中興和華為這兩家中國本土領(lǐng)先通信企業(yè)在德國、法國和匈牙利等歐洲市場爆發(fā)的專利和商標(biāo)權(quán)訴訟戰(zhàn)，近日來不僅沒有停止的勢頭，反而愈演愈烈，甚至戰(zhàn)火蔓延至國內(nèi)，令業(yè)界格外關(guān)注。

類似于中興、華為的同城恩怨的故事還有更多版本，比如蒙牛與伊利、三一重工與中聯(lián)重科等。如果把華為和中興的官司看成是通信市場的“明爭”，在不同行業(yè)的最大競爭對手之間，“暗戰(zhàn)”也屢屢出現(xiàn)。

在市場環(huán)境中的企業(yè)，當(dāng)然免不了各種競爭，特別是在叢林法則中披荊斬棘成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)之間。

但作為領(lǐng)先者，應(yīng)該如何應(yīng)對“明爭暗斗”？又怎樣才能在競爭中保持優(yōu)勢？

兩全其美還是兩敗俱傷

這場被稱為“中華大戰(zhàn)”的訴訟之所以受關(guān)注，還因?yàn)槿A為、中興這兩家企業(yè)已經(jīng)成長為跨國集團(tuán)公司，它們根植于深圳，常被并列為深圳高科技“代言”的企業(yè)，很多人更愿意把它們視為共同參與國際市場競爭的“同城兄弟”，而不是“你死我活”的競爭對手。

“訴訟與反訴訟在全球通信界屢見不鮮，兩家企業(yè)也是出于自己的戰(zhàn)略需求來決定自己的競爭策略。”北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理系副教授武亞軍對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》表示。

“競爭本身并不是壞事。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳表示。即便中興通訊董事長侯為貴也曾這樣看待兩家之間的競爭：實(shí)質(zhì)上我們從一開始到現(xiàn)在競爭了20多年，兩家企業(yè)通過競爭，在實(shí)力、能力、企業(yè)素質(zhì)方面都迅速提升，這是主流。我想這要感謝競爭，不然的話，為什么外國同行越來越不如我們了呢？

不過，在這件事情上，“它們‘本是同根生’，可以采用兩全其美的方式解決問題，但是卻選擇了兩敗俱傷的方式。”林岳認(rèn)為，真正有能力參與國際市場競爭的中國企業(yè)還是太少了，在碰到類似問題的時(shí)候，更多地采用協(xié)商、談判等“友商”方式，在良性競爭中實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展和進(jìn)步。就通信設(shè)備企業(yè)而言完全可以在專利領(lǐng)域采取交叉授權(quán)，而不是將之作為競爭手段。

另一個(gè)細(xì)節(jié)是，就在“中華大戰(zhàn)”的訴訟前，全球最大的電信設(shè)備制造商愛立信宣布在英國、意大利和德國發(fā)起對中興的專利訴訟。“面對越來越激烈的市場競爭和歐美貿(mào)易保護(hù)，中興、華為作為通信行業(yè)的兩張中國名片，最好的選擇還是效仿日韓企業(yè)，抱團(tuán)打天下，不要鷸蚌相爭漁翁得利。”林岳說。中國乳制品企業(yè)在三聚氰胺的混戰(zhàn)中集體淪陷，本來平分秋色的內(nèi)外資企業(yè)，由于卷入三聚氰胺風(fēng)波的國內(nèi)奶企數(shù)量高達(dá)22家，使老百姓開始倒向外資品牌，導(dǎo)致國產(chǎn)奶粉市場份額迅速下降。

而韓國的三星與LG兩大電子巨頭，無論是液晶面板、3D電視還是在智能手機(jī)領(lǐng)域，都是競爭對手，但韓國企業(yè)養(yǎng)成了聯(lián)手規(guī)模優(yōu)勢以形成專利談判能力的習(xí)慣。在韓國政府部門的支持引導(dǎo)下，三星LG等韓國企業(yè)有效地應(yīng)對了來自日本等國企業(yè)的專利訴訟，并有步驟地實(shí)現(xiàn)了自主研發(fā)，成為全球市場的佼佼者。最典型的案例是LG與三星聯(lián)手，以手機(jī)生產(chǎn)量使得在2005年就不用再向高通支付CDMA專利費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)了CDMA產(chǎn)業(yè)全球市場的霸主地位。

