導讀：馬云以“讓天下沒有難做的生意”為使命，建立起阿里巴巴商業(yè)帝國?，F(xiàn)在阿里巴巴已連續(xù)第二個財季凈利潤超過騰訊，利潤率也遠高于美國同行，成為國內最賺錢的互聯(lián)網公司。阿里巴巴上市亦被譽為全球最值得期待的互聯(lián)網IPO項目。但這背后蘊藏著公司管控權的難題。馬云個人在阿里巴巴總體股份中占比不高，但他擁有所有內部人的投票代表權，而這支創(chuàng)業(yè)隊伍成為企業(yè)事實上的內部控制人，把馬云個人7.4%的股票權限放大到51%以上。作為小股東創(chuàng)始人，馬云是如何利用股權關系來有效掌控阿里巴巴這家龐大的商業(yè)帝國的呢？馬云采取了平衡術、分身術、明星術、動態(tài)術等4手法來掌控阿里巴巴，并通過不斷改革打破原有的等級官僚體制，使全集團統(tǒng)一到一盤棋的格局中。

　　阿里巴巴高管派系圖譜

拆分前，隨著集團機構的調整和層級的增多，阿里巴巴的層級管理體制慢慢變成官僚體制，形成馬派、蔡派、陸派、彭派、曾派等，派系斗爭、權力爭奪和吹噓拍馬應有盡有，馬云通過改革打破這些藩籬，使全集團統(tǒng)一到一盤棋的格局中。

2013年9月10日，阿里巴巴集團CEO陸兆禧公布了集團的決定：成立阿里巴巴網絡通訊事業(yè)部，由原來的旺信業(yè)務和來往業(yè)務組成，直接向陸兆禧匯報；成立淘點點事業(yè)部，由原來無線的同城團隊和本地生活的點點團隊組成，直接向陸兆禧匯報；OS事業(yè)部升級為OS事業(yè)群，由OS手機事業(yè)部和OS家庭智能娛樂事業(yè)部組成；成立阿里巴巴數字娛樂事業(yè)群，由音樂、視頻、讀書、家庭娛樂、原創(chuàng)組成，原蝦米音樂事業(yè)部進入該事業(yè)群。這是陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO之后，首次對組織架構和業(yè)務板塊進行大規(guī)模部署。此前的1月，阿里巴巴拆分為25個事業(yè)部，馬云退休以及5月對新CEO陸兆禧的任命，這些不能不激發(fā)人們對阿里巴巴內部錯綜復雜的業(yè)務結構以及由此引發(fā)的人事震蕩的好奇心：馬云為什么在阿里巴巴謀求二次上市的緊要關頭宣布退休？25個事業(yè)部的管理團隊成員是如何構成的？聯(lián)系阿里巴巴的干部輪崗制和高管團隊的陸續(xù)離職，阿里巴巴高管團隊是否存在派系之爭？如果有，是處于什么樣的結構狀況？高管派系之間是如何對阿里巴巴的控制權進行爭奪的？馬云又是如何有效掌握阿里巴巴高管團隊的控制權的？ 組織架構變動導致高層大換血

阿里巴巴從1999年到2013年這14年中，組織架構發(fā)生三次重大的變動，相應，高管團隊也發(fā)生了巨大的變動。

第一次組織架構—“達摩五指”。一線高管團隊：“五虎將”。

2005年7月并購雅虎中國后，2006年末，馬云對阿里巴巴做了第一次組織架構變動，將阿里巴巴變成一個控股公司，各業(yè)務部門獨立出來，成立5個全資子公司：阿里巴巴、淘寶、支付寶、中國雅虎和阿里軟件。這是一個巨無霸的公司雛形，但擁有贏利能力的只是B2B業(yè)務，淘寶和支付寶占有一定市場份額，還未開始贏利，中國雅虎和阿里軟件業(yè)績平平。當時，B2B集團的CEO衛(wèi)哲、中國雅虎總裁曾鳴、淘寶網總裁孫彤宇、支付寶總裁陸兆禧和阿里軟件總經理王濤被稱為阿里巴巴一線管理的“五虎將”，他們是馬云倚重的重臣。然而，好景不長，2008年，受金融危機的影響，B2B業(yè)務一直增長乏力，欺詐事件頻繁發(fā)生，衛(wèi)哲替公司擔過被迫辭職。阿里軟件力推的商貿版也受到較大沖擊，投資者對王濤嚴重不滿，王濤于2009年被迫離職。曾鳴被任命為新阿里軟件的總裁收拾殘局，金建杭從曾鳴手里接過雅虎中國，負責剩下的財經、娛樂和體育三塊內容。而孫彤宇早在2007年底已經以“輪崗學習”的原因離職。金融危機將“五虎將”沖得七零八落，幸存者只有陸兆禧，他2004年創(chuàng)辦支付寶，2007年接替孫彤宇任淘寶總裁。在此之前他在深圳組建華南大區(qū)，推銷B2B業(yè)務。

