這是一家令人嘖嘖稱奇的公司：每年獲得專利超過500項；平均每2天推出3個新產(chǎn)品；目前，它35%的銷售額來自過去4年里新開發(fā)的產(chǎn)品；2008年，它在研發(fā)領(lǐng)域的投資達到14億美元，去年,它的研發(fā)投入又比前一年高出0.3個百分點，達到總收益的5.7％；它多次位居美國《商業(yè)周刊》“全球最具創(chuàng)新力的50強企業(yè)”前茅。

在中國，它不像IBM、微軟、GE那樣廣為人知，但據(jù)粗略統(tǒng)計，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到其產(chǎn)品——報事貼、百潔布、透明膠帶、錄音磁帶、腳踏地墊、反光道路標(biāo)識、一次性口罩、氧化鋁玻璃以及提升液晶電視亮度的增量膜——在108年的公司歷史中，它開發(fā)了六萬多種產(chǎn)品，囊括從家庭用品到醫(yī)療用品，從運輸、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個領(lǐng)域。

它的名字也與眾不同——3M，一家創(chuàng)建于1902年，總部設(shè)在美國明蘇達州的圣保羅市的世界500強企業(yè)。它在全球65個國家和地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)，在美國以外35個國家設(shè)有工廠，在34個國家設(shè)有實驗室。2008年，它的銷售額達253億美元，其中海外銷售額占64%。

近兩年，雖然全球金融風(fēng)暴使不少跨國企業(yè)遭受重創(chuàng)，但3M公司的業(yè)績卻仍然逆勢增長。今年第二季度，其銷售總額達67億美元，同比增長了17.7%，已恢復(fù)到2008年第二季度的銷售水平。

“我們的新產(chǎn)品表現(xiàn)卓越，在我們的眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們正在贏得更多市場份額。”3Ｍ公司董事會主席兼CEO喬治·巴克利（George W. Buckley)不無自豪地說。

8月16日下午，在3M中國有限公司總經(jīng)理辦公室，喬治·巴克利接受本報記者獨家專訪時，詳細解讀了卓越的背后動力。“創(chuàng)新的理念已經(jīng)深深植入公司的文化，成為3M的基因了。”他很高興地稱自己領(lǐng)導(dǎo)的是“很年輕，很有活力的百年老店”。

5年前，巴克利從另一位明星職業(yè)經(jīng)理人詹姆斯·麥克奈特（曾被視為GE韋爾奇的接班者）手中接過3M公司的帥位，當(dāng)時，全球商界對于這位來自于游艇制造公司賓士域集團的“英國工程師”不無懷疑。

5年后，巴克利已經(jīng)被代表眾多美國頂尖商業(yè)機構(gòu)的美國國際商業(yè)委員會評為卓越領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)袖，他推動的諸多實實在在的變革，真正體現(xiàn)出“基業(yè)長青”。

“對于創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者們，你有什么寄語？”

“保持樂觀的態(tài)度、好奇心和勇于改進的信念。”巴克利挺了挺腰，前傾身體回答說。接著，他繼續(xù)強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者成功的三點要素：非常強的職業(yè)道德觀，善于傾聽和提供建議，有很強的決斷力。說出“決斷力”時，他打了個響指。

公司的財報也印證了巴克利一系列果斷決策的正確。

3M公司2010年二季報顯示，其亞太地區(qū)的銷售額增長高達42%，美國及歐洲僅增長9%和4%。而潛力巨大的中國市場對3M公司的業(yè)績增長發(fā)揮了舉足輕重的影響。“中國市場的增速非常強勁，中國最近已超越日本，成為我們除了美國市場以外最大的市場。“巴克利說。

巴克利的計劃是，5年內(nèi)，3Ｍ公司在中國市場的銷售額要翻番，中國市場要成為后金融危機時代3Ｍ在全球的強力引擎。此外，5年內(nèi)，3M中國研發(fā)中心的活力指數(shù)要達到45%，這意味著它每年將推出上百個新產(chǎn)品，并產(chǎn)生上億美元的銷售額。

新產(chǎn)品活力指數(shù)是指每年的銷售額中，來自過去五年開發(fā)的新產(chǎn)品所占的比例，以此衡量創(chuàng)新的速度和水平。目前，3Ｍ中國的新產(chǎn)品活力指數(shù)達35%－36%，高于3Ｍ全球30%的平均水平。

