華為中興去年業(yè)績截然相反:有著不同商業(yè)邏輯
戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)甚至產(chǎn)品都類似,華為和中興為什么會有截然相反的表現(xiàn)?
華為和中興,這兩個中國最大的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商去年的業(yè)績截然相反:華為凈利潤同比增長32%至153.8億元,收入同比增長8%至2202億元;中興凈虧28.4億元(2011年凈利20.6億元),收入減少2.4%至842.2億元。這是中興2004年香港上市以來的首次年度虧損。
比較一下這兩個公司的過去,你會發(fā)現(xiàn)一些有趣的事情:依靠巨大的國內(nèi)市場快速成長起來;最早通過亞洲、非洲和拉丁美洲等市場擴(kuò)張國際業(yè)務(wù);以超高性價比的產(chǎn)品與愛立信等國外公司競爭,同樣被美國市場拒之門外;也有著同樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)—同時面向電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者客戶。
就像大部分的中國公司一樣,華為和中興之間很少有秘密存在,這兩家公司也在很長時間內(nèi)保持著同樣的增長曲線,但隨著最近幾年電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)增長放緩,兩家公司也出現(xiàn)了業(yè)績上的不同走勢。咨詢公司Gartner稱,2012年手機(jī)運(yùn)營商在基礎(chǔ)設(shè)施上的全球支出下降了6.6%,2013年將僅增長2.3%。兩家?guī)缀趵淄墓镜降子心男┲匾牟煌兀?/p>
研發(fā) 電信設(shè)備行業(yè)里的專利很復(fù)雜,企業(yè)之間經(jīng)常要互相購買專利才能進(jìn)入市場。此外,最近幾年電信業(yè)務(wù)變化很大,這也需要企業(yè)有足夠的研發(fā)能力以跟上運(yùn)營商業(yè)務(wù)的變化。2012年,華為的研發(fā)支出達(dá)到47億美元,此前華為每年都保持12%以上的研發(fā)投入。在華為14萬人的團(tuán)隊(duì)中有7萬多人從事研發(fā)工作。去年中興的研發(fā)投入是88億人民幣,占收入比例為10%。
管理 去年華為的人均銷售額比中興高出36%。這得益于華為較好的執(zhí)行力和管理能力。比如華為從1998年開始就和IBM開始合作,改善自己的產(chǎn)品開發(fā)流程,形成了集成產(chǎn)品開發(fā)的模式,以保證大規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠保持效率。同時,華為也把自己看成一家客戶需求驅(qū)動的公司,而不是技術(shù)驅(qū)動的公司。華為過去五年為升級管理流程花了4億美元。
海外市場 華為最近幾年的高速成長,還得益于海外市場的成功。去年華為海外市場收入占到67%,而且大部分集中在成長性較好的發(fā)展中國家市場。中興海外市場收入占到一半,其中歐洲市場占到海外市場近一半的規(guī)模,最近幾年歐洲市場的低迷也影響到了中興的成長性。
電信設(shè)備是個規(guī)模致勝的生意,比如中興這樣規(guī)模較小的電信設(shè)備商為了贏得更大的訂單往往需要犧牲利潤提供更低的報價。諾基亞西門子CEO Rajeev Suri最近就認(rèn)為,這一行業(yè)長遠(yuǎn)來看僅能容下三家盈利的公司。
中興和華為深層次的區(qū)別是兩家公司有著不同的商業(yè)邏輯:除了同樣顛覆性的價格策略之外,中興表現(xiàn)中規(guī)中矩,而華為則總是有所不同。
華為這個至今沒有上市的公司借助自身強(qiáng)大的創(chuàng)新能力而讓自己保持活力。比如員工大規(guī)模持股制度、以殘酷著稱的銷售文化、輪值CEO制度都是試圖讓員工和創(chuàng)造力能在內(nèi)部流動起來,以避免大公司和成功公司所通常遭遇的惰性。
這種內(nèi)部改變和內(nèi)部反省的精神既來自任正非的“過冬”心態(tài),這個擔(dān)憂幾乎貫穿華為歷史始終,并成為企業(yè)文化的一部分;同時又來自于中國特色的“糾錯”體系。當(dāng)年斯隆對比美國憲法研究通用汽車的管理體制,華為似乎也證明了這種企業(yè)管理思維的一致性。有什么樣的國家體制,就有什么樣的公司。公司性格與企業(yè)家性格與國民性格都不可分,商業(yè)就是這樣。