“老板下午3點半又要找我再談一次，已經(jīng)是第三次了。一定又是問我轉(zhuǎn)調(diào)大陸駐點的事，但是我兒子正準(zhǔn)備初中基測，根本不可能帶著他和剛找到新工作的老婆住到北京去啊！”

坐在臺北新店氣派雄偉的HTC大樓對面的星巴克，透過大片落地窗看出去，HTC去年新完工的時尚氣派大樓，在南國初冬的陽光照射下，顯得格外清新明亮，Jerry陳和同事一邊喝著拿鐵，一邊說著心里的煩惱事。

就在這一天（2013年12月1日），HTC執(zhí)行長周永明正忙著接待前來臺灣參訪的海峽兩岸關(guān)系協(xié)會會長陳德銘，大樓外停了許多電子媒體SNG車和采訪車，相當(dāng)熱鬧，當(dāng)晚回家看了電視，才聽清楚原來陳德銘一邊稱贊HTC是個好品牌，一邊又不忘提醒要強化國際營銷，提升銷售量。言下之意，HTC全球銷量的節(jié)節(jié)衰退，他早就看在眼里。

無獨有偶，這兩天傳媒又在大篇幅報道，臺灣最新的GDP預(yù)測數(shù)字再度下修，出口連續(xù)衰退，而宏達電(2498.TW)居然被臺灣“主計總處主計長”石素梅點名，稱其是今年臺灣出口不振的主因。

員工眼中的HTC

Jerry在HTC工作五年多，2011年躬逢其盛、見證HTC最風(fēng)光的時刻。然而，他也眼睜睜看到了HTC股價從1300元新臺