“3M在中國的創(chuàng)新之路已經(jīng)跨入第25個年頭。3M通過貫徹‘扎根中國，服務(wù)中國’的本土化戰(zhàn)略，依靠多元化的核心技術(shù)平臺，催生了眾多適合中國國情的創(chuàng)新解決方案。”去年底，3M全球中央執(zhí)委、大中華區(qū)總裁余俊雄曾如此總結(jié)3M在中國的發(fā)展之道。

不過，3M在中國并非全是贊美之聲，也有人指責(zé)其產(chǎn)品獲得高利潤率的部分原因，是分配給供應(yīng)商和代理商的利潤與3M自身的收成不匹配，沒有共贏。

今年，3M已經(jīng)108歲，作為一個百年老店，它如何永葆青春？它能否繼續(xù)保持活力，堅持走創(chuàng)新之路？在實現(xiàn)本土化的過程中，它又如何與合作伙伴取得共贏？讓我們看巴克利的全面回答。

給創(chuàng)新組織領(lǐng)導(dǎo)者的信

《21世紀(jì)》：3M已是108歲的“老人”，請問如何永葆青春？公司在管理體制、經(jīng)營模式上有什么創(chuàng)新？

巴克利：像我們這種不斷推出新產(chǎn)品的公司，事實上時刻都在煥發(fā)出青春，就像時刻都在蛻變一樣，5年前的3M跟現(xiàn)在的3M就是不同的公司。

在經(jīng)營模式上，我們必須要與我們的產(chǎn)品一樣與時俱進， 我們也在不斷進行新的嘗試。創(chuàng)新的理念已經(jīng)深深植入公司的文化，成為3M的基因了。我們是一家很年輕，很有活力的百年老店（笑）。

《21世紀(jì)》：在創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)力要素中，你最看重哪些？

巴克利：我最注重三點，樂觀的態(tài)度、好奇心和勇于改進的信念。

在創(chuàng)新型的企業(yè)中，一個領(lǐng)導(dǎo)人同時要注意三點。一是要有非常強的職業(yè)道德觀，是員工可信賴的領(lǐng)導(dǎo)人；二、一名好的領(lǐng)導(dǎo)人也是一位優(yōu)秀導(dǎo)師，要善于傾聽，善于給員工提供指引；三是要有很強的決斷力，畢竟商業(yè)世界也有很多的不確定和不明朗因素。

創(chuàng)新是平的

《21世紀(jì)》：現(xiàn)在3M在全球有好幾個創(chuàng)新中心，在上海也有一個。我想知道，在上海研發(fā)中心開發(fā)的新產(chǎn)品新技術(shù)，可以讓英國德比郡的居民也覺得適用嗎？創(chuàng)新過程中如何協(xié)調(diào)全球化與本土化之間的關(guān)系？

巴克利：在創(chuàng)新方面，我們一般的引進過程是，比如中國市場，一開始是引進美國實驗室創(chuàng)新的技術(shù)，對此進行局部改良，然后在中國市場上推出，逐漸地在這個基礎(chǔ)上也開始做一定的創(chuàng)新工作。

目前中國在一些技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)成為我們?nèi)虻闹行?，特別是在高壓輸電線產(chǎn)品以及在絕緣設(shè)備這些產(chǎn)品方面是最頂尖的一個研究中心，符合全球主要標(biāo)準(zhǔn)的要求，因此在英國以及德國和美國都有應(yīng)用，但是在當(dāng)?shù)乜赡軙鲆欢ǖ恼{(diào)整和改良后，再運用到當(dāng)?shù)氐氖袌觥?/p>

《21世紀(jì)》：此外，全球商業(yè)界都很推崇你們的一個助推創(chuàng)新的工具，“新產(chǎn)品活力指數(shù)（New Product Vitality Index, NPVI）”，應(yīng)該如何運用這個指數(shù)來推動一個組織、一個公司（特別是中國的成長型企業(yè)）更好地去創(chuàng)新？“新產(chǎn)品活力指標(biāo)”是3M公司考核分公司或者員工的指標(biāo)嗎？[!--empirenews.page--]

