21ic通信網訊，說到華為，很容易聯(lián)想到海爾，不是二者相似，而是二者相異。海爾也是中國優(yōu)秀的企業(yè)。2011年，海爾集團實現(xiàn)營收1509億元，凈利75.2億元，"中國家電老大"地位暫時無人撼動；華為實現(xiàn)營收2039億元，凈利潤116.47億元。

2002年，中國營銷界曾經熱烈討論過中國企業(yè)到底"應該高調如海爾，還是低調如華為",當時的爭論并未形成統(tǒng)一的結論。但今天人們應該有了答案。資料顯示，2002年海爾集團實現(xiàn)營收720億元，而當年華為是221億元，二者相差500億元之巨。有意思的是，2011年二者同樣相差500億元，不過位次已顛倒過來。

華為真正為人稱道的，并非其營業(yè)收入有多高，而是其透明的管理方式。雖然非上市公司，但是華為定期發(fā)布業(yè)績報告。在中國，這樣的企業(yè)僅此一家。海爾則有些不透明，其宣稱"全球白電第一品牌"，但其白電業(yè)務無論是營收還是凈利潤均不及格力電器。

將海爾和華為相比是有趣的，將張瑞敏和任正非對比也是有趣的。張瑞敏擅長理論建構，從"激活休克魚"到"斜坡理論",從"日清日結"到"人單合一",張瑞敏始終站在中國企業(yè)管理的最前沿。而理論顯然不是任正非的長項。迄今為止，人們尚未看到任正非有什么像樣的理論出籠，也沒聽過華為有什么經驗錄入哈佛商學院教材。

如果說任正非有什么令人印象深刻的說法，我估計99%的人會想起那篇近乎"危言聳聽"的《華為的冬天》。"華為沒有成功，只有成長",任正非的話，讓人想起比爾·蓋茨"微軟離倒閉永遠只有18個月"的忠告。任正非甚至不是CCTV年度經濟人物，雖然在大多數人看來，沒有人比他更有資格獲得這一榮譽。

任正非經常提醒自己的一句話是"千萬不要以為自己無所不能",這就不難理解他為什么總是躲著媒體。他還說過一句話："我沒什么本事，所以把CEO的位置讓給大家來坐（華為獨創(chuàng)了CEO輪值制度）."張瑞敏則相反，在海爾，張瑞敏擁有至高無上的地位，是海爾政教合一的領袖，高大得猶如一尊神。

人們曾這樣問：離開了張瑞敏的海爾能走多遠？而人們無需這樣問華為。在人們看來，任正非早就解決了交接班的問題，CEO"輪值"制度，確保接班人不再成為華為的隱憂。

張瑞敏和任正非分屬兩個類型的企業(yè)家。張瑞敏更愿意向公眾傳遞海爾的正能量，而任正非則警醒華為人要看到危機。不同的視角，折射出企業(yè)領導人價值觀的差異。很難想象《下一個倒下的會不會是華為》如果換成《下一個倒下的會不會是海爾》，會是什么樣子。

在家電圈子里，人們一直認為海爾的業(yè)績有很大水分。曾經有人公開質疑海爾自詡"全球白電第一"的依據是什么，海爾并未給予回應。但是，從來沒有人質疑華為的業(yè)績有水分。

企業(yè)家最可貴的品質是什么？換言之，企業(yè)家最應該具備什么樣的品質？

人們習慣性地將企業(yè)經營者統(tǒng)稱為"企業(yè)家",實際上這些人更大的比例是商人、生意人而非企業(yè)家。須知，并非所有的企業(yè)經營者都可以稱為"企業(yè)家"."企業(yè)家"是有標準的，那就是遠見性、戰(zhàn)略性、規(guī)劃性，他給企業(yè)帶來的絕不僅僅是營業(yè)收入及品牌價值，還有觀念、文化與制度。

我們常說要做"百年企業(yè)",但大多數企業(yè)不可能成為百年企業(yè)，因為這些企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)機制做支撐，也未建立起核心競爭力做保障。而這一切，和有一個什么樣的老板息息相關。

真正的企業(yè)家，不是看他給企業(yè)的今天帶來了什么，而是看他為企業(yè)的明天準備了什么。與國際企業(yè)相比，華為已經具備了所有的基因，那就是日漸強大的技術開發(fā)能力及全球品牌影響力，而海爾的技術與品牌則要遜色得多。

任正非對華為的最大貢獻，莫過于他為華為建立了一個制度，這個制度確保華為在未來若干年內能運行在正常的軌道上。而張瑞敏更像一尊高大的神，彌漫著強烈的個人英雄主義色彩。時至今日，海爾依然未建立基于品牌與研發(fā)基礎之上的全球競爭力，這個可以用來解釋，為什么海爾國際化多年，卻始終難有大的突破。張瑞敏為海爾描繪了一張漂亮的藍圖，卻沒有為海爾找到奔向藍圖的通道。