華為這家特立獨行的世界500強公司，總是顯得特別神秘，尤其是它獨創(chuàng)的輪值CEO制度，更是新鮮。其實，輪值CEO制度是任正非培養(yǎng)、選定接班人的方式。不管它是臨時的還是長久管理層結(jié)構(gòu)，都比"將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好"。

中國華為技術(shù)有限公司有著一套獨特的管理層架構(gòu)，有時會讓人疑惑究竟誰才是公司的決策者?？偛课挥谏钲诘娜A為是全球第二大電信網(wǎng)路設(shè)備供應(yīng)商，該公司在2011年實行了一套輪值CEO制度，由三位高管郭平、胡厚昆和徐直軍輪流擔(dān)任首席執(zhí)行長一職，每六個月輪換一次。

華為高級副總裁兼董事會成員陳黎芳近日在接受采訪時表示，其他公司或許只會挑選一人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，但華為選擇讓一個小團隊來領(lǐng)導(dǎo)公司。她表示，這種輪值CEO制度是華為創(chuàng)新的一種形式。包括陳黎芳在內(nèi)的13名董事在華為的董事會會議上擁有平等投票權(quán)，不過三位輪值CEO對決策的影響力更大，部分原因在于他們還分管著負責(zé)公司政策設(shè)計的委員會。郭平擔(dān)任華為財經(jīng)委員會的主任，胡厚昆擔(dān)任人力資源委員會主任，徐直軍擔(dān)任戰(zhàn)略與發(fā)展委員會主任。

與此同時，1987年創(chuàng)立華為的任正非依舊保留了CEO職務(wù)，與三位高管扮演的代理CEO角色有所不同。任正非的不同之處在于他有權(quán)否決董事會的決定。但據(jù)陳黎芳講，到目前為止他還從未行使過這一權(quán)力。此外，任正非沒有權(quán)力提出具體政策建議，不過他可以與其他管理人士交流看法。

陳黎芳稱，自2011年實行輪值CEO制度以來，任正非花了大量的時間來教導(dǎo)、培養(yǎng)這三位輪值CEO。

一些觀察人士認為，輪值CEO制度是縮小候選人范圍，最后從中選定任正非接班人的一種方法。但據(jù)華為稱，這一制度并非是為了從中篩選出一位接班人。該公司也從未表示過輪值CEO制度到底是一種臨時性安排還是永久性的管理層結(jié)構(gòu)。

在華為官網(wǎng)上，任正非在一則解釋輪值CEO制度的聲明中稱，輪值CEO制度比"將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好"。

一位華為發(fā)言人稱，2011年公司改變領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)的決定并不是由某個特定事件引發(fā)的，也不是因為面臨領(lǐng)導(dǎo)層換血的緊迫需要。他表示，這是華為不斷改善管理的努力之一，是從《會飛的水?！?Flight of the Buffalo， 作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。不過，按照徐直軍的說法，它應(yīng)來源于任正非對開會這件事的態(tài)度。徐直軍說：2005年推出是因為顧問公司幫助進行組織架構(gòu)優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開執(zhí)行團隊的會議，一個月開一兩天的會，任總說他不開。說他坐不住。CEO不主持會議，那怎么辦？如果說當(dāng)時任總同意主持開會，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會，開會就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。開了會之后，任總變成很積極，覺得這一個月一次的會很有收效，發(fā)言最積極了。原來要他坐下來開一天會，是想都不敢想象的。