第二次組織架構—七大事業(yè)群。一線高管團隊：“獨孤七劍”。

為了將“假貨”的惡名剝離淘寶，2011年6月，馬云宣布將淘寶分拆為一淘網、淘寶網和淘寶商城（后改名天貓）三家公司。拆分后，在淘寶商城CEO張勇的努力下，迅速匯聚了一批優(yōu)質旗艦店。2012年7月，馬云將聚劃算從淘寶中獨立出來，將B2B業(yè)務劃分為阿里國際業(yè)務和阿里小企業(yè)業(yè)務兩大板塊。這樣，阿里巴巴集團業(yè)務變?yōu)樘詫?、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務和阿里云七大事業(yè)群，七大事業(yè)群的總裁分別為姜鵬、吳泳銘、張勇、張宇、吳敏芝、葉朋和王堅，稱為“獨孤七劍”，他們直接向馬云匯報工作。馬云希望曾為微軟亞洲研究院副院長（財苑）的王堅能把從阿里軟件延伸過來的阿里云做起來。此次架構調整，未涉及支付寶和中國雅虎。兩家公司的總裁分別是元老級人物彭蕾和曾鳴。

第三次組織架構—拆分為25個事業(yè)部。一線高管團隊：“獨孤九劍”。

2013年1月，馬云宣布在“七劍”的基礎上，將阿里巴巴集團拆分為25個小事業(yè)部。管理者只有9名，在“七劍”的基礎上，增加了張建峰和陸兆禧，譽為“九劍”。這是阿里巴巴集團的上市公司部分，陸兆禧任CEO。

支付寶拆分為共享平臺事業(yè)群、國內事業(yè)群及國際業(yè)務事業(yè)群，與阿里金融事業(yè)群合并為阿里大金融，這4個事業(yè)群組成的阿里微小金融服務集團，彭蕾任CEO。金融業(yè)務一直是馬云想開展的業(yè)務，如果不出意外，阿里巴巴將設立網絡銀行，主要面向小微企業(yè)及消費者個人服務。因剛起步無法估值，屬于非上市公司部分。

馬云此次拆分，主要還是圍繞他的創(chuàng)業(yè)初衷“讓天下沒有難做的生意”進行。陸兆禧負責的上市公司部分，主要延續(xù)馬云“幫中小賣家創(chuàng)業(yè)和讓制造業(yè)賺錢”的兩大定位，彭蕾負責的非上市公司部分，提供小微金融服務，業(yè)務涉及存款、貸款、匯款等。在團隊的組建上，馬云是基于對阿里巴巴未來轉型“平臺、金融和數據”三大業(yè)務的構想來完成：陸兆禧分管傳統(tǒng)平臺業(yè)務和數據業(yè)務；彭蕾統(tǒng)領金融業(yè)務（阿里巴巴新組織架構見圖1）。

　　新體系是否存在派系？

新體系由戰(zhàn)略決策委員會（董事局負責）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會（CEO負責）構成。早在2013年1月公布的組織架構中，董事會是單列的一個層級，位居兩大委員會之上，后來這一層被去掉。戰(zhàn)略決策委員會的成員有包括馬云在內的集團首席財務官蔡崇信、首席營銷官王帥、首席風險官邵曉峰、首席人力資源官彭蕾、首席數據官陸兆禧、首席戰(zhàn)略官曾鳴。馬云對集團CEO其中的一條要求是“要讓以馬云為首的決策委員會足夠放心”。由此說明，馬云盡管退居二線只任董事局主席，仍不影響他掌控一切。

B2B業(yè)務、淘寶網的C2C業(yè)務和支付寶的第三方支付業(yè)務，一直是阿里巴巴絕對的派系主力。在接班人的問題上，馬云曾對陸兆禧、彭蕾、曾鳴、邵曉峰、張勇、姜鵬、張宇、吳泳銘、王帥等十多名高管進行過考察，陸兆禧因橫跨了三大派系且均為領導，被認為具有協(xié)調各派系的能力而成為最佳人選。

