每到新年，華為總裁任正非向所有員工發(fā)表的講話，注定會(huì)流傳到外部，被企業(yè)界人士爭(zhēng)先學(xué)習(xí)，以至于有人笑稱，任正非是最牛的自媒體。今年也不例外。

任正非這篇題為《華為要做追上特斯拉的大烏龜》的講話，讓人們看到了華為這個(gè)年?duì)I收已達(dá)385億美元的傳統(tǒng)電信設(shè)備大鱷，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的顛覆式創(chuàng)新時(shí)的糾結(jié)與窘境。

講話中，華為這只埋頭苦干最終贏得勝利的神龜，還在持續(xù)奮斗著，猛一抬頭看到特斯拉這樣的破壞性創(chuàng)新企業(yè)正在起跑。于是精神教父任正非說：“當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們可以千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕，要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴的因素，開放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)，我們就有可能追上特斯拉。”

任正非奮力抗?fàn)幹?，正是哈佛教授克里斯坦森《?chuàng)新者窘境》一書中提出的大公司難以規(guī)避的失敗。

精神教父精神不再？

然而，“你沒發(fā)現(xiàn)，老板已經(jīng)露怯了嗎？”一位前華為人言辭激烈地評(píng)論著任正非的新年講話。

2013年新年，任正非講的關(guān)鍵詞是聚焦、利出一孔；2014年新年，他的關(guān)鍵詞仍是聚焦、奮斗、自我批判。實(shí)際上從2011年開始，任正非的新年講話內(nèi)容就只剩下不同的用詞了。年近70歲的任正非再也提不出令人耳目一新的新想法了，而15萬(wàn)華為人也已經(jīng)聽?wèi)T了這位老人每年一次的嘮叨。

在2014年的新年講話中，任正非提到了2002年那次干部大會(huì)，不過已經(jīng)不復(fù)12年前之勇了。當(dāng)時(shí)的任正非是“三位一體”的：

第一，他是“精神教父”，鼓勵(lì)華為的干部們要像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路；第二，他是“戰(zhàn)略導(dǎo)師”，指出了當(dāng)時(shí)商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是“質(zhì)量、服務(wù)和成本”的競(jìng)爭(zhēng)，華為要看到自己的成本優(yōu)勢(shì)；第三，他是“行為教練”，提出了加快進(jìn)入海外市場(chǎng)、建立同盟軍、實(shí)行末位淘汰等具體的戰(zhàn)術(shù)。

而2014年，在任正非的講話中，人們只看到了大公司的優(yōu)越感，看到了“別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)”，看到了“烏龜精神”，看到了寶馬和特斯拉。

作為華為的“精神教父”，華為的每一步飛躍都是在任正非獨(dú)具一格的管理思想和管理哲學(xué)牽引下完成的，從最早的知本家、利益共享，到壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)、狼性文化，再到走向海外、向美國(guó)人學(xué)習(xí)，然后是開放、妥協(xié)與灰度，他每一次提出的管理思想都讓人耳目一新，并指引著華為走向更大的成功。

如今，這架發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力已經(jīng)逐漸枯竭，那些曾經(jīng)指導(dǎo)華為成功的管理思想，正在遇到互聯(lián)網(wǎng)思想和互聯(lián)網(wǎng)哲學(xué)的強(qiáng)烈挑戰(zhàn)。

所謂的“利益共享”，最終證實(shí)不過是不再那么有吸引力的年終獎(jiǎng)和虛擬受限權(quán)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)敵不過互聯(lián)網(wǎng)公司實(shí)實(shí)在在的股票和期權(quán)；所謂的“狼性文化”，已經(jīng)演變?yōu)楣镜木薮髢?nèi)耗，有管理，無(wú)效率，老狼小狼都已經(jīng)疲憊不堪，而互聯(lián)網(wǎng)公司的開放、透明、分享讓老人、新人都過得很爽……

跟隨戰(zhàn)略與創(chuàng)新者窘境

“我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮的……”當(dāng)任正非旗幟鮮明地高呼“華為也是互聯(lián)網(wǎng)公司”的時(shí)候，給互聯(lián)網(wǎng)公司送水的大媽笑了，俺們也是互聯(lián)網(wǎng)公司。

“不要為互聯(lián)網(wǎng)成功所沖動(dòng)，有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)的員工，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，深刻地分析合同場(chǎng)景，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)呢？”這次華為人笑不出了，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再是一種工具的認(rèn)識(shí)，而是一種思維，它改變了人類的思考方式，不再是樹狀結(jié)構(gòu)的思維，而是處于一個(gè)多維交織的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中。如果把互聯(lián)網(wǎng)看作工具而已，那么不得不說，任總顯然老了，華為沉迷于傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的美夢(mèng)之中，如是，華為則危矣！

按照《創(chuàng)新者窘境》作者關(guān)于創(chuàng)新的說法：“有兩種技術(shù)，一種叫延續(xù)性技術(shù)，另外一種叫顛覆性創(chuàng)新(或者叫破壞性創(chuàng)新)。在延續(xù)性創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是能保持領(lǐng)先地位；而在破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是被后來(lái)者掀翻馬下。”而任總還在延續(xù)性技術(shù)里面打轉(zhuǎn)。他所提倡的“跟隨戰(zhàn)略”被證明在延續(xù)性技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中是有效的，但是在破壞性創(chuàng)新環(huán)境中不但無(wú)效甚至是極為有害的。

最為現(xiàn)實(shí)的例子比比皆是，騰訊的“搜搜”謀求超越百度；百度的“有啊”希望趕超阿里巴巴；馬云說要不惜一切代價(jià)做“來(lái)往”，期望戰(zhàn)勝微信……現(xiàn)實(shí)是殘酷的，中國(guó)的傳統(tǒng)巨頭們，都面臨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆性創(chuàng)新的嚴(yán)酷考驗(yàn)，誰(shuí)能走在前面，及時(shí)擁抱變革，都是未知數(shù)，而跟隨戰(zhàn)略在顛覆性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里的確并不適用。

前幾天，谷歌以32億美元現(xiàn)金收購(gòu)了蘋果“iPod之父”托尼·法德爾2010年創(chuàng)辦的智能家居公司Nest Labs。谷歌看中的正是NEST顛覆性創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略和超越消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。吃透消費(fèi)者的需求，設(shè)計(jì)出用戶喜歡或者超越用戶需求的產(chǎn)品，對(duì)于顛覆性創(chuàng)新至關(guān)重要。更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)思維要求我們要去中心化，擺脫“控制”的思維定勢(shì)，讓市場(chǎng)或者消費(fèi)者參與到產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)甚至定價(jià)環(huán)境中，這樣才可能讓企業(yè)在困境中生存或突圍。

當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮洶涌襲來(lái)的時(shí)候，兔子也許注定將跑過烏龜，特斯拉也終將戰(zhàn)勝寶馬。未來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的美好愿景和不寒而栗的現(xiàn)實(shí)，也許會(huì)讓越來(lái)越多不甘平庸的華為人走出圍城，在一望無(wú)際的互聯(lián)網(wǎng)海洋，他們雖然會(huì)經(jīng)歷更多的風(fēng)浪，但也會(huì)享受到更多的自由和舒暢。