??古往今來(lái)的大英雄，無(wú)不以領(lǐng)袖天下英才為畢生追求。古代韓信帶兵多多益善，但他認(rèn)為劉邦只能帶很少的兵，因?yàn)閯钍墙y(tǒng)帥，而自己是將軍。統(tǒng)帥的任務(wù)就是發(fā)掘、培養(yǎng)將軍。任正非身為華為的精神領(lǐng)袖，將兵，也將將。 

　　 曾國(guó)藩說(shuō)：做大事者，以尋找替手為第一要義。任正非也并非不知道這些道理，但是他的某些意識(shí)，使他在這一點(diǎn)上無(wú)法正確地去做正確的事情。 

　　 本書(shū)第一部分寫(xiě)到萬(wàn)潤(rùn)南的時(shí)候，曾經(jīng)引用過(guò)萬(wàn)潤(rùn)南給我們講過(guò)的孫子兵法中的“五勝”。最后一“勝”是“將能而君不馭者勝”。任正非呢，下面的“將”越能，越嚴(yán)加駕馭，甚至不惜臨陣換將。我在華為的經(jīng)歷正是這樣的寫(xiě)照。這樣一來(lái)，下面的“將”越來(lái)越不“能”。我認(rèn)為華為的很多干部能力都不錯(cuò)，拿出來(lái)都不一定比楊元慶、郭為差。楊元慶的3年規(guī)劃其實(shí)就是失敗的，但是聯(lián)想允許人失敗。而華為不同，它既是一個(gè)給人機(jī)會(huì)待遇的地方，又從不給人獨(dú)立操作企業(yè)的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)。 

　　 一大批“娃娃副總裁”們被任正非摸著腦袋長(zhǎng)大，任正非給他們高待遇，破格任用，但對(duì)他們的要求是聽(tīng)話、忠心，即使任正非對(duì)他們破口大罵，他們也得如此。 

　　 任正非的脾氣很壞，是我見(jiàn)過(guò)的最為暴躁的人。我?？吹揭恍└刹浚ǜ呒?jí)干部尤甚）被他罵得狗血噴頭。有一天晚上，我陪他見(jiàn)一位電信局局長(zhǎng)，吃飯吃到9點(diǎn)。在回來(lái)的路上我問(wèn)他是回公司還是回家，他說(shuō)回公司，有干部正在準(zhǔn)備明天的匯報(bào)提綱（第二天李鵬要到華為）。我陪他一起回了公司。到了會(huì)議室，他拿起幾個(gè)副總裁準(zhǔn)備的稿子，看了沒(méi)兩行，“啪”地一聲扔到地上：“你們都寫(xiě)了些什么玩意兒!”于是罵了起來(lái)，后來(lái)把鞋脫下來(lái)，光著腳，像怪獸一樣在地上走來(lái)走去，邊走邊罵，足足罵了半個(gè)小時(shí)。 

　　 在這樣的環(huán)境下培養(yǎng)出來(lái)的干部，討論一件事情到最后就會(huì)說(shuō)：“你這個(gè)方案不行，任總不會(huì)同意的，老板會(huì)生氣的?！贝蠹矣懻搯?wèn)題，已經(jīng)離開(kāi)問(wèn)題的本身，常常以老板的喜怒哀樂(lè)為轉(zhuǎn)移了。任正非提倡對(duì)事負(fù)責(zé)，可華為高層很多人恰恰是對(duì)人負(fù)責(zé)，缺乏獨(dú)立思考的能力。那些獨(dú)立意識(shí)比較強(qiáng)的人要么走掉了，要么其智慧和能力也慢慢蛻化了。 

　　 我是華為高層中惟一沒(méi)被任正非罵過(guò)的人，原因之一是我年齡大（華為內(nèi)部年齡最大的副總裁），任比較給面子；第二他也知道我自尊心很強(qiáng)，工作比較自覺(jué)。我在孫亞芳面前就曾說(shuō)過(guò)：“如果任總無(wú)緣無(wú)故羞辱我罵我，我會(huì)拂袖而去?！钡谌齻€(gè)原因恐怕就是我并不是他一手“培養(yǎng)”起來(lái)的干部，對(duì)我這樣的“外人”他還是有所顧忌。我離開(kāi)1年之后，去辦公室拜訪過(guò)他，我說(shuō)：“任總，非常感謝你。在華為工作期間你對(duì)我人格還是比較尊重的?！彼f(shuō)：“怎么這么說(shuō)？”我說(shuō)：“你從來(lái)沒(méi)有罵過(guò)我。”他說(shuō)：“你沒(méi)有做錯(cuò)什么，我罵你干什么?。俊钡珜?shí)際上有不對(duì)的地方他都拐彎抹角，沒(méi)有像對(duì)待別人那樣張口就罵，他對(duì)我還是給予一定尊重的。 

