21ic通信網(wǎng)訊，今天的任正非在很多場合的講話充滿了哲理性、形象性，不管外國人、中國人聽了都是滿堂喝彩。早年的他并不是這樣。華為20多年來成長最快的是誰？是任正非。任正非不是什么天才、大師，他的成功是被逼出來的，他是一個慢慢摸著了石頭的任正非。

對華為前十年所謂的“狼性文化”，社會有誤解。

華為向狼學(xué)習(xí)的三個品德：敏銳嗅覺，早一些感知客戶需求、技術(shù)進(jìn)步；不屈不撓，正是硅谷精神；以群為組，實(shí)際就是團(tuán)隊合作。華為從沒提倡過狼性的兇殘。

西方各國是怎么崛起的？根本上在于他們倡導(dǎo)清教徒精神，其實(shí)就是奮斗精神。海盜精神、貿(mào)易利益驅(qū)動使西班牙、葡萄牙曾經(jīng)統(tǒng)治了大半個世界。貿(mào)易精神歸根結(jié)底就是冒險精神，這個精神消失了，西、葡的霸主地位又被更具冒險精神的法國、英國所取代。

華為是怎么崛起的？國家背景？我們的國有企業(yè)在全球開疆拓土，有幾個獲得了成功？竊取美國技術(shù)？偷來的技術(shù)能帶來持續(xù)的輝煌？

華為25年，是危機(jī)紛至沓來的25年。一部華為發(fā)展史，是一部危機(jī)管理史。任正非就是“摸著石頭過河”過程中那個走在最前面的人，充滿了活力，克服了一個又一個困難。說到底，這是一種精神力量的比拼。

所以，一個企業(yè)在早期發(fā)展中不要怕混亂，只要混亂程度不會導(dǎo)致企業(yè)垮臺。企業(yè)還是要更多地強(qiáng)調(diào)活力、進(jìn)攻精神、“狼性文化”。

“戰(zhàn)士”也有自由的靈魂

世界三大洋中有300多萬艘沉船，絕大多數(shù)沉船的主人和船員都是商人，而不是藝術(shù)家、政治家。商人與“冒險”這個詞的聯(lián)系最緊密。

軍人也是一個冒險的職業(yè)。華為20多年的組織變革向軍隊學(xué)到了很多東西。

盡管我們今天處于一個高度透明、信息多元且分散的互聯(lián)網(wǎng)時代，但只要你追求的是一個明確的目標(biāo)——而且是數(shù)字化目標(biāo)，軍隊中強(qiáng)調(diào)的效率、層級、權(quán)威性等等就都是必不可少的。

研究Google、Facebook你會發(fā)現(xiàn)它們核心的靈魂依然是執(zhí)行。執(zhí)行就要有權(quán)威，就要有層級，只是用不同的方式表現(xiàn)而已。

華為的成功是把秀才改造成戰(zhàn)士，把15萬名知識分子改造成擁有統(tǒng)一意志和同一價值觀的奮斗者，這是它和軍隊相似的地方。

但華為員工又有很強(qiáng)的思想和個性。

華為的高層研討會，上百個人討論組織變革，辯論異常激烈。任正非提出一個觀點(diǎn)，其他人可以說不對，可以直接提出反對。

統(tǒng)一的意志、自由的靈魂，這是一個好的組織要追求的目標(biāo)。但要有自由的靈魂，就得允許和鼓勵、甚至要培育整個企業(yè)“摸著石頭過河”的文化與精神。

一旦形成這樣的組織文化，對于提出的想法不管是對的、錯的，都會得到尊重。

到了這個階段，管理越來越規(guī)范化，組織鏈條越來越完備。這個時候的華為，“頂層設(shè)計”越來越多，但“摸著石頭過河”也應(yīng)該越來越多。

一位西方的管理學(xué)家說：一個企業(yè)衰亡的標(biāo)志，就是控制性越來越多，靈活性越來越弱。今天的華為強(qiáng)調(diào)在主干流程上要嚴(yán)密、嚴(yán)格，在接入流程中，要給基層管理更多的權(quán)力與靈活度。

那場華為高層關(guān)于組織變革的辯論所達(dá)成的共識就是強(qiáng)調(diào)建立一種文化氛圍：變革首先要從基層開始——要推動不同的基層組織，包括個人，敢想、敢試、敢干。

