多年的運(yùn)營(yíng)商定制模式為中興營(yíng)造了一個(gè)堅(jiān)固的圍城，B2C市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型迫切需要中興打破這個(gè)僵局，從渠道、產(chǎn)品和品牌進(jìn)行全面變革。

2014年元旦過后的第一次討論會(huì)，呂錢浩出門前因?yàn)榇┮聠栴}猶豫再三，直到最后一分鐘才下定決心，決絕地脫下了習(xí)慣穿的黑西服，換上花襯衫和休閑褲。

一路上呂錢浩心里都在打鼓，在公司管理層的會(huì)上這樣穿真的可以？直到推開會(huì)議室的大門，看到其他穿的五顏六色的公司員工，呂錢浩心里的石頭才最終落地。這在以前是極少出現(xiàn)的。作為中興通訊手機(jī)產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)，呂錢浩更是堅(jiān)持以身作則，在任何場(chǎng)合都傳遞嚴(yán)肅，不拘言笑。

這個(gè)改變來源于中興通訊終端事業(yè)部新掌門曾學(xué)忠。在曾的想法里，西服代表系統(tǒng)設(shè)備企業(yè)的刻板形象，不貼近大眾消費(fèi)者。“我們要改變，我們要重新定義。我希望用這種‘改變’能給中興手機(jī)帶來變化，希望我自己轉(zhuǎn)變的一小步，能推動(dòng)中興手機(jī)的一大步。”

2013年最后一天，中興通訊宣布了幾項(xiàng)重大組織架構(gòu)和人事變動(dòng)，具體包括：成立終端事業(yè)部并獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，曾學(xué)忠將接替何士友全面負(fù)責(zé)未來終端業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。

調(diào)整的目的只有一個(gè)，那就是中興通訊在加速向具有互聯(lián)網(wǎng)思維的“終端戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型。曾學(xué)忠，這個(gè)被中興通訊內(nèi)部稱為“曾十億”的少壯派，在中興通訊營(yíng)銷一線創(chuàng)造了許多令人驚嘆的銷售業(yè)績(jī)，也是基于此，他和消費(fèi)者用戶的距離更近，能夠最先以用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，這和中興通訊轉(zhuǎn)型的步伐一致。

一段時(shí)間以來，中興通訊依靠運(yùn)營(yíng)商定制模式創(chuàng)下了全球智能手機(jī)出貨量排名第四的輝煌。但隨著價(jià)格戰(zhàn)的擴(kuò)大以及小米等互聯(lián)網(wǎng)公司的成功逆襲，運(yùn)營(yíng)商定制模式已經(jīng)不再適用于中國市場(chǎng)，開放性渠道將是未來之選。

曾學(xué)忠當(dāng)然也意識(shí)到了這一點(diǎn)。同時(shí)對(duì)接手手機(jī)業(yè)務(wù)顯然是有準(zhǔn)備的，他不僅對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)思路清晰，就連新發(fā)布的旗艦手機(jī)Grand SII的配置都非常清楚。上任一周后，他提出了重新定義的“3C戰(zhàn)略”：首席體驗(yàn)官 （Chief Experience Officer）、“互聯(lián)網(wǎng)細(xì)胞”（CELLS of INTERNET）、聚焦消費(fèi)者（Consumers Focus）。

不過，他的愿想并不容易實(shí)現(xiàn)。中興通訊信奉了十幾年的運(yùn)營(yíng)商B2B思維并不容易扭轉(zhuǎn)，在2013年的智能手機(jī)出貨量中，運(yùn)營(yíng)商渠道依舊占到了80%。而且在小米這樣能夠玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)公司的沖擊下，曾經(jīng)的“中華酷聯(lián)”已經(jīng)變身為“華聯(lián)酷小”，具備互聯(lián)網(wǎng)思維的曾學(xué)忠能夠帶領(lǐng)中興通訊沖刺勝利嗎？

困境求破

曾學(xué)忠如今有了另一個(gè)身份：Chief Experience Officer(首席體驗(yàn)官)。

最近半個(gè)多月以來，曾學(xué)忠都要空出時(shí)間去參與中興通訊旗艦手機(jī)Grand S和Grand Memo每款產(chǎn)品的整個(gè)流程，包括產(chǎn)品的定位、研發(fā)、上市以及營(yíng)銷等。

