人力資源及干部管理，在過去的三十年作出了很大的貢獻，今天公司這支隊伍這么整齊做出了這么多成績，你們功不可沒。從學習外國的先進經驗，探索公司管理的理論，你們作出了偉大的貢獻，有許多可歌可泣的故事，有眾多的英雄人物。我們對過去的成績是要高度肯定的，要合理表彰的。今天我們要勇于改革、適當改革，并不是否定過去，而是時代所迫，是追求更高的目標。

一、改革，改什么，怎么改?

HR及干部部門是AT團隊考核、選拔員工的助手。我們的目的是幫助AT團隊培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀員工，發(fā)現攻上山頭的英雄，發(fā)現死守防線的無名勇士、找到引領項目成功的領袖。寂寞的英雄也是偉大的英雄，用科學的考核方法，去優(yōu)化及激活上述程序，使團隊效率提升、作戰(zhàn)能力提高，能多產糧食、增加土地肥力。

HR及干部部門的員工，一定要熟悉我們人力資源的34個模塊的精神內涵，以及活學活用。以此促進對干部與員工的考核更加真實，更加激活正能量。只有深刻理解了政策、工具與方法的本源以及成功的實踐應用，面對問題的解決才會得心應手。

我們雖然允許一部分部門實行絕對考核，但我們堅持對管理干部仍然進行末位淘汰的機制不動搖。每年必須有15%-20%的AT團隊要改組，10%的AT主任要下崗。只有平庸的領導，沒有平庸的員工，李云龍手下人人是好漢，馬謖擁有千萬雄兵仍會痛失街亭。要以此為抓手，激活組織迎接更大的困難和挑戰(zhàn)。在極端惡劣的情況，創(chuàng)造多個世界第一。

二、自我批判，自我革命，練好自己的隊伍，才能協助大隊伍前進。

改革是很痛苦的，人間的正道從來都是滄桑的。公司三十年來是成功的，人力資源功不可沒，現在在“考軍長”，在自身組織改革也是很好的。怎么在三十年成功的基礎上進一步成長，是擺在我們面前的問題。當前公司組織層次太多，管理太復雜，作戰(zhàn)人員太少。非作戰(zhàn)人員比例過大，實行一定的精兵簡政是必須的。研發(fā)的改革是大刀闊斧的，堅定不移地關閉了一些產品線，聚焦到可以成功和勝利的產品線上來，戰(zhàn)時狀態(tài)沖不上“山頭”就淘汰。在這個過程中必須要轉換自己角色，跟上時代的步伐。研發(fā)的改革剛剛才開始，步子還要快一點。我們要協助他們的變革，越是復雜變化多，越是困難，越需要較強的干部管理力量，也越需要靈活機動的人力資源管理。

我非常贊成華為機器的口號：增產不增人漲工資;提高質量，改善效率，改進貢獻者的收入。鼓勵和鞭策所有人通過艱苦學習和努力實踐，轉變?yōu)楣そ?，適應社會發(fā)展，避免過早淘汰。

HR和干部部要踏著時代的腳步，跟隨主潮流，同步的自我革命，解決自身的建設問題，我們只要有一個優(yōu)秀的組織部門，就可能使整個公司都優(yōu)秀。

明年的改革就更多了，但在整體改革節(jié)奏上，財務、供應鏈、華為機器，包括一些保障部門暫時不改革或者延緩改革，或適當改良。作戰(zhàn)部隊都要大改革，以提高運作效率、提升組織能力。改革的考核結果就是“多產糧食和增加土地肥力”，組織結構改革一定要對準這兩點。但是改革不要急于求成，不搞假動作、不搞運動，不搞形式，改快了會改亂的。

三、戰(zhàn)略領先，祛除平庸，打造能打勝仗的干部隊伍。

我們的目標是勝利，唯有優(yōu)秀的干部隊伍，如果干部隊伍不優(yōu)秀是一定會被打垮的。干部隊伍的整改若沒有達到目標，就不能保證業(yè)務部門的整改達到目標，那么我們就可能滿盤皆輸。有人說我們戰(zhàn)斗到最后一滴血，那是蒼白的，是沒有用的，唯有勝利才是真正有說服力的。為了勝利，只有激發(fā)這個隊伍。有一個名人說“堡壘是最容易從內部攻破的，堡壘從外部被壓力加強了”，現在我們公司是更團結了，戰(zhàn)斗能力更強了，改革的阻力減小了，實際上是外部壓力給了我們機會，我們要借此機會，把自己變得更強。管理部門的責任一定首先是要選出優(yōu)秀的員工，選出英雄來，選出領袖來。

