來源：新浪科技 作者：韓大鵬

兩天前，聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁劉軍發(fā)表內部郵件，宣布聯(lián)想中國區(qū)進行組織架構調整。

調整后的聯(lián)想中國區(qū)將新設立三大事業(yè)部：大客戶事業(yè)部、中小企業(yè)事業(yè)部和消費事業(yè)部。其中，消費事業(yè)部將整合中國手機產品營銷、銷售及推廣，由張華副總裁負責。

今天上午，新浪科技在CES期間對劉軍進行了采訪。

成更貼近用戶的組織？

“我認為，變革就是深水區(qū)”，劉軍說，此次調整后，要求新事業(yè)群的一把手將客戶放在首位，要讓聯(lián)想成為更加貼近用戶的組織。

劉軍表示，經過1年多的努力，聯(lián)想中國區(qū)整體業(yè)務已重回增長，在渠道、營銷、客戶關系、服務等諸多方面推動了變革。

“這次調整基本到位了，但也不可能百分百到位”，劉軍指出，今年，聯(lián)想中國區(qū)必須加大客戶中心轉型的力度，建立更加以客戶中心的組織和運作模式。

“對于手機業(yè)務，我認為手機是核心產品，同時也是靈魂性產品”，劉軍說，這次調整是對聯(lián)想手機邁進的一大步，根據(jù)聯(lián)想的觀察，未來消費類會越來越集中到幾個大品牌，“產品的互聯(lián)互通，都可以由廠商打通，協(xié)同為用戶提供服務”。

未來，聯(lián)想將在手機的兩方面進行改進：第一是繼續(xù)把產品做好，進一步擴大客戶群覆蓋；第二是利用PC建立起來的業(yè)務模式，使線上線下的渠道覆蓋更廣。

劉軍還指出，隨著市場經濟環(huán)境變化，各種SIoT技術、產品、服務和解決方案層出不窮，跨界廠商不斷擴展生態(tài)鏈產品和服務，“誰更貼近客戶、更快速洞察需求變化、快速順應客戶旅程變遷，將成為制勝的關鍵”。

頻變陣受質疑

一直以來，聯(lián)想頻繁地進行架構調整，因此也受到外界質疑。

在2013年，楊元慶發(fā)內部信稱，聯(lián)想分拆為Lenovo業(yè)務集團和Think業(yè)務集團，前者包含聯(lián)想電腦和原移動業(yè)務。那時，劉軍不僅負責手機，同時還負責PC業(yè)務，外界將其稱為聯(lián)想二號人物。

在2014年，聯(lián)想宣布計劃以約23億美元收購IBMX86服務器業(yè)務。消息傳出后，其組織架構和高管團隊隨之調整：兩大業(yè)務集團拆為四大獨立業(yè)務集團，即PC業(yè)務、移動業(yè)務、企業(yè)級業(yè)務和云服務業(yè)務。劉軍從Lenovo業(yè)務集團轉向移動業(yè)務，主抓手機、平板電腦和智能電視。

在2015年，楊元慶將集團業(yè)務收縮為“三大引擎”：個人電腦業(yè)務、企業(yè)級業(yè)務和移動業(yè)務。同年6月，聯(lián)想高層發(fā)生劇變，劉軍離開原來的崗位，其職務由陳旭東接替。

在2016年，聯(lián)想的變陣更加頻繁。1月初，聯(lián)想移動業(yè)務中國區(qū)人事變更，陳旭東掛帥聯(lián)想移動業(yè)務中國區(qū)總經理；3月初，聯(lián)想從“三大引擎”再次變更為四大集團，即個人電腦與智能設備集團（PCSD）、移動業(yè)務集團（MBG）、數(shù)據(jù)中心業(yè)務集團（DCG）、聯(lián)想創(chuàng)投集團（LCIG）。11月，聯(lián)想再次公布人事調整：陳旭東負責聯(lián)想全球服務業(yè)務，總裁兼COO蘭奇直接負責PCSD，高級副總裁喬健負責MBG，高級副總裁賀志強負責LCIG。

在2017年，楊元慶宣布，將聯(lián)想中國區(qū)重組為PCSD和DCG。同時，劉軍回歸，擔任集團執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁，領導中國平臺及中國區(qū)PCSD業(yè)務，向蘭奇匯報；童夫堯擔任集團高級副總裁兼中國區(qū)總裁，負責DCG中國的端到端業(yè)務以及全球超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心業(yè)務，向DCG業(yè)務總裁柯克·施浩德匯報。

在2018年，聯(lián)想PCSD和MBG將整合成智能設備業(yè)務集團（IDG），與DCG協(xié)同發(fā)力“智能設備+云”和“基礎設施+云”。

在2019年，聯(lián)想中國區(qū)對組織進行戰(zhàn)略性調整。此次調整，聯(lián)想中國區(qū)將新設大客戶事業(yè)部、中小企業(yè)事業(yè)部和消費事業(yè)部三大事業(yè)部，再加上服務事業(yè)部，聯(lián)想中國正式建立起四大業(yè)務群。

業(yè)內怎么看？

對于頻繁變陣，分析人士給出了兩派觀點。

一方認為，任何一家企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，多以3年為一個周期，3年左右可鑒定戰(zhàn)略成效。多次變陣的原因可能有二，一方面是領導者對此前策略的判斷存在偏差，另一方面或許是內部人員構成混亂，這些均不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

另一方則認為，市場變化萬千，只有不斷調整策略才能止損甚至搶占先機。