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[導讀]21ic通信網(wǎng)訊,早期的一批創(chuàng)業(yè)者,開了一個局,這是一個“1”,但能做多大,在1后面能做出多少個0出來,這需要以后加入的很多能人一起創(chuàng)造出來。企業(yè)要發(fā)展,要做大做強,一定要引入人才,把企業(yè)的骨干力量

21ic通信網(wǎng)訊,早期的一批創(chuàng)業(yè)者,開了一個局,這是一個“1”,但能做多大,在1后面能做出多少個0出來,這需要以后加入的很多能人一起創(chuàng)造出來。企業(yè)要發(fā)展,要做大做強,一定要引入人才,把企業(yè)的骨干力量持續(xù)做大。但一個問題來了:能人引入進來,如何和最初的團隊達成融合?這是很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到的問題。在這里,我有一個建議:要突破這個瓶頸,需要在激勵制度的設計上下功夫,就是要準備一個大的股權(quán)池,無論老員工還是后來者,都能企業(yè)價值的持續(xù)增長中獲益,這樣才能保證一個良性循環(huán)。

創(chuàng)業(yè)首先是一個馬拉松,沒有十年八年,是出不了結(jié)果的。創(chuàng)業(yè)又像是一個接力賽,需要新鮮血液產(chǎn)生一波一波的動力。所以,創(chuàng)業(yè)就是以百米沖刺的速度,一波接一波地跑馬拉松。如果沒有這些新人加入,永遠是那一批老人去跑馬拉松,那不是沒跑多遠被淘汰,就是半路累吐血了。所以,企業(yè)要有一種良好的激勵機制,使得你在每一個階段,都能夠有一批人,能接過這個接力棒,繼續(xù)往下跑。

如果沒有良好的激勵機制,新老團隊的磨合就會出問題。新的力量進入老的團隊,就像把牛奶注入咖啡里,如果不能很好的攪拌,咖啡永遠是咖啡,牛奶永遠是牛奶,喝起來肯定不是個味兒。很早進入了公司的人會把自己看成最早一批的“元老”,擔心新人會取代自己的地位,可能會對產(chǎn)生一種強烈的排斥情緒。新人會覺得自己能力更強,為什么元老們能夠心安理得的享受股權(quán),自己只能掙那份年薪?這兩種想法一直不解決,會在公司形成一個個獨立的小團體,讓兩撥人漸行漸遠。

所以,我覺得企業(yè)要建立一種價值觀。首先,我們認可早期員工的價值,你可以拿到最早期的股票期權(quán),你的條件是最優(yōu)惠的。但是你一定要認可后面進來的人,不能把他當成對手。其次,后面進來的新人,公司也給他們分享股票期權(quán),他們的努力工作一樣獲得相應的回報。

  在這里,我有一些建議和創(chuàng)業(yè)者們分享。

首先,一定要把公司的股權(quán),預留出很大空間,不要殺雞取卵,剛開始創(chuàng)業(yè)就一下子分個底兒掉,就把它都分完了。我們創(chuàng)辦360的時候,還沒有開始融資,我們先拿出了40%分給員工和團隊。后來雖然因為多次融資而稀釋,但是到上市的時候,還有超過20%的股份是分給員工的。360員工持股的比例在中國所有的互聯(lián)網(wǎng)公司里面,應該是最大的。

其次,創(chuàng)始人要勇于犧牲,不能獨占股份。須知“人聚財聚,人散財散”。360的員工是公司最大的持股人。我的情商也不高,脾氣也不好,但還有很多人愿意跟我合作。在360,一直和我合作的人,有十五年以上的,也有十年以上的,七、八年的更是比比皆是,可能就是因為我舍得跟大家分股票。

最后,要給未來留機會,有長遠意識,保持一定股份激勵。就算是拿出40%來分,也總有分完的一天。股份分完了,難道我們就不需要人才了嗎?一個企業(yè)對人才,永遠是饑渴的,永遠是需求的。所以在上市之前,我們做了一個計劃,一旦我們的股票分完了,我們可以隨時再增發(fā)5%,會永遠保持5%。

360的員工能保持很好穩(wěn)定性,也很有創(chuàng)造力,這與360的股權(quán)池設計是分不開的。有很多骨干力量不斷加入進來,一是因為他們有夢想,想找到實現(xiàn)夢想的平臺;另一個原因,不是虛的,是能夠得到更好的經(jīng)濟回報。所以,建立一個合理的股權(quán)蓄水池,才能不斷的有“源頭活水”注入進來,有新的力量來帶動革新,這是企業(yè)發(fā)展壯大的一個重要關(guān)鍵。

作者:周鴻祎

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