)才能生存。Netflix看的比成功更重的是價(jià)值，跟聰明人用一種高效方式工作。裁員之后，生產(chǎn)力更高，我決定要不每年裁人1/3。通過(guò)這種來(lái)強(qiáng)調(diào)人才的密度。經(jīng)理決定要不要留下員工，如果不想留住，就給員工豐厚的補(bǔ)償金。當(dāng)Netflix上市有150人，人們擔(dān)心Netflix上市了，事情會(huì)一團(tuán)糟，沒(méi)人愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。Netflix哲學(xué)是給員工自由。如果你想用最少的規(guī)矩去實(shí)施，用情景管理而不是流程控制。

14. 與100人以上溝通很困難

Patrick Collison: 150人是一個(gè)坎。我們不得不采用正式而直截了當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑M管這種方式非常的不自然。比如我們開(kāi)始說(shuō)“這是我們第四季度的三個(gè)重點(diǎn)”。不過(guò)你換一個(gè)角度想，創(chuàng)業(yè)公司的環(huán)境本身就不自然，每過(guò)一年你的社交圈就要增加50%到100%，當(dāng)我們坐在一起討論的時(shí)候，一半的人去年都還沒(méi)有加入Stripe。這樣的好處是，新加入的人會(huì)帶來(lái)新的想法，引發(fā)之前已經(jīng)結(jié)束的討論，壞處是，我們需要花很多時(shí)間給新人解釋之前的討論。

John Lilly：我意識(shí)到CEO需要很快學(xué)習(xí)，但公司各個(gè)層次不能吸收這些變化，所以我需要不斷的交流讓大家都能保持一致。CEO說(shuō)一些話(huà)是他們想去讓組織去做同樣的決定，不管他們是不是在一個(gè)屋子里。這很難，每個(gè)新員工都沒(méi)有足夠時(shí)間和你一起工作。當(dāng)組織帶來(lái)越來(lái)越多人，CEO說(shuō)的話(huà)在有些人聽(tīng)起來(lái)很棒，但有些人認(rèn)為完全是說(shuō)外語(yǔ)。CEO每天都要學(xué)新東西，當(dāng)組織變的越來(lái)越大，你沒(méi)有足夠時(shí)間來(lái)通知每個(gè)人。

我給Mozilla的規(guī)矩是：只有簡(jiǎn)單的一些語(yǔ)句;重復(fù)這些語(yǔ)句;如果我需要改變它，并且確認(rèn)這是大的改變，就讓大家知道這個(gè)改變;不斷重復(fù)。

Diane Greene：當(dāng)我們變大后就給大家發(fā)Email。我們周一高管會(huì)議-把組里面事情寫(xiě)下來(lái)，特別是其他組應(yīng)該知道的。我讓每一個(gè)高管在周日9點(diǎn)前寫(xiě)好，我把這些放一起，寫(xiě)上我的批注，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，然后再把它給其他組發(fā)。這個(gè)報(bào)告可以給其他人分享，最后每個(gè)組都有類(lèi)似的周報(bào)，這讓大家知道其他組的情況。

Marissa Mayer：喜歡Eric在google的操作方式：周一是高層會(huì)議：上周工作，這周要做什么，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)如何工作;周二周三：深入具體產(chǎn)品發(fā)布和運(yùn)營(yíng);周四是One on ones;周五全體大會(huì)：讓公司每個(gè)人可以發(fā)問(wèn)，理解我們思考過(guò)程。

Jeff Weiner: 當(dāng)你公司只有15人，如果你想開(kāi)全體會(huì)議，就直接說(shuō)“讓我們?cè)谶@談吧。”當(dāng)你的公司有150人，你得叫大家到食堂留點(diǎn)時(shí)間去開(kāi)。如果是1500人，分布在多個(gè)地點(diǎn)，你就不能去食堂了。溝通是必不可少的。我開(kāi)始的時(shí)候就擠在食堂。現(xiàn)在，我們?cè)谑澜绺鞯氐?0個(gè)城市在不同的時(shí)區(qū)廣播我們?nèi)w大會(huì)(部分用錄制觀看)。

這些會(huì)議是無(wú)價(jià)的，因?yàn)槲覀兛梢裕好扛粢粋€(gè)星期都是重復(fù)我們首要任務(wù);我們工作的閃光點(diǎn)，突出我們要加強(qiáng)的工作;我們發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)是不行的 。