而更重要的一件事是，體驗(yàn)過后，曾要告訴該團(tuán)隊(duì)本款產(chǎn)品是否符合它定位人群所希望的體驗(yàn)，是否具有差異化創(chuàng)新，然后做產(chǎn)品調(diào)整。“我們要有互聯(lián)網(wǎng)細(xì)胞，用互聯(lián)網(wǎng)的熱情去擁抱用戶，形成中興自己的粉絲。曾總身先士卒，他的微博、微信公眾號(hào)以后都是中興產(chǎn)品的代言人，負(fù)責(zé)發(fā)布產(chǎn)品。”呂錢浩表示。

這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變信號(hào)。“在以前，領(lǐng)導(dǎo)層的決策還停留在評(píng)估產(chǎn)品成本、業(yè)績(jī)等層面，并不需要親自體驗(yàn)產(chǎn)品。”呂錢浩介紹。

那時(shí)候，運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)是中興通訊重要的商業(yè)基礎(chǔ)，憑借和全球運(yùn)營(yíng)商的合作，中興通訊智能手機(jī)順利擠進(jìn)全球智能手機(jī)的前四強(qiáng)，2013年的智能手機(jī)出貨量達(dá)4000萬臺(tái)。

但進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，小米模式大獲成功，2013年8月，小米市值已經(jīng)突破100億美元，羅永浩的錘子科技手機(jī)還沒露面就已融資7000萬元。

中興通訊中國區(qū)手機(jī)業(yè)務(wù)卻表現(xiàn)不佳。走社會(huì)渠道的幾款產(chǎn)品Grand Memo和Grand S銷量都非常慘淡，根據(jù)市場(chǎng)研究公司Canalys的數(shù)據(jù)，2013年第三季度，中興通訊手機(jī)在國內(nèi)的市場(chǎng)份額由上年同期的10%下降到了5%，排名下滑到第七位。

去年一年，曾穩(wěn)坐第一把交椅的諾基亞以72億美元的低價(jià)賣身微軟；被谷歌收購的摩托羅拉不斷裁員；曾因“9·11”走紅的黑莓在尋求出售與自救中掙扎，將研發(fā)的重任托付給了富士康；HTC雖然重金營(yíng)銷，但是頹勢(shì)依然無法改變。國內(nèi)4大手機(jī)廠商“中華酷聯(lián)”僅市場(chǎng)份額就差了蘋果和三星一大截，更別提被甩了好幾條街的利潤(rùn)了。

正如中興通訊董事長(zhǎng)侯為貴所言，無論是傳統(tǒng)的電信業(yè)還是新型的互聯(lián)網(wǎng)，都在發(fā)生著翻天覆地的變化。曾經(jīng)如日中天的企業(yè)或不斷瘦身，或被并購，或逐漸消失；而另外一些企業(yè)由于創(chuàng)新迅速或模式獨(dú)特而突飛猛進(jìn)。這種情況下，如果固守電信業(yè)或許還能贏得一席之地，但如果固守傳統(tǒng)的電信思維，那未來必將一敗涂地。

非運(yùn)營(yíng)商渠道的不斷發(fā)展，讓中興通訊走到了一個(gè)必須從思維開始變革的十字路口。而在此刻，被稱為“渾身上下都有著互聯(lián)網(wǎng)細(xì)胞”的曾學(xué)忠接過手機(jī)事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)這一棒，意味著這家公司將全力應(yīng)對(duì)全面開放渠道的營(yíng)銷環(huán)境。

在呂錢浩看來，這樣調(diào)整是為了迎接互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，以及應(yīng)對(duì)智能手機(jī)渠道向B2C演變的深度變化。過去中興通訊所熟悉的B2B模式烙印太深，而此次正是希望中興終端能有個(gè)大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

攻心之戰(zhàn)

2013年1月CES展上，中興通訊與消費(fèi)者開始了一場(chǎng)攻心之旅，其發(fā)布的旗艦產(chǎn)品Grand S不再宣傳手機(jī)的硬件配置到底多高，而是轉(zhuǎn)向了消費(fèi)者的需求，這意味著中興通訊的工程師文化開始轉(zhuǎn)變。

不破則不立。經(jīng)歷2012年上市以來首度巨額虧損之后，中興通訊確實(shí)需要進(jìn)一步做出反思。呂錢浩告訴記者：“從Grand S開始，中興通訊真正開始從用戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型，第一次在Grand S上發(fā)布了自己深度定制的Mifavor UI，雖然跟小米比有差距，但是進(jìn)步了。”