　　 我走之后，孫亞芳說(shuō)我離開(kāi)華為是因?yàn)闆](méi)有接受華為的文化，她說(shuō)得對(duì)。我的認(rèn)識(shí)的確與華為文化有很大不同，我不喜歡被驅(qū)使的文化，我喜歡獨(dú)立空間的能力發(fā)揮。我認(rèn)為高級(jí)干部應(yīng)該為老總分擔(dān)工作，而不是事無(wú)巨細(xì)地匯報(bào)工作。 

　　 我覺(jué)得任正非應(yīng)該培養(yǎng)我這樣的干部，但他沒(méi)有，而且也不愿意。這一點(diǎn)上他還不如段永基。只要是屬于他那一派，段永基相對(duì)還是會(huì)給一定的空間的。 

　　 下面請(qǐng)看任正非的幾位曾經(jīng)被認(rèn)為可能接班之人的命運(yùn)： 

　　李一男： 
　　 中國(guó)科技大學(xué)少年班畢業(yè)，初到華為的時(shí)候在研發(fā)部，他后來(lái)做了莫貝克第三任總裁。上任之前，他找過(guò)我，問(wèn)了莫貝克的情況。他是華為副董事長(zhǎng)，1996年他才二十五六歲時(shí)就是華為副總裁。任正非對(duì)他很親切，人們都背地里叫他是“任正非的干兒子”。 

　　李一南的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，他管理研發(fā)部時(shí)，大家都很佩服，說(shuō)三道四的很少。但是作為一個(gè)年輕人，我覺(jué)得他的管理水平一般，沒(méi)有獨(dú)立辦企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、能力和耐性。在后來(lái)單獨(dú)辦企業(yè)的過(guò)程中，他有意無(wú)意要照搬任正非的一些東西，這反而可能導(dǎo)致失敗。 

　　像李一南這樣在華為如日中天的人，最終也會(huì)離開(kāi)，讓人們感到非常驚詫。據(jù)說(shuō)原因是他與孫亞芳矛盾比較尖銳，工作看法沖突很?chē)?yán)重，彼此之間曾經(jīng)互相吵過(guò)。 

　　開(kāi)始時(shí)，李一男負(fù)責(zé)的是與市場(chǎng)總部平行的產(chǎn)品總部，當(dāng)時(shí)孫已是董事長(zhǎng)，難免對(duì)李一男所管部門(mén)的工作指指點(diǎn)點(diǎn)。李一男認(rèn)為她是外行，當(dāng)然不買(mǎi)賬。通常情況下任正非會(huì)站在孫亞芳一邊，最多是哄一哄李一男。李一男在華為一直順風(fēng)順?biāo)?，何時(shí)受過(guò)別人的氣？見(jiàn)任正非支持孫亞芳，而不是自己，自然怒從心頭起，心想還不如出去創(chuàng)業(yè)算了。
 
　　我臨走時(shí)向他道別，他居然跟我說(shuō)：“走吧，走吧?！币稽c(diǎn)也沒(méi)有挽留可惜的意思。當(dāng)時(shí)很奇怪，現(xiàn)在想來(lái)，他恐怕那時(shí)就有了出走的念頭。我后來(lái)曾問(wèn)過(guò)他何時(shí)有了離開(kāi)華為的念頭，他說(shuō)是被派到莫貝克的時(shí)候。那應(yīng)該是1999年底。 