華為輪值CEO之一胡厚崑說，既然允許大家試驗，那么對試驗的結(jié)果可以評論，但不能講輸贏。失敗要包容，要敢于試錯。

最高目標(biāo)是活下去

今天的華為依然面臨活下來的問題。

華為事實(shí)上已是全球通信制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但卻面臨更大的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)之一：老大歷來最難當(dāng)，隨時面臨被顛覆的可能性。華為已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如何使這個地位持續(xù)下去？而且老實(shí)講，當(dāng)你從領(lǐng)導(dǎo)者的地位被掀翻的時候，可能老二、甚至老三都做不了。

挑戰(zhàn)之二：做領(lǐng)導(dǎo)者就要給追隨者指出方向，與追隨者一起制定行業(yè)的游戲規(guī)則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場競爭規(guī)則等等。中國企業(yè)在這一方面沒有太多經(jīng)驗。華為在過去5到10年參與到了這個行業(yè)的國際俱樂部，參與了許多規(guī)則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，與同行共同競技世界市場，也形成了很多合作。但那時畢竟還不是老大，畢竟還沒有在肩上扛起老大的責(zé)任。

華為的最低目標(biāo)是活下去，最高目標(biāo)也是活下去，就是這個道理。

過去華為的成功，很大程度上是由行業(yè)特質(zhì)決定的。第一，過去30年，在傳統(tǒng)的制造業(yè)、工業(yè)領(lǐng)域里，沒有哪家中國企業(yè)真正超越了西方企業(yè)；第二，過去30年，沒有哪個行業(yè)像信息產(chǎn)業(yè)一樣，在世界級企業(yè)紛紛垮臺的同時層出不窮地出現(xiàn)爆炸式明星。顛覆與被顛覆，是這個行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

阿爾卡特的總裁一生投資了兩個行業(yè)——核電和電信，前者他根本就不用擔(dān)心——技術(shù)變化不快，資源的約束性很強(qiáng)、政策管制也很強(qiáng)。但是阿爾卡特每天都在擔(dān)憂后者，不知道明天會發(fā)生什么。

資源的無約束性帶來了這個行業(yè)的創(chuàng)新不斷，變化不斷。任正非說是“河沙”與數(shù)學(xué)邏輯的組合，我說是資源的無約束性與人腦無邊想象力的組合。

這個行業(yè)五年之后會是什么樣？任說我不知道。但做企業(yè)就是時刻面對看不見的未來，過去如此，今天更如此，這個行業(yè)更加如此。

華為一定會倒，只是什么時候倒的問題；新企業(yè)一定要堅持，堅持了就會起來，以后可能就會成為小華為、大華為。所以才要充分地強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部“摸著石頭過河”，不要怕亂——只要亂還不至于帶來崩潰。

　　圍繞企業(yè)靈魂的頂層設(shè)計

企業(yè)發(fā)展到了一定階段就要搞“頂層設(shè)計”。

華為的頂層設(shè)計——無論中式還是西式——都是在發(fā)展到十年左右的時候進(jìn)行的。

華為的核心價值觀是三句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。但早期的口號不是這樣。為了活下來，就得成天跟客戶交流，所以慢慢地摸到了第一塊“石頭”，那就是10年前華為的價值觀：產(chǎn)品好、價格低、服務(wù)好，以客戶需求為導(dǎo)向。

到了第十年，企業(yè)內(nèi)部一片混亂，遍地狼煙，繼續(xù)過度無序可能導(dǎo)致崩潰，于是出現(xiàn)了《華為基本法》。這是華為由原始積累期向基礎(chǔ)性制度變革的一個里程碑，帶來了華為的秩序與初級的規(guī)范化。今天讀來依然震撼。那是一種東方、中國式的商業(yè)組織頂層設(shè)計。

中國當(dāng)代企業(yè)史產(chǎn)生了兩部重要文獻(xiàn)：一個是上世紀(jì)60年代的《鞍鋼憲法》，一個是《華為基本法》。柳傳志、任正非一代人，身上有專屬于他們那個時代特殊的濃重的政治文化烙印，管理思想自然也無法擺脫傳統(tǒng)“道”“術(shù)”的熏染。

