21ic通信網(wǎng)訊，說(shuō)到華為，很容易聯(lián)想到海爾，不是二者相似，而是二者相異。海爾也是中國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)。2011年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1509億元，凈利75.2億元，"中國(guó)家電老大"地位暫時(shí)無(wú)人撼動(dòng)；華為實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2039億元，凈利潤(rùn)116.47億元。

2002年，中國(guó)營(yíng)銷界曾經(jīng)熱烈討論過(guò)中國(guó)企業(yè)到底"應(yīng)該高調(diào)如海爾，還是低調(diào)如華為",當(dāng)時(shí)的爭(zhēng)論并未形成統(tǒng)一的結(jié)論。但今天人們應(yīng)該有了答案。資料顯示，2002年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收720億元，而當(dāng)年華為是221億元，二者相差500億元之巨。有意思的是，2011年二者同樣相差500億元，不過(guò)位次已顛倒過(guò)來(lái)。

華為真正為人稱道的，并非其營(yíng)業(yè)收入有多高，而是其透明的管理方式。雖然非上市公司，但是華為定期發(fā)布業(yè)績(jī)報(bào)告。在中國(guó)，這樣的企業(yè)僅此一家。海爾則有些不透明，其宣稱"全球白電第一品牌"，但其白電業(yè)務(wù)無(wú)論是營(yíng)收還是凈利潤(rùn)均不及格力電器。

將海爾和華為相比是有趣的，將張瑞敏和任正非對(duì)比也是有趣的。張瑞敏擅長(zhǎng)理論建構(gòu)，從"激活休克魚"到"斜坡理論",從"日清日結(jié)"到"人單合一",張瑞敏始終站在中國(guó)企業(yè)管理的最前沿。而理論顯然不是任正非的長(zhǎng)項(xiàng)。迄今為止，人們尚未看到任正非有什么像樣的理論出籠，也沒(méi)聽過(guò)華為有什么經(jīng)驗(yàn)錄入哈佛商學(xué)院教材。

如果說(shuō)任正非有什么令人印象深刻的說(shuō)法，我估計(jì)99%的人會(huì)想起那篇近乎"危言聳聽"的《華為的冬天》。"華為沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)",任正非的話，讓人想起比爾·蓋茨"微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月"的忠告。任正非甚至不是CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物，雖然在大多數(shù)人看來(lái)，沒(méi)有人比他更有資格獲得這一榮譽(yù)。

任正非經(jīng)常提醒自己的一句話是"千萬(wàn)不要以為自己無(wú)所不能",這就不難理解他為什么總是躲著媒體。他還說(shuō)過(guò)一句話："我沒(méi)什么本事，所以把CEO的位置讓給大家來(lái)坐（華為獨(dú)創(chuàng)了CEO輪值制度）."張瑞敏則相反，在海爾，張瑞敏擁有至高無(wú)上的地位，是海爾政教合一的領(lǐng)袖，高大得猶如一尊神。

人們?cè)@樣問(wèn)：離開了張瑞敏的海爾能走多遠(yuǎn)？而人們無(wú)需這樣問(wèn)華為。在人們看來(lái)，任正非早就解決了交接班的問(wèn)題，CEO"輪值"制度，確保接班人不再成為華為的隱憂。

張瑞敏和任正非分屬兩個(gè)類型的企業(yè)家。張瑞敏更愿意向公眾傳遞海爾的正能量，而任正非則警醒華為人要看到危機(jī)。不同的視角，折射出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀的差異。很難想象《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》如果換成《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是海爾》，會(huì)是什么樣子。

在家電圈子里，人們一直認(rèn)為海爾的業(yè)績(jī)有很大水分。曾經(jīng)有人公開質(zhì)疑海爾自詡"全球白電第一"的依據(jù)是什么，海爾并未給予回應(yīng)。但是，從來(lái)沒(méi)有人質(zhì)疑華為的業(yè)績(jī)有水分。

企業(yè)家最可貴的品質(zhì)是什么？換言之，企業(yè)家最應(yīng)該具備什么樣的品質(zhì)？

人們習(xí)慣性地將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者統(tǒng)稱為"企業(yè)家",實(shí)際上這些人更大的比例是商人、生意人而非企業(yè)家。須知，并非所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都可以稱為"企業(yè)家"."企業(yè)家"是有標(biāo)準(zhǔn)的，那就是遠(yuǎn)見(jiàn)性、戰(zhàn)略性、規(guī)劃性，他給企業(yè)帶來(lái)的絕不僅僅是營(yíng)業(yè)收入及品牌價(jià)值，還有觀念、文化與制度。

我們常說(shuō)要做"百年企業(yè)",但大多數(shù)企業(yè)不可能成為百年企業(yè)，因?yàn)檫@些企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制做支撐，也未建立起核心競(jìng)爭(zhēng)力做保障。而這一切，和有一個(gè)什么樣的老板息息相關(guān)。

真正的企業(yè)家，不是看他給企業(yè)的今天帶來(lái)了什么，而是看他為企業(yè)的明天準(zhǔn)備了什么。與國(guó)際企業(yè)相比，華為已經(jīng)具備了所有的基因，那就是日漸強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力及全球品牌影響力，而海爾的技術(shù)與品牌則要遜色得多。

任正非對(duì)華為的最大貢獻(xiàn)，莫過(guò)于他為華為建立了一個(gè)制度，這個(gè)制度確保華為在未來(lái)若干年內(nèi)能運(yùn)行在正常的軌道上。而張瑞敏更像一尊高大的神，彌漫著強(qiáng)烈的個(gè)人英雄主義色彩。時(shí)至今日，海爾依然未建立基于品牌與研發(fā)基礎(chǔ)之上的全球競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)可以用來(lái)解釋，為什么海爾國(guó)際化多年，卻始終難有大的突破。張瑞敏為海爾描繪了一張漂亮的藍(lán)圖，卻沒(méi)有為海爾找到奔向藍(lán)圖的通道。