坂本幸雄統(tǒng)率日本唯一一家DRAM廠商——爾必達(dá)存儲(chǔ)器走過(guò)了近11年的歷程，其自上而下的經(jīng)營(yíng)方式一直備受關(guān)注。爾必達(dá)最終于2012年2月破產(chǎn)，作為“讓爾必達(dá)倒閉的人”，坂本飽嘗了落魄苦澀，現(xiàn)在距離那時(shí)已經(jīng)過(guò)去一年零九個(gè)月。如今，美光科技（Micron Technology）收購(gòu)爾必達(dá)的手續(xù)已經(jīng)完成，卸下破產(chǎn)管理人的重任而退職的坂本在想些什么呢？坂本回顧了在爾必達(dá)走過(guò)的11年歷程。（采訪人：大下 淳一，木村 雅秀，日經(jīng)BP半導(dǎo)體調(diào)查）

——2002年11月就任社長(zhǎng)時(shí)，爾必達(dá)是一個(gè)市場(chǎng)份額不到2％的弱小企業(yè)。當(dāng)時(shí)打算首先從哪方面著手開(kāi)展工作？

主要有兩個(gè)方面。一是作為公司要有明確的戰(zhàn)略。在我加入之前，爾必達(dá)沒(méi)有堅(jiān)定不移的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一直都是事到臨頭才臨時(shí)做決定。當(dāng)時(shí)想首先改變這種狀況。

于是我提出了致力于移動(dòng)DRAM的戰(zhàn)略。我們與韓國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)資源上存在巨大差距，就算采取同樣的措施也不會(huì)獲勝，因此打算憑借移動(dòng)DRAM來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，這種產(chǎn)品可以發(fā)揮我們一直擅長(zhǎng)的低功耗技術(shù)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的戰(zhàn)略要通過(guò)5～6年的時(shí)間才能出成效。因?yàn)閼阎@種想法，所以在個(gè)人電腦用DRAM行情還很好的時(shí)候，我們就十分注重開(kāi)發(fā)移動(dòng)DRAM新產(chǎn)品。

盡管比預(yù)想的多花了一年左右的時(shí)間，爾必達(dá)乘著移動(dòng)DRAM市場(chǎng)的東風(fēng)現(xiàn)在脫胎換骨成了非常健康的公司。2013財(cái)年一季度（4～6月）獲得了近400億日元的盈利，利潤(rùn)率為DRAM行業(yè)最高。破產(chǎn)之后，員工們比以往任何時(shí)候都更加努力。

另一個(gè)重要方面是一把手要身先士卒。一般來(lái)說(shuō)，社長(zhǎng)給人的印象是，早上到辦公室后先邊喝茶邊看報(bào)紙，然后再嘩啦嘩啦地翻雜志。我到公司后會(huì)馬上查看電子郵件，如果需要回復(fù)，就會(huì)盡快寫回信。我沒(méi)有很多大企業(yè)都有的豪華社長(zhǎng)辦公室。我不需要這樣的環(huán)境。

——是否實(shí)際感受到過(guò)這種“坂本式”經(jīng)營(yíng)風(fēng)格已被員工接受？

員工也希望經(jīng)營(yíng)者能夠明確表明自己的看法。擔(dān)任社長(zhǎng)一年之后，我就切實(shí)地感受到，員工開(kāi)始發(fā)揮自己的實(shí)力了。我也在德州儀器及聯(lián)華電子等外資企業(yè)工作過(guò)，日本技術(shù)人員的優(yōu)秀程度在全世界都是有目共睹的。DRAM的新一代技術(shù)需要提高多少性能？如果采用Wide I/O技術(shù)，應(yīng)該使耗電量降低多少？日本技術(shù)人員站在中長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度將這些市場(chǎng)需求反映到產(chǎn)品性能中的能力，總是讓人贊嘆不已。

不過(guò)，如果員工沒(méi)有干勁，這種能力也無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。因此，我總是將最大限度地挖掘員工潛力牢記在心頭。比如，我發(fā)給員工的郵件肯定會(huì)加上“Be the World's No.1”這樣的話。很多爾必達(dá)員工都有過(guò)日本在DRAM領(lǐng)域位居世界第一的輝煌時(shí)代的體驗(yàn)。我發(fā)出“以世界第一為目標(biāo)”的呼吁，確實(shí)刺激了他們的自尊心。我自己也堅(jiān)信，既然要做，就要以世界第一為目標(biāo)，否則就沒(méi)有意義。

