近期，一家名為Athonet的初創(chuàng)公司在亞馬遜Marketplace上正式銷售他們的核心網(wǎng)產(chǎn)品—BubbleCloud?？蛻艨梢越柚鶥ubbleCloud部署邊緣節(jié)點，創(chuàng)建專用的LTE覆蓋的本地化網(wǎng)絡，更靈活、經(jīng)濟地使用無線通信網(wǎng)絡。這個案例再次引發(fā)了業(yè)界對于通信行業(yè)異業(yè)競爭的討論。從渠道轉型的角度，這個案例帶給我們的深思是——未來，電信運營商應該賣什么？怎么賣？是否做好了足夠的準備？

內(nèi)外壓力憂患

關于電信運營商渠道轉型的討論（主要是實體渠道）由來已久，起因在于內(nèi)外兩大方面的壓力。

一是外部環(huán)境上，通信行業(yè)普及率觸頂，新增客戶獲取愈發(fā)艱難，存量經(jīng)營成為核心任務。但互聯(lián)網(wǎng)微信、電商、微商等平臺快速成長，大量分流實體渠道客戶流量。加之通信服務本身自帶線上服務屬性，客戶服務與維系不再依賴傳統(tǒng)實體渠道。與此同時，實體渠道店面運營及人工成本持續(xù)上升，“一降一升”導致傳統(tǒng)渠道難以維系，從利潤中心轉變?yōu)槌杀局行?。自有渠道尚能維系，社會合作渠道步履維艱。

二是內(nèi)部需求上，當下電信運營商正在從語音、短彩、流量等簡單的傳統(tǒng)通信數(shù)字產(chǎn)品業(yè)務組合向智能硬件、智慧家庭、智慧政企等多元的數(shù)字化服務組合轉型。原有的以服務銷售為導向的傳統(tǒng)營業(yè)廳，在能力體系上與電信運營商內(nèi)部業(yè)務創(chuàng)新轉型步伐存在錯位。

轉型效果待觀察

在內(nèi)憂外困的環(huán)境下，電信運營商在過去數(shù)年中一直在積極推進渠道轉型，包括實體渠道的改造、線上手機客戶端的優(yōu)化等。但從筆者來看，整體上成效并不顯著，轉型步伐不夠大，主要是如下3個方面的問題沒有妥善解決。

一是規(guī)劃層面，渠道未來的演進定位問題。渠道轉型并非一朝一夕的事情，需要有一個清晰的規(guī)劃目標方向與演進路徑。在數(shù)字化浪潮席卷之下，電信運營商正在積極推進自身數(shù)字化升級，其渠道（包括線上線下、自有與合作）在升級中的角色定位是什么？應該怎么發(fā)展？似乎并不清晰，至少三家運營商并沒有在頂層涉及的十三五規(guī)劃中，予以明確指引。

二是運營層面，渠道之間的協(xié)同割裂問題。長期以來，電信運營商線上、線下渠道相對獨立運營，各自為政，服務體系多有重復建設，甚至存在左右互博的問題。在組織慣性的影響下，目前電信運營商的渠道轉型多數(shù)也是被限定在既有的管理體系中,這就導致了不同的渠道在分頭尋找突破路徑，實體嘗試服務體驗化、線上推行“商mall”等，彼此之間的協(xié)同與合力尚有待激發(fā)。

三是落地層面，集中化與屬地化的選擇問題。若要實現(xiàn)渠道價值最大化，集中化是必然選擇。但電信運營商的屬地化經(jīng)營模式，形成了渠道分省割裂自治的問題，阻礙了渠道效率的提升。在總部層面集中推進渠道集中化，并接管省公司本地渠道資源的過程中，必然限制、束縛了省公司的手腳，收入考核、績效評定等責權利問題隨之而來。

未來，電信運營商一是要系統(tǒng)性地研究、推進渠道轉型，要從整個集團業(yè)務轉型發(fā)展的角度，合理規(guī)劃渠道轉型明確不同渠道的職責定位，并建立彼此之間的協(xié)作關系；二是要循序漸進逐步地渠道轉型，解決集中化與屬地化之間的矛盾；三是應加強渠道數(shù)字化支撐能力的建設，加強IT能力、物流能力等能力。