15. 從解決問(wèn)題到教練

Jeff Weiner：創(chuàng)始人往往是善于做事的人，所以他們希望解決問(wèn)題，而不是指導(dǎo)人們解決這些問(wèn)題。但問(wèn)題是當(dāng)創(chuàng)始人替員工解決問(wèn)題了，他們會(huì)繼續(xù)回來(lái)找創(chuàng)始人來(lái)解決問(wèn)題。你需要教員工去解決他們自己?jiǎn)栴}，接著你去培訓(xùn)更多教練，這才能做到真正的規(guī)?；?/p>

16. CEO在閃電式擴(kuò)張中的角色

Eric Schmidt：我的職責(zé)是在混亂中進(jìn)行管理，建立良好的環(huán)境。

Patrick Collison：CEO的工作有三塊：戰(zhàn)略和文化(除了CEO/創(chuàng)始人沒(méi)有誰(shuí)能影響到這種高度);選擇高級(jí)管理角色，這些人是領(lǐng)域里面比你更好的專(zhuān)家;選擇產(chǎn)品，CEO可以成為產(chǎn)品的領(lǐng)頭人，或者領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的某個(gè)方面。

Mariam Naficy: 開(kāi)始的時(shí)候事無(wú)巨細(xì)我都要了解。現(xiàn)在我不需要知道每件事的來(lái)龍去脈了，對(duì)我一個(gè)細(xì)節(jié)狂來(lái)說(shuō)這樣做很難。

說(shuō)到判定優(yōu)先級(jí)的辦法，就是增值，因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)金儲(chǔ)備，所以盈利增值是我們的首要任務(wù)，每件事的重要性都以是否可以推動(dòng)盈利為準(zhǔn)繩，我們會(huì)挑最有可能盈利的事情來(lái)做，當(dāng)然是在不損傷這個(gè)品牌的前提下。

剛開(kāi)始的時(shí)候我很注重營(yíng)銷(xiāo)，兩三年以后就管得少了，現(xiàn)在更是根本不管這一塊，而更多的放在產(chǎn)品跟戰(zhàn)略這些上面。成長(zhǎng)型公司總是渴望尋找下一個(gè)產(chǎn)值增長(zhǎng)點(diǎn)以及下一個(gè)新產(chǎn)品。當(dāng)你找準(zhǔn)了產(chǎn)品市場(chǎng)以后，下一個(gè)難關(guān)就是產(chǎn)值的增長(zhǎng)跟尋找新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)，可能是開(kāi)發(fā)不同的垂直市場(chǎng)或者是不同的地理位置。

雖然我不需要事無(wú)巨細(xì)地了解公司情況，但是擴(kuò)張企業(yè)還是非常消耗我的精力的。對(duì)于無(wú)須管理的地方我依然要給他們制定目標(biāo)，同時(shí)需要跟蹤他們完成的情況。如果事情進(jìn)展的順利我就無(wú)需擔(dān)心了，不過(guò)我可以一眼看出哪里出問(wèn)題了。

Brian Chesky：在找到產(chǎn)品市場(chǎng)合適點(diǎn)后，我集中在招聘、戰(zhàn)略和文化這幾部分的工作。

Marissa Mayer：從Eric學(xué)到的是高管先要冷靜思考而不要盲目去因細(xì)節(jié)事情而被糾纏。CEO不去編程，不做產(chǎn)品也不設(shè)計(jì)。CEO職能不是說(shuō)去設(shè)置方向，而去保障公司團(tuán)隊(duì)運(yùn)行，為他們掃除障礙。應(yīng)該聽(tīng)取大家意見(jiàn)并幫助清掃路徑讓團(tuán)隊(duì)更高效。

Reed Hastings: 公司不同階段也不同職責(zé)，在開(kāi)始幾年，你要做所有事，客戶(hù)，投資人等，你需要用人才和勤奮來(lái)彌補(bǔ)。當(dāng)你有50-100人，你可以把管理風(fēng)格做的戰(zhàn)略化。Netflix花10%收入到市場(chǎng)上，做到更大的時(shí)候放在愿景、鼓勵(lì)和文化上。但你不能做太過(guò)分，否則你自己累垮還讓大家都很累。

Jeff Weiner：里德給我分享的是，硅谷最有價(jià)值的公司都是做產(chǎn)品的人在當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。你可以是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，或有一個(gè)很好的對(duì)產(chǎn)品的感覺(jué)。硅谷公司通過(guò)自己的產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值，史蒂夫·喬布斯，扎克伯格，杰夫·貝索斯，伊隆·馬斯克，這些人都是把產(chǎn)品放在第一位的。杰夫·貝索斯把亞馬遜成為了今天花了很久，我喜歡他說(shuō)的名言：“亞馬遜不是一家書(shū)店，這是所有客戶(hù)的存儲(chǔ)”。