——后來(lái)，爾必達(dá)的市場(chǎng)份額順利提高，到2008年已經(jīng)逼近20％。但在2008年的雷曼危機(jī)后形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，2009年6月?tīng)柋剡_(dá)決定接受日本政策投資銀行（以下稱政投行）的300億日元的出資。

現(xiàn)在回想起來(lái)，300億日元資金應(yīng)該是太少了。如果當(dāng)時(shí)出資規(guī)模提高至1000億日元，現(xiàn)金流就會(huì)相當(dāng)輕松，之后的情況也會(huì)大不一樣。只要政府投資，就無(wú)法避免向一家企業(yè)投入稅金的指責(zé)，所以也就沒(méi)有必要在出資額上斤斤計(jì)較。如果當(dāng)時(shí)能夠獲得大額資金并擴(kuò)大公司的規(guī)模，金融機(jī)構(gòu)也就不會(huì)讓爾必達(dá)破產(chǎn)了。

我認(rèn)為失敗之處不只有融資這一點(diǎn)。在個(gè)人電腦用DRAM的行情不斷惡化的形勢(shì)下，我們還可以選擇將業(yè)務(wù)集中到移動(dòng)DRAM的道路。從現(xiàn)金流的角度考慮，后者的選擇更為明智。但要執(zhí)行這一方案，必須進(jìn)行較大規(guī)模的裁員。在不斷失去資金、業(yè)務(wù)規(guī)模日益縮小的情況下，我們對(duì)進(jìn)一步縮小規(guī)模表現(xiàn)得猶豫不決。當(dāng)然，就是現(xiàn)在也不清楚哪種選擇就是正確的。至少當(dāng)時(shí)未能擺脫“不能再讓份額下滑”這種思維的束縛。

——2011年的日元升值是雪上加霜，2012年2月27日爾必達(dá)申請(qǐng)破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部發(fā)生了什么事情？

當(dāng)時(shí)，爾必達(dá)的債務(wù)只有1100億日元。資產(chǎn)負(fù)債表很健康，估計(jì)日本也沒(méi)有財(cái)務(wù)狀況如此好的公司申請(qǐng)破產(chǎn)的先例。

關(guān)于1100億日元的債務(wù)，最初有希望從日本政策投資銀行或企業(yè)的主管銀行進(jìn)行再融資（借新債還舊債）。但2011年12月形勢(shì)突然惡化，日本政策投資銀行突然提出了兩大融資條件，一個(gè)是增資2000億日元，另一個(gè)是以閃存廠商為主，與大型企業(yè)合并，期限設(shè)在2012年2月底。日本政策投資銀行要求增資2000億日元，而我們本來(lái)就是因?yàn)樵鲑Y困難，才必須進(jìn)行再借債的。

即便如此，為了想方設(shè)法與其他公司合并，我每周都飛往海外。這種談判沒(méi)法一開(kāi)始就聲明“要和你結(jié)婚”，只能盡最大努力擴(kuò)大選擇范圍。但這種談判方式在日本政策投資銀行眼中卻成了“坂本說(shuō)的話總在變”，也許是我解釋得不夠充分。

2012年2月3日，我們與美光之間確立了經(jīng)營(yíng)合并框架。但就在同一天，該公司CEO史蒂夫·阿普爾頓（Steve Appleton）卻遭遇空難去世了。這導(dǎo)致談判又回到了初始狀態(tài)。除了中國(guó)的投資公司之外，我們還將臺(tái)灣及阿布扎比的代工企業(yè)等作為候選，在2月27日之前探索了多種可能性，但結(jié)果都不順利。

——聽(tīng)說(shuō)您與已故的阿普爾頓是老朋友。

我1990年代末期在神戶制鋼所工作時(shí)，在向美光出售存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)的談判中認(rèn)識(shí)了阿普爾頓。因?yàn)樗岢隽藷o(wú)理的條件，所以我們發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。當(dāng)時(shí)覺(jué)得他是一個(gè)非常強(qiáng)硬的談判對(duì)手。