巴克利：用好新產(chǎn)品活力指數(shù)，首先要確保這是一個公平公正的指標(biāo)體系，這樣才能使我們在創(chuàng)新方面更加嚴(yán)密、嚴(yán)格。我們要做的事情是兩個，一是不斷擴大新產(chǎn)品的銷售額；二是減少對老產(chǎn)品銷售的侵蝕度。

其實我們內(nèi)部也在不斷反思，除了新產(chǎn)品活力指數(shù)，我們也在考慮別的補充性指標(biāo)，比如說新產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售，以及對于老產(chǎn)品的侵蝕率有多高等補充性考量。新產(chǎn)品活力指數(shù)在評估研發(fā)效率方面是一個很好指標(biāo)，新固然好，但是風(fēng)險也必須合理。

《21世紀(jì)》：聽說你擔(dān)任CEO后，恢復(fù)了前任CEO取消了的“自由創(chuàng)新時間”， 這個時間是在15%左右，現(xiàn)在是否有變動？ 恢復(fù)這個時間以來，公司有什么新產(chǎn)品？另外我想知道，3M員工怎么利用這個“自由創(chuàng)新時間”？

巴克利：我的前任并不支持“自由創(chuàng)新時間”，但是在我上任以后，我認為這是一個非常好的做法，因此我又恢復(fù)了“自由創(chuàng)新時間”，這也確實代表著對于創(chuàng)新社會的一種信念。

我覺得在創(chuàng)新型社會當(dāng)中，不能把公司做得像監(jiān)獄一樣，如果是像監(jiān)獄一樣的公司，那么肯定是有人要越獄的，所以我們必須要給予員工一定的自由度。當(dāng)然也不能是太多的自由度，太多就成為一個無政府主義的公司了。

其實，并不是說我們真正把15%的時間放在自由創(chuàng)新上面，據(jù)我了解，一些高級的有經(jīng)驗的研發(fā)人員，可能自由創(chuàng)新時間占了15%，但是經(jīng)驗不是那么充分的員工，或者是工作壓力比較大的員工，可能用不到15%，所以更多的它是代表我們的一個信念，對于創(chuàng)新的一種重視。

我自己是工程師出身，所以對于新產(chǎn)品，對于研發(fā)我一直比較看重，我一直把研發(fā)當(dāng)成公司真正的發(fā)動機。因此必須用各種方式來推進創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為我們的公司文化。

為何并購？速度，還是速度

《21世紀(jì)》：近幾年來，3M一直在不斷進行并購 ，并購對于公司發(fā)展有哪些作用？在未來幾年中，你們在中國是否也有并購的計劃？目前是否已有收購的目標(biāo)？

巴克利：自從我在3M上任之后，基本上我們每年都會花10億至15億美元來進行并購，約占我們銷售額的2%-4%。

我們之所以要并購有四個原因。首先，如果我們有空白的技術(shù)領(lǐng)域，我們會進行并購；第二，如果我們想要快速進入像中國這樣廣闊的市場，借助于并購本地品牌來切入是個很自然的途徑；第三，迅速提高產(chǎn)能是并購的一個很重要的理由，因為新建一個工廠起碼要兩到三年才能準(zhǔn)備就緒；第四，可以實現(xiàn)量級規(guī)模的擴大。在四個理由中，最重要的是速度。我們并購的領(lǐng)域很廣，我們的網(wǎng)撒得還是比較大。

未來幾年，我們預(yù)計在中國會并購至少四五家公司，但我們不能提前透露擬收購的中國公司，因為被收購對象有些是上市公司。有些目標(biāo)公司在我們看起來是非常有潛力的。收購中國公司的標(biāo)準(zhǔn)基本上與全球的標(biāo)準(zhǔn)一致，但是中國增長更快，因此回報方面要比別的國家更好，我們希望在（收購后的）第三年就能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

《21世紀(jì)》：在中國并購，實際上是一個本土化的過程，3M的企業(yè)文化與中國企業(yè)的文化如何很好融合？在本土化的過程中，如何確保自己產(chǎn)品的質(zhì)量？

巴克利：在文化的吻合度方面我們會做功課，對于我們擬收購的公司，我們會刨根問底地去了解，包括它的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層，我們都會做相關(guān)的一些研究。