　　李一南出來(lái)之后創(chuàng)辦了金色港灣公司，一開(kāi)始承包了華為的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)（打著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的旗號(hào)），不久就推出自己的幾乎和華為一樣的產(chǎn)品，迅速搶占了很多市場(chǎng)。李一男與華為的矛盾迅速升級(jí)。華為采取圍剿戰(zhàn)術(shù)：凡是有港灣產(chǎn)品的地方，要求華為無(wú)論如何也要把項(xiàng)目拿下，不惜低價(jià)，甚至是贈(zèng)送，目的就是讓李一男的產(chǎn)品賣(mài)不出去。讓任正非惱羞成怒的真正原因我覺(jué)得有兩條：一是李一男把華為的人整建制地拉走，包括一些高層干部、甚至董事會(huì)的人，如黃耀旭、彭松等，這是任正非很難忍受的，他感到很沒(méi)有面子；其次，李一男那么快搞出產(chǎn)品，任正非認(rèn)為港灣是盜竊了華為的技術(shù)的。曾經(jīng)情同“父子”，如今視若仇讎。 
　　曾經(jīng)有一次一起吃飯，我跟李一男說(shuō)：“李一男，你這么做下去，恐怕越來(lái)越不利，數(shù)據(jù)通信設(shè)備只是華為的一小部分，對(duì)你卻是全部，你賭不起。不如向任總服一下軟，和解一下，你去說(shuō)不方便，我去替你說(shuō)?！崩钜荒弦彩且粋€(gè)倔強(qiáng)的人，他謝絕了我的好意。 

　鄭寶用： 
　　我1995年剛進(jìn)華為時(shí)，鄭寶用是華為惟一的常務(wù)副總裁，大約半年后他卻突然被撤了。 

　　鄭寶用是個(gè)很有能力也很有思想的人，是華為開(kāi)發(fā)的有功之臣，如果好好培養(yǎng)，能干成大事。能不能成為任正非的接班人我不好說(shuō)，因?yàn)榻影嗳瞬皇钦f(shuō)想培養(yǎng)誰(shuí)做就能培養(yǎng)成的，我認(rèn)為做企業(yè)家得有素質(zhì)、悟性和能力，不是人人都能當(dāng)?shù)摹?nbsp;
　　鄭寶用人品不錯(cuò)，與大家關(guān)系都很好，腦筋反應(yīng)也很快，華為的海外市場(chǎng)（香港市場(chǎng)）首先就是由他打開(kāi)的；據(jù)說(shuō)莫貝克賣(mài)給愛(ài)默生的主要談判也是他做的。在李一南之前，鄭寶用負(fù)責(zé)研發(fā)。有人說(shuō)后來(lái)鄭不得不離開(kāi)研發(fā)，是任正非有意在他與李一男之間制造矛盾，讓鄭寶用難以工作。鄭寶用的常務(wù)副總裁為什么被任正非撤下去？一種說(shuō)法是，任正非認(rèn)為通過(guò)這種方法，可以防止鄭寶用有松懈之心；也有人說(shuō)是他與孫亞芳的矛盾導(dǎo)致他的被棄用。 

　　后來(lái)任正非就讓鄭寶用負(fù)責(zé)一些零零散散的工作和臨時(shí)的事。有一次，我和他一起乘飛機(jī)，我直言不諱地說(shuō)：“鄭總，我覺(jué)得你這幾年很壓抑，你是一個(gè)有能力有見(jiàn)解的人，應(yīng)該在華為單獨(dú)地挑起一些工作。可是你現(xiàn)在像是在打短工一樣，東一茬西一茬的，你不覺(jué)得委曲嗎？”他嘆口氣說(shuō)：“很多人都勸我離開(kāi)，但是為了華為大局，我不能動(dòng)。華為到今天不容易，很多弟兄在看著我?！?BR> 
　　大約2003年時(shí)，他不幸得了腦瘤。華為傾力為他醫(yī)治，居然奇跡般恢復(fù)了健康。我估計(jì)他再擔(dān)重任的可能已經(jīng)不大，保持身體健康對(duì)他是第一位的。 

　　聶國(guó)良： 

　　我剛進(jìn)華為時(shí)，聶國(guó)良是電源事業(yè)部總經(jīng)理。莫貝克改組，他帶隊(duì)整建制加盟莫貝克任副總裁。不久回到華為總部，迅速晉升為常務(wù)副總裁。據(jù)任正非說(shuō)，提拔聶是由于他能大膽引進(jìn)人才。除此沒(méi)聽(tīng)說(shuō)有何其他的過(guò)人之處。他舉薦的人物之一，是把一個(gè)浙大的博士后介紹到莫貝克，后來(lái)任為這個(gè)博士后曾埋怨我工資給得低，職務(wù)提得慢；我后來(lái)不得不離開(kāi)莫貝克，據(jù)說(shuō)聶國(guó)良和這個(gè)人都起過(guò)作用。 

　　任在華為從未公開(kāi)提到哪個(gè)人是接班人，但在1997年初讓聶到莫貝克兼職的時(shí)候，任曾說(shuō)：“我準(zhǔn)備讓聶國(guó)良將來(lái)做華為的總裁，因此只能兼任莫貝克的一些工作，不能調(diào)去。”那一陣聶成了華為最炙手可熱的人物，什么事都交給他，大有權(quán)傾一時(shí)之概。 