事實(shí)上，2012年，中興通訊已經(jīng)開始在思索智能手機(jī)將會(huì)被誰取代，中興通訊該如何轉(zhuǎn)型。“那時(shí)候，我們不僅僅是搞頭腦風(fēng)暴，還請(qǐng)了專業(yè)咨詢公司幫助一起思考，跟業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行合作，然后內(nèi)部再做思考總結(jié)。”不過事情的進(jìn)展并不順利。

這和中興通訊“制造規(guī)模”起家不無關(guān)系。中興通訊曾倚仗著“誰能從大市場(chǎng)和大客戶手里拿到最多的訂單，誰就能成為最大的贏家”的邏輯，盯緊了全球范圍內(nèi)主要的電信市場(chǎng)和頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商，并很快獲得了較大的市場(chǎng)份額。

而就在中興通訊造規(guī)模之時(shí)，國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)悄然進(jìn)入了“智能戰(zhàn)國時(shí)代”的群雄混戰(zhàn)中，千元智能機(jī)市場(chǎng)的爆發(fā)使得利潤(rùn)空間被急劇壓縮。這令中興通訊不得不加快轉(zhuǎn)型步伐，著力推進(jìn)渠道融合和多渠道架構(gòu)，建立起以“運(yùn)營(yíng)商+電子商務(wù)+社會(huì)渠道”為主體的全新銷售渠道構(gòu)架。

可惜，中興通訊并沒有找好差異化的打法。在賽迪顧問電子信息產(chǎn)業(yè)研究中心副總經(jīng)理梁蕭看來，“中興通訊所做的改變都是日常打法，雖然本意是希望中興通訊的品牌可以更突出，但這些手段和其他廠商沒區(qū)別，所以收效也不太好。”

由于中興通訊在品牌議價(jià)能力以及渠道覆蓋能力上的不足，Grand S雖然在CES展大放光彩，但在國內(nèi)的銷售并不是很理想。對(duì)此，何士友看得非常清楚，他認(rèn)為中興在公開市場(chǎng)、線上線下渠道的覆蓋、末端的促銷以及互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷模式等方面，有很多地方都需要補(bǔ)課。更重要的是，由于中興手機(jī)并不是獨(dú)立的部門，因此前端的銷售、市場(chǎng)和后端的研發(fā)、采購、供應(yīng)鏈有些脫節(jié)。這也是中興通訊之后進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的直接原因。

2013年9月份，中興通訊做出了改變。“我們?cè)谥袊M(jìn)行了試點(diǎn)，成立了中國經(jīng)營(yíng)部，把原來復(fù)雜的分散的團(tuán)隊(duì)整合形成一個(gè)高效扁平化垂直團(tuán)隊(duì)。”呂錢浩說。而中興旗下的終端新銳子品牌努比亞在之后的12月在京東預(yù)售，兩周預(yù)約總數(shù)超過340萬部，創(chuàng)造了手機(jī)網(wǎng)絡(luò)預(yù)售的新記錄，此前記錄由小米手機(jī)保持。

三個(gè)月后，中興通訊又做了一個(gè)10年來的大決定——成立終端業(yè)務(wù)部并獨(dú)立運(yùn)行。就在本次調(diào)整的當(dāng)天，醞釀已久的中興手機(jī)商城也正式上線，中興通訊試圖用5000部MEMO 5S NBA限量版獨(dú)家發(fā)售來給自己在新的一年里討個(gè)好彩頭。

事實(shí)上，中興通訊一直在試圖擺脫價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的利潤(rùn)下降，不惜重金贊助NBA，提升產(chǎn)品形象。呂錢浩說：“中興目前的經(jīng)營(yíng)思路是‘健康經(jīng)營(yíng)，追求合理的規(guī)模增長(zhǎng)’。”

在侯為貴眼里，中興通訊并不是互聯(lián)網(wǎng)公司，但是需要互聯(lián)網(wǎng)思維，他們把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做中興通訊轉(zhuǎn)型的基本原則之一。“一方面我們要把運(yùn)營(yíng)商渠道做好，這是我們的生存基礎(chǔ)，另一方面我們要把B2C渠道做好，這是未來的基礎(chǔ)。同時(shí)我們還引入了Internet，所以中興通訊整個(gè)轉(zhuǎn)型叫‘IBBC’。大家得出了幾個(gè)詞：大數(shù)據(jù)能力、粉絲行銷、精確營(yíng)銷。這就是我們思考的結(jié)果。”