在整合中，我們強調(diào)盡可能保持被收購公司的管理層穩(wěn)定，但有時會派3M公司的管理人員提供支援。我們會將3M的價值觀和職業(yè)道德觀注入到被收購的公司，同時使他們熟悉美國和中國的法律，確保他們合規(guī)守法地運營。

在質(zhì)量保證方面，我們3M公司本身有六西格瑪（Six Sigma）培訓(xùn)，在收購了公司之后，我們一樣會對他們進行六西格瑪、領(lǐng)導(dǎo)力等培訓(xùn)。對于被收購公司的員工，我們一視同仁，將他們當(dāng)作3M員工來對待。

看好中國和新能源

《21世紀(jì)》：近兩年，盡管遭遇全球金融風(fēng)暴，但是你們在中國市場依舊保持了增長。你們計劃未來五年在中國市場的銷售額翻番，如何實現(xiàn)這個目標(biāo)？創(chuàng)新在此過程中又扮演怎樣的角色？

巴克利：中國市場非常龐大，也有很多細分市場，很值得我們?nèi)ジ?。想要實現(xiàn)銷售額翻番，我認為有三個最主要的推動力。第一是要準(zhǔn)確把握中國這個潛力最大的市場；二是要為這個潛力市場提供充分的資源；三是不斷地擴大產(chǎn)能。有了這三點之后，接下去要做的工作就是盡快推動銷售。

創(chuàng)新一直是我們的立身之本，不僅僅是在中國，在其他國家也一樣。在中國，我們幾年前就不斷在創(chuàng)新方面招兵買馬，不斷擴大中國的研發(fā)中心規(guī)模；2009年，我們從美國總部調(diào)派了一位負責(zé)研發(fā)的人到中國來，這個人是在中國出生和接受教育的。在中國，我們創(chuàng)新的重點有三個領(lǐng)域：電器電子和通訊；文教和家庭產(chǎn)品；與太陽能相關(guān)產(chǎn)品。

《21世紀(jì)》：在公司財報中，新能源是你們最近非常強調(diào)的業(yè)務(wù)板塊。3M在中國和全球的新能源業(yè)務(wù)發(fā)展方面有哪些規(guī)劃？

巴克利：在節(jié)能方面，我們有很多有助于環(huán)保節(jié)電的產(chǎn)品，像建筑物或者是家庭用的貼膜，它可以過濾紫外線，紅外線的反射率高達80%，可以大大減少空調(diào)的負擔(dān)。在發(fā)電方面，我們有一些太陽能方面的新產(chǎn)品；在沙漠地區(qū)發(fā)電容易受到灰塵的影響，我們有一種防塵的涂料，可以起到防塵的作用，提高發(fā)電的轉(zhuǎn)換率。在風(fēng)電方面，我們也有一些防腐蝕的保護性的涂料。

《21世紀(jì)》：3M是高成長、高利潤率的公司，但是我聽說你們在中國的個別代理商和供應(yīng)商抱怨，他們并沒有得到相應(yīng)的利潤，請問你怎么看這種抱怨？如何和供應(yīng)商取得共贏？

巴克利：剛才說的情況，我是第一次聽到。如果我們的產(chǎn)品是商品化或者高度商品化的原料的話，那顯然供應(yīng)商的利潤不會很高。而如果我們在商品化的原料上再加入創(chuàng)新，再加入價值，我們的利潤就會有一定的提升，這也是比較自然的事情。我們也希望我們的供應(yīng)商有合理的利潤，這是我們長遠合作的基石，也是我們雙贏的一種方式。

代理商的情況，如果價值鏈比較長的話，那么每個環(huán)節(jié)的利潤就會低下來；如果價值鏈比較短的話，那么毛利的水平就會高一些。再者，我覺得跟承擔(dān)的風(fēng)險也有關(guān)系，一般來說，高風(fēng)險高回報。我們在研發(fā)、科技人才、培訓(xùn)教育以及設(shè)備投資方面要有很大投入，因此更多風(fēng)險，回報就更多一些。代理商不需要在這些方面做投入，風(fēng)險比較低，相應(yīng)來說，可能利潤并不是非常高。但我們確實是追求“三方共贏”。 [!--empirenews.page--]