　　后來(lái)聶在莫貝克做了整整3年的總裁，沒(méi)有表現(xiàn)出格外的領(lǐng)導(dǎo)能力，但還是很盡心很努力。有一次在青青世界，因?yàn)橐粋€(gè)干部的使用問(wèn)題被任狠狠地罵過(guò)之后（我與付恒科在場(chǎng)）曾向我唉嘆：“沒(méi)法干，怎么做都不對(duì)，看來(lái)只好辭職了?！辈痪寐櫨吞岢鲛o呈，做了一段審計(jì)工作之后，大約于2000年離開(kāi)華為。 

　　有一次我在深圳見(jiàn)他，問(wèn)起離開(kāi)華為的情況，他不滿地說(shuō)：“交上辭呈不久任正非就找我談話，說(shuō)了幾句出去做事不容易的話，沒(méi)有3分鐘就把我打發(fā)了?！憋@然在任正非的心目中，聶從來(lái)就不是有份量的干部，聶的威信、能力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到那種程度。任連稍微挽留的意思都沒(méi)有，聶怎能不傷心？ 

　　據(jù)聶自己說(shuō)，任正非之所以用他僅僅是為了平衡鄭、孫二人的關(guān)系。果真如此，任不是也用他對(duì)付過(guò)我嗎？ 

　　孫亞芳： 

　　對(duì)于任正非這樣一個(gè)個(gè)性極強(qiáng)又極具操作力的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人，在華為公司，孫亞芳是他最給面子又最能聽(tīng)得進(jìn)話的人。孫的真正作用，也許并不像她目前所擔(dān)任的職務(wù)——董事長(zhǎng)那樣規(guī)劃企業(yè)或決策指揮，大多的場(chǎng)合是助手、參謀、政委的作用，尤其任不愿出面或不便出面的場(chǎng)合，由她充當(dāng)特使的角色，則會(huì)比任的暴躁、剛烈更有助于問(wèn)題的解決或工作的推進(jìn)。 

　　孫的聰慧、干練以及對(duì)任的脾性、思想的領(lǐng)悟，是其他任何人所不能及的，包括她極好的英語(yǔ)，都是任所倚重的。任、孫合作長(zhǎng)達(dá)15年，如果不是由于思想理念的一致以及為人行事的合拍，則不可能會(huì)這么久。但在對(duì)待他人的認(rèn)識(shí)和寬容方面，任和孫表面給人的印象則幾乎相反，任不管對(duì)部下態(tài)度如何惡劣，但大多數(shù)人還是敬重多于反感；而孫在溫和外表之下所透出的嚴(yán)苛，以及一旦對(duì)人形成印象后就難以改變的習(xí)慣，則大大地影響了她與很多干部的關(guān)系。 

　　在干部面前，在多數(shù)場(chǎng)合下，任對(duì)孫似乎言聽(tīng)計(jì)從。說(shuō)她是任最為信賴的助手似不為過(guò)，不然也不可能將董事長(zhǎng)這種法理上的最高職務(wù)讓她擔(dān)任而不是別人。
 
　　孫做過(guò)的最有影響的一件事，是1996年她帶領(lǐng)市場(chǎng)部干部的集體辭職，現(xiàn)在看，這種做法宣傳上的效果可能要大于其實(shí)際意義。這件事本身也反映了一些搞運(yùn)動(dòng)的人那種“左”的痕跡，以及在干部任用上的隨意性，它在眾人心目中留下了負(fù)面影響，人們把賬記在孫的頭上。 

　　在我主政莫貝克期間，任曾一度讓孫擔(dān)任我的助理，但實(shí)際上她一天也未到位。我調(diào)離莫貝克是孫找我談的話，我離開(kāi)華為，她又代表公司到北京勸我回去。2000年1月3日，是她在我的離任書(shū)上最后簽字，并把她在哈佛學(xué)習(xí)的幾本書(shū)贈(zèng)給我，我至今沒(méi)有看過(guò)但還保存著。 

　　孫盡管在公司高層多年，并見(jiàn)過(guò)許多世面，但她成為華為未來(lái)第一人的可能并不一定很大，因?yàn)樗龔奈磫为?dú)操作過(guò)企業(yè)，她還缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然在員工中建立起心悅誠(chéng)服的威信，這方面對(duì)她更為重要。