領(lǐng)先企業(yè)如何應(yīng)對競爭？

水能載舟，亦能覆舟。在公平恰當(dāng)?shù)母偁幁h(huán)境中，企業(yè)的競爭當(dāng)然能促進(jìn)積極創(chuàng)新，倘若走向極端的過度競爭和惡性競爭，就會像經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的成為“自殺式競爭”、“毀滅性競爭”、“破壞性競爭”。

“這樣的競爭，于己、于人、于行業(yè)、于社會都是弊遠(yuǎn)大于利的。對于其競爭對手來說，正像囚徒困境的博弈一樣，一方采取不正當(dāng)?shù)氖侄?，另一方肯定會跟進(jìn)。”中國人民大學(xué)商學(xué)院副教授吳江華說，特別是行業(yè)領(lǐng)先的競爭企業(yè)為了保持自己的市場份額而采取惡性競爭行為時(shí)，其示范效應(yīng)可能對整個(gè)行業(yè)造成的影響都是負(fù)面的。

其實(shí)在國內(nèi)，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間一些惡性競爭行為屢見報(bào)端。比如有國內(nèi)知名的啤酒企業(yè)為了獨(dú)占市場，指使工作人員在銷售終端收購競爭對手的啤酒瓶，甚至把競爭對手的啤酒倒入垃圾桶；有行業(yè)領(lǐng)先的家電企業(yè)為了攻城略地，在賣場對競爭對手的促銷員大打出手，以致鬧出人命官司；兩家知名互聯(lián)網(wǎng)公司，相互在億萬網(wǎng)民的電腦桌面上展開“彈窗大戰(zhàn)”，限制對方軟件的部分功能或者停止運(yùn)行對方軟件；還有一家著名的乳品企業(yè)員工利用公關(guān)手段策劃攻擊對手公司的產(chǎn)品，進(jìn)行商業(yè)誹謗。

吳江華說，國內(nèi)一些企業(yè)過分追求低端的營銷策略，就像上述企業(yè)一樣，期待通過一些非正常營銷手段獲取短期銷售增長。但實(shí)際上，類似于蘋果這樣的企業(yè)，根本不需要做營銷，產(chǎn)品就會被搶購，這說明技術(shù)創(chuàng)新和運(yùn)營能力等核心競爭力的東西才是企業(yè)基業(yè)常青的關(guān)鍵。

“企業(yè)競爭并非你死我活。踏踏實(shí)實(shí)做企業(yè)、做品牌要比這些浮躁的所謂‘商戰(zhàn)’更重要。”吳江華表示。比如在中國你會發(fā)現(xiàn)有麥當(dāng)勞的地方，附近往往就有其競爭對手肯德基的存在；有可口可樂賣的地方，你就能夠買到百事可樂。這兩家競爭對手即使是在同質(zhì)化競爭的情況下，也能夠互相依存、共同發(fā)展，這是良性競爭的典型例證。

縱觀全球商業(yè)世界，像“中興與華為”、“三一重工和中聯(lián)重科”這樣的冤家對頭并不少見，比如奔馳和寶馬、肯德基和麥當(dāng)勞、尼康和佳能、波音和空客、LG和三星等等。

雖然這些行業(yè)領(lǐng)頭羊在發(fā)展的初級階段也都曾懷有過“一山不容二虎”的狹隘心理，但最終還是通過理性而不是惡意競爭與對手逐漸形成第一陣營，把對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。

吳江華認(rèn)為，這是因?yàn)檫@些企業(yè)逐漸形成一種默契，認(rèn)識到價(jià)格戰(zhàn)等惡性競爭行為，只會兩敗俱傷。“所以，企業(yè)要在競爭中學(xué)會合作與共贏。”另一方面，林岳認(rèn)為，這些企業(yè)也從價(jià)值觀上意識到，從大局出發(fā)，只有行業(yè)向好，才有企業(yè)的前途。