對于招聘工作，首先要批評你們HR，有些在世界大賽中多次獲獎的人被我們淘汰了。你們不知道什么是優(yōu)秀的人，為什么不讓科學家去招聘科學家，專家去招聘專家呢?HR應搭好服務平臺、提供專業(yè)方法，別把自己當成了權力部門。管理干部的人一定要有洞察能力，一定要勤學苦練，不要滿足自我掌握權力，要有通過成就他人來成就自己的胸懷。

隨著我們管理體系的改革，我們就能夠鏟除平庸。祛除平庸不能簡單地拿員工來湊數，我們再次強調，沒有平庸的員工，只有平庸的干部。祛除平庸關鍵在于去除平庸的干部，尤其是平庸的AT成員，平庸的AT主任。

四、妥善安置改革產生的編余人員，增強組織的粘性。

公司開展組織精簡后，除了平庸的干部要清理外，我們要關注努力奮斗的員工，并妥善安排崗位。對于因組織精簡而富余的人員，我們是有責任安置他們的，他們也要主動接受新崗位要求的考核，積極轉身以投身新的戰(zhàn)場。

原則上，崗位空缺首先要從內部招聘來補充，只有在一定時間內確實無法獲取人才，才可考慮社招。研發(fā)裁掉了一些部門，有些部門經理們繼續(xù)做研發(fā)可能能力跟不上了，可以轉換上戰(zhàn)場。善于溝通的人可以去對口市場&銷售，不善于溝通的人可以對接到服務，這樣來用人所長、合理分流。

我們還要從精簡干部的秘書、文員中，挑選一批人進入戰(zhàn)略后備隊，訓練她們去做財務，未來應對金融戰(zhàn)爭。我希望HR和總干部部充分保護好這些秘書、文員，因為公司的電子操作系統很復雜，而這些秘書、文員熟悉電子流操作，這是很不容易的，她們也是公司寶貴的財富。

我們要做好退出員工尤其是退休員工離開公司的體驗提升，不能讓奮斗了二十年的員工灰溜溜地離開，都應該開歡送會。HR要通過機制運營管理，把前期出臺的一些政策與做法堅決深入地落實下去。

五、人力資源要努力去改革自己，先改自己再改別人，HR必須在“炮火”中轉身，成為助力業(yè)務發(fā)展的好幫手。

提高主戰(zhàn)場的作戰(zhàn)能力，能不能打勝這一仗，改革的重擔就在你們身上，怎么用好人、怎么評價好人，這是最重要的事情。干部和人力資源部門一定要掌握基本武器，你們的武器就是34個工作和應用模塊，如果掌握不了，不能綜合應用，說明你們沒有作戰(zhàn)的基礎能力，就要被淘汰。先從你們自己辦公室淘汰幾個，淘汰到自己膽戰(zhàn)心驚。我們在這個問題上要認真，改革先從自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革別人的命。我們HR考自己，越是高層的干部和專家就越要嚴格要求，提高他們改革承重的能力;越是基層的員工就越要幫助他們識別自己的短板和改進方向，人力資源和干部部考軍長要讓自己的中高層隊伍有壓力、中基層隊伍有收獲，整體上能奮進、幫助業(yè)務成功。

HR隊伍更要有戰(zhàn)斗力，這不是口號，是實操。我認為，每一個HR都要上戰(zhàn)場去開幾“炮”，打不準就下崗，下去后復習功課，再商量打兩炮，但是后面這兩炮要交錢。頭兩炮的炮彈成本公司出，后兩炮的成本要自己買，這樣逼著大家學習，渾渾噩噩度日是不行的。我們很多HR還沒有深入過基層團隊、基本沒去過作戰(zhàn)現場，工作重心還偏高，對于炮聲聽不見、對于問題看不見，這樣怎么能洞察需求，幫助部門主管去解決?干部部都不知道別人在干啥，又怎么識別與評價出優(yōu)秀干部呢?這些都是問題，我們必須要苦練內功，淬煉出優(yōu)秀的HR與干部部自身隊伍，才有更優(yōu)秀的業(yè)務隊伍。在公司各部門紛紛轉入戰(zhàn)時狀態(tài)時，HR要打起背包、捆起綁腿，深入一線、走進戰(zhàn)場，在現場幫助解決問題的過程中，訓戰(zhàn)結合，將模板知識轉變?yōu)樽鲬?zhàn)主管管理隊伍的能力，用實踐案例來內化自己的書本知識，邊保障邊學習、邊學習邊進步，跟著大部隊一起奮勇前進。