陣痛期

轉(zhuǎn)型，對(duì)于中興通訊來說并不陌生。何士友帶領(lǐng)中興通訊從2005年轉(zhuǎn)向主攻國際手機(jī)市場(chǎng)，真正有收獲的是2006年與沃達(dá)豐的合作項(xiàng)目，一年后，中興通訊與美國運(yùn)營(yíng)商Metro PCS合作首次進(jìn)入了美國市場(chǎng)，此后，中興手機(jī)銷往全球100多個(gè)國家。

2010年，中興通訊與運(yùn)營(yíng)商的合作達(dá)到頂峰，何士友啟動(dòng)的“大國大T”戰(zhàn)略對(duì)歐洲、北美市場(chǎng)進(jìn)行了突破，拿下了全球50家頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商中的47家。到今天，中興已經(jīng)在全球160多個(gè)國家與230多家運(yùn)營(yíng)商達(dá)成合作。

這次轉(zhuǎn)型無疑是成功的。何士友帶領(lǐng)中興通訊一舉沖到了全球智能手機(jī)市場(chǎng)前四的位置。中興通訊現(xiàn)在依然是B2B運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)的一把好手，在被運(yùn)營(yíng)商把控的千元以下市場(chǎng)擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。但同時(shí)需要注意的是，這種打法也讓其組織架構(gòu)和人員在運(yùn)營(yíng)商渠道上越綁越緊。

侯為貴的目標(biāo)是希望到2015年中興通訊手機(jī)終端的收入能占到集團(tuán)收入的50%，這個(gè)目標(biāo)僅憑運(yùn)營(yíng)商顯然是完不成的。

當(dāng)中興通訊致力于轉(zhuǎn)型B2C市場(chǎng)時(shí)，在品牌主導(dǎo)的中高端市場(chǎng)勢(shì)必會(huì)遭遇更多的強(qiáng)者。盡管從去年開始中興通訊已經(jīng)花巨資打響了品牌戰(zhàn)役，簽約NBA建設(shè)自己的渠道，但是如今智能手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)不是中興通訊一家公司的戰(zhàn)斗，而是手機(jī)廠商的群體之戰(zhàn)。

2012年以來，消費(fèi)者購買智能手機(jī)渠道的變化，已經(jīng)迫使各大傳統(tǒng)手機(jī)廠商不得不具備“互聯(lián)網(wǎng)思維”。這從2013年各廠商所做的人事、結(jié)構(gòu)及模式上的調(diào)整就可看出端倪：中興通訊任命了新的終端業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，并公開表示2014年中興將全力應(yīng)對(duì)全面開放渠道的營(yíng)銷環(huán)境；華為把榮耀獨(dú)立出來專門做電商渠道；金立投資的新品牌IUNI則是著眼于線上銷售。此外，京東獲得虛擬運(yùn)營(yíng)商的牌照，更給本就熱鬧的電商市場(chǎng)增添了想象的空間。

中國移動(dòng)雖然宣布在2014年將投入500億元進(jìn)行終端補(bǔ)貼，但不難分析出，其中絕大部將用來補(bǔ)貼來自蘋果，三星和HTC等高端機(jī)型。國內(nèi)廠商若想在2014年保持份額及利潤(rùn)的繼續(xù)增長(zhǎng)，就必須在開放市場(chǎng)中找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)成為最重要的渠道。

侯為貴現(xiàn)在也迫切希望中興更像一家B2C的公司，因?yàn)榻窈笙M(fèi)者是中興通訊的最大客戶。作為本土體量最大的手機(jī)廠家之一，中興如何在全球與國際品牌形成全面競(jìng)爭(zhēng)，取決于高端市場(chǎng)和品牌兩大難題如何盡快解決。

“現(xiàn)在智能手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入PC市場(chǎng)前期，蘋果的利潤(rùn)下滑，對(duì)硬件廠商來說，除非實(shí)現(xiàn)很大的規(guī)?；图啥?，否則獲得的利潤(rùn)會(huì)很少。之后智能手機(jī)利潤(rùn)會(huì)流向軟件。”梁蕭認(rèn)為。事實(shí)上，大量中國智能手機(jī)品牌都在虧損經(jīng)營(yíng)。但更可怕的是大量小品牌還在拼命追求規(guī)模，哪怕正在虧本。

中興通訊如何安全度過陣痛期？曾學(xué)忠表示首先不會(huì)放棄500元以下的定制市場(chǎng)，在此基礎(chǔ)上，做好中高端機(jī)型的打造，同時(shí)要做出更多的貼近消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。他表示，2014年中興智能手機(jī)出貨量目標(biāo)是6000萬，4G終端品種要占40%。