作為馬云選定的接班人，陸兆禧既非創(chuàng)始元老，也非馬云的老鄉(xiāng)，馬云看中的是他管理方面的才能。他和馬云一樣，都不是IT專業(yè)科班出生，在IT技術方面一竅不通，只因堅信互聯(lián)網還將進一步改變世界并愿意為此付出努力，而得到馬云的信任。他也因低調內斂不善表達與馬云外向善言互補，而得到馬云的信任和肯定，但這并不意味著他能順利帶領剛剛拆分的25個事業(yè)部走上新臺階。

陸兆禧要想在短期內見成效，還必須像馬云一樣學會打太極。因為在這個過程中，代表董事會意志的戰(zhàn)略決策委員能夠以各種形式在各子公司間進行垂直管理，同樣垂直的還有屬于意識形態(tài)領域的“政委體系”，它們與各子公司間的業(yè)務形成明顯的制衡。

再看一下阿里巴巴的十八羅漢。2009年十周年慶典時，十八羅漢重新競聘上崗，變創(chuàng)始人制為合伙人制。衛(wèi)哲、陸兆禧均屬新加盟的合伙人。十八羅漢中，除了蔡崇信、彭蕾進入高管團隊外，大多在中高層工作，成為集團發(fā)展的中堅力量。他們對公司業(yè)務和高管的監(jiān)控、彈劾很有權威性。2011年“欺詐門”事件，就來自十八羅漢之一蔣芳的揭露。剛剛提升為集團CEO的陸兆禧得到蔡崇信的首肯，他接替衛(wèi)哲出任B2B的CEO也是蔡崇信的極力推薦。創(chuàng)下支付寶日交易量突破12億元的邵曉峰被要求向彭蕾匯報工作。此次拆分后，有的創(chuàng)始人開始從幕后走向臺前，比如戴珊接替彭蕾成為集團CPO，此前她向彭蕾匯報工作。陸兆禧是阿里巴巴內部公認的最具有執(zhí)行力的高管。他創(chuàng)建了支付寶，孫彤宇離職后，他接任淘寶網，衛(wèi)哲離職后，他接任B2B的CEO。后來又任首席數據官，其分管的數據平臺是馬云對阿里巴巴未來規(guī)劃中重要戰(zhàn)略之一。彭蕾在阿里巴巴屬于輪崗最多的干部，除了CTO，幾乎都做過。當年孫彤宇離職，彭蕾早得知消息卻沒有告訴他，從這件事上，深得馬云信任和重任。因而，在新架構下，在陸兆禧和彭蕾“雙CEO”模式下，究竟是“指陸為馬”還是“指彭為馬”顯然是不可避免的問題。另外，首席營銷官王帥據稱是馬云的嫡系部隊，首席風險官邵曉峰是馬云的老鄉(xiāng)。2011年淘寶商場遭商家攻擊時，是邵曉鋒、張勇、王帥提供的解決方案，他們得到馬云的信賴，都有重新挑戰(zhàn)陸兆禧的職位的可能。

新CEO任命前，“獨孤九劍”中的姜鵬、張宇向陸兆禧匯報工作；吳泳銘向彭蕾匯報工作；張勇向曾鳴匯報工作。曾為百度COO的葉朋和來自微軟的王堅，他們在阿里巴巴根基不深。張建鋒和吳敏芝屬于本次調整新上位的高管，資歷不深。

25個事業(yè)部使阿里巴巴的結構極其扁平，扁平化的組織結構使權力上收、要求提高、責任下放。一旦公司內部在戰(zhàn)略發(fā)展上產生分歧，直接導致的后果是基層領導不作為，甚至加劇公司內部派系斗爭。新拆分的業(yè)務中，有的可能會迅速做成類似淘寶的巨無霸，有的可能會做不起來。其結果必然導致資源流向和人心向背重新洗牌。而馬云所說的“給更多的阿里年輕領導者創(chuàng)新和發(fā)展的機會”，耐人尋味。

馬云的人事調整邏輯

拆分前，阿里巴巴這艘巨輪像等級森嚴的官僚體系。在整個阿里巴巴集團里，以一種嚴謹的等級將成員分成M級、P級和S級，M級和P級屬于管理層級，至于銷售及客戶人員，則屬于C級。馬云是唯一的一個M10，是公司最高級別。M9空缺，其他高管一律在M8以下。P代表的個人職務級別分為14級之多。隨著集團機構的調整和層級的增多，這種層級管理體制慢慢變成官僚體制，下層的員工被上層壓榨、剝削，同一層級的員工之間勾心斗角、相互欺瞞。派系斗爭、權力爭奪和吹噓拍馬應有盡有。一些高管在某個位置上任職多年，難免“拉山頭”，坐地為王，形成個人小圈子。為了保持阿里巴巴繼續(xù)前進的動力和活力，馬云希望通過改革打破這些藩籬，使全集團都統(tǒng)一到整體一盤棋的格局中。

馬云用人不按常規(guī)出牌。他用人的宗旨在于，永遠不會被“人”束縛住，不會因為“人”而僵化，也不會讓“人”滯后于戰(zhàn)略。了解馬云的人，評論馬云在用人戰(zhàn)略上，不外乎5個字：“夠狠，夠決絕”。

輪崗是吸引人才，杜絕貪腐，防止拉幫結派、滋生派系的有效方法。像IBM、摩托羅拉、華為、聯(lián)想等企業(yè)在公司內部也實施輪崗制度，但阿里巴巴集團輪崗范圍和力度之大在國內科技公司中屬于罕見，尤其是部門拆分導致的輪崗。

2011年2月，馬云“揮淚斬衛(wèi)哲”剔除了上百名違規(guī)員工，引發(fā)了一次干部輪崗。2012年3月，聚劃算總經理閻利珉因管理漏洞浮出水面遭免職，同時清除一批違規(guī)“小二”，這次貪腐行為嚴重影響了馬云和阿里巴巴的形象，促使馬云導演一出干部輪崗大戲。2012年3月的干部輪崗涉及22位中高管，但沒有人離職，只是調任到不同子公司。

馬云2013年1月這次部門拆分的大動作，其中一個目的，就是抑制體系內部斗爭產生的內耗，避免中高層干部抱團形成自己的班子、小團隊，從而加強“中央集權”的管控。按照馬云的原則，一個部門一旦做大就拆分，小的就是美，船小好調頭。

干部輪崗除了防止派系叢生外，也有利于合理分配資源，同時還利于調動干部的潛力和培養(yǎng)多種能力，提高適應能力和創(chuàng)新能力。像陸兆禧、彭蕾都是輪崗最多的老員工。[!--empirenews.page--]

有時，輪崗是為了引進人才。2007年底，淘寶CEO孫彤宇、集團COO李琪、CTO吳炯以“學習”的理由離職，外界普遍認為是為衛(wèi)哲大刀闊斧施行管理鳴鑼開道。2009年十八羅漢重新競聘上崗，目的也是為了引進新人，為企業(yè)補充新鮮血液。

新架構下或面臨的問題

阿里巴巴創(chuàng)建之初，來自美國通用電氣公司的關明生從“目標、使命、價值觀”等幾個方面打造了一套獨特的企業(yè)文化，納入員工的考核體系，幫助馬云渡過創(chuàng)業(yè)初期資金匱乏的艱難窘境。阿里巴巴的“六脈神劍”具有“一劍封喉”的作用，不認同的員工會被堅決清除掉，即便再有業(yè)績。為了避免企業(yè)擴大導致企業(yè)文化被稀釋和異化，馬云多次搞“整風運動”，同時制定了“休養(yǎng)生息”政策，強調不要過分強調業(yè)績。盡管如此，隨著空降兵的增多、管理人員的年輕化，在業(yè)績的壓力下，阿里巴巴的價值觀依然受到挑戰(zhàn)。最突出的例子就是2011年發(fā)生的“欺詐門”事件。 隨著馬云此次拆分以及將來做大后的再拆分，越來越多的優(yōu)秀員工會走上管理崗位。管理者的年齡要求是70后、80后，意圖保持企業(yè)的沖勁和活力。

而當越來越多的70后、80后走上管理崗位，甚至90后也逐漸成為企業(yè)管理的中堅，在業(yè)績的壓力下，“欺詐門”一類的事件是否會重演？尤其是在制定價值觀體系的關明生已經離職的情況下。

有一套“文化”貫穿阿里巴巴的價值觀體系：阿里巴巴的“笑臉”文化、淘寶的“倒立”文化、支付寶的“手印”文化、中國雅虎的“光腳”文化。這些文化，有助于加強員工的歸屬感和責任感。然而，在“淘寶”二字已經消失，B2B、支付寶已經拆分，中國雅虎郵箱消失、門戶“關門”的情況下，這些文化是否還能貫徹到新的組織體系里？