我到爾必達(dá)工作之后，兩人之間就“單打獨(dú)斗無(wú)法戰(zhàn)勝韓國(guó)企業(yè)”達(dá)成了共識(shí)。2008～2009年?duì)柋剡_(dá)提出了與多家臺(tái)灣DRAM廠商建立大聯(lián)盟的構(gòu)想，期間與美光就經(jīng)營(yíng)合并進(jìn)行了磋商。但雙方在臺(tái)灣生產(chǎn)基地的產(chǎn)量分配問(wèn)題上存在分歧，最終未能達(dá)成協(xié)議。

爾必達(dá)破產(chǎn)后，我們選擇美光作為贊助企業(yè)，與接替阿普爾頓職務(wù)的馬克·德肯（Mark Durcan）一同推進(jìn)了經(jīng)營(yíng)合并。德肯盡最大努力接受了我們的要求，包括不解雇爾必達(dá)的員工以及讓工廠繼續(xù)生產(chǎn)等。盡管我們的財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)相當(dāng)惡化，但對(duì)方仍表示“希望早日合并”。

后來(lái)我們也打聽(tīng)了對(duì)方默默接受我方要求的原因，好像阿普爾頓曾嚴(yán)厲地對(duì)美光的高管說(shuō)過(guò)，“坂本非常強(qiáng)硬，不要把他變成我們的談判對(duì)手”。8月底收購(gòu)手續(xù)順利完成之后，我去了一趟阿普爾頓在美國(guó)的墓地。在炎炎烈日下，在心里和他說(shuō)了很多話。 [!--empirenews.page--]

——現(xiàn)在想對(duì)爾必達(dá)的員工說(shuō)些什么？

雖然與異國(guó)公司一同經(jīng)營(yíng)會(huì)存在困難，但希望能夠建立起員工之間相互尊重的關(guān)系。一定要實(shí)現(xiàn)我未能完成的“成為世界第一大存儲(chǔ)器解決方案公司”的夢(mèng)想。

可能員工感激我的只有一點(diǎn)，那就是沒(méi)有解雇他們。我在這一行業(yè)任職40多年，從來(lái)沒(méi)有解雇過(guò)員工。半導(dǎo)體是每家企業(yè)都使用相同的制造裝置和設(shè)計(jì)工具來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。為什么競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)出現(xiàn)差別呢？原因就在于人的差別。如果進(jìn)行重組裁員，首先辭職的肯定會(huì)是優(yōu)秀人才，留下的員工也會(huì)失去工作積極性。從公司的前景考慮，解雇員工是非常重大的事情。

值得慶幸的是，從爾必達(dá)卸任之后，我接到了包括海外企業(yè)在內(nèi)的多家公司的邀請(qǐng)。今后打算在幾家公司擔(dān)任顧問(wèn)。因?yàn)椴辉購(gòu)氖掠薪?jīng)營(yíng)責(zé)任的工作，所以終于從巨大壓力之中解放出來(lái)了。我希望能夠在日本和海外之間發(fā)揮橋梁作用，對(duì)曾經(jīng)關(guān)照過(guò)我的人給予哪怕一點(diǎn)點(diǎn)回報(bào)。如果呆在家里無(wú)所事事，老婆也會(huì)生氣的。

采訪后記

熟悉爾必達(dá)內(nèi)部情況的人士說(shuō)：“從好的角度來(lái)說(shuō)，該公司的高管充分利用了坂本的性格?！敝車娜藭?huì)將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度等信息詳細(xì)地告訴坂本，坂本則會(huì)根據(jù)這些信息迅速果斷地作出經(jīng)營(yíng)決策?？梢哉f(shuō)這就是“爾必達(dá)方式”。坂本在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)等公開(kāi)場(chǎng)合總是顯得信心十足。問(wèn)其原因，他回答說(shuō)，“若是連身為經(jīng)營(yíng)者的我都缺乏信心，那就一切都完了”，這句話給人留下了印象的深刻。（記者：大下淳一，日經(jīng)BP半導(dǎo)體調(diào)查）