任正非的管理哲學(xué)說到底就是實(shí)用主義、拿來主義，并無創(chuàng)新。

　　20年來始終在一個行業(yè)里走，華為絕對是中國企業(yè)里的異類。這固然跟華為領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)強(qiáng)大的使命感、理想追求有關(guān)，還有相當(dāng)重要的一點(diǎn)是《華為基本法》的約束?！度A為基本法》開篇就講，華為永遠(yuǎn)只在通訊制造行業(yè)發(fā)展，而不涉足之外其他任何產(chǎn)業(yè)，不搞資本運(yùn)作。

　　一幫秀才和任正非一起把華為逼上了華山一條道，25年來只干一件事。

只干一件事就能干出個卓越的公司？有可能，但只走一條道也很有可能會從華山上摔下去?？梢婍攲釉O(shè)計很偉大，也很可怕。

為了國際化，華為聘請洋顧問進(jìn)行了第二次“頂層設(shè)計”。沒有《華為基本法》，華為可能在原始積累成功之后陷入分裂和崩潰。但是如果沒有IBM[微博]咨詢顧問和其他咨詢顧問們對華為所進(jìn)行的西式的、以流程變革為核心的“頂層設(shè)計”，也不會有華為今天的全球地位。

華為成功靠的是精神比拼，但華為的全球化則是徹底向西方學(xué)習(xí)的結(jié)果。第二次頂層設(shè)計實(shí)際上是從道到術(shù)的全面西化的過程。

做企業(yè)的，尤其是做信息產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在“摸著石頭過河”的過程中，一定不可避免地要逼出你的頂層設(shè)計。中式還是西式，要看原始積累之后病根在哪里。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功后，往往有一個通病，就是分票子、排位子、論功名導(dǎo)致大量內(nèi)耗。這時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要做一個道德選擇，那就是要不要卸磨殺驢？

制度設(shè)計一個重要出發(fā)點(diǎn)就是要給戰(zhàn)馬套上籠頭，讓土匪變成戰(zhàn)士。這其實(shí)是很不容易的人性挑戰(zhàn)。面對著合伙人、副手、部下、功臣們——怎么分利、怎么排座、怎么論功這是血與淚的交戰(zhàn)。

贖買政策可能是一個比較常用的方法，柳傳志如此，任正非也如此。當(dāng)年的萬通六君子，最后分手其實(shí)就是四個字：贖買政策。在利益上做一個好的切割，通過贖買換來互相的妥協(xié)、讓步，然后使企業(yè)步入秩序化、規(guī)范化的框架，是一種比較重要的選擇。

當(dāng)然還有很多選擇，包括所謂人性魅力、情感交流等等，但這些東西如果沒有實(shí)實(shí)在在的利益交換、合法合理的利益輸送，都很難有效果。

這也是中國式的頂層設(shè)計更適合于企業(yè)從原始積累向規(guī)范化過渡的階段的原因。中國企業(yè)早期制度性變革，面臨最大的問題其實(shí)是文化和人性的問題。

這個問題解決了，之后要進(jìn)行國際化，引入規(guī)范化管理，或者引入西方式的頂層設(shè)計不是不可以，但在國內(nèi)，一些國際咨詢公司對國有企業(yè)和民營企業(yè)的設(shè)計在實(shí)施后普遍失敗。

　　我認(rèn)為原因有幾個：

首先，中國企業(yè)的文化基因是中國式的，西方管理理論、體系更多是在西方文化背景上形成的。中間有個嫁接與打通的問題。

第二，被咨詢對象的決心、意志力相當(dāng)重要。頂層設(shè)計帶來的是組織變革，是規(guī)范化取代人情化，是權(quán)力的剝奪與反剝奪過程，必然有反對者，所以領(lǐng)袖的決心、意志力以及上上下下的執(zhí)行力顯得至關(guān)重要。

最后，無論是頂層設(shè)計還是“摸著石頭過河”都必須圍繞著企業(yè)的魂，就是核心價值觀。華為的價值觀最最核心的，就是要通過有效的可持續(xù)的激勵政策，讓整個組織保持持久的活力。

任正非說，“我們開始組織變革時是一塌糊涂，但當(dāng)年銷售額跟利潤雙增長，跑贏了整個低迷的大勢。為什么？說明我們這個組織還是有一幫蒙古將軍在領(lǐng)導(dǎo)著。”

華為20多年靠的就是一幫蒙古將軍——那些能打猛仗、打狠仗，能夠沖鋒陷陣指揮大小戰(zhàn)役的人，所以發(fā)展到今天，在頂層設(shè)計不穩(wěn)定的情況下也實(shí)現(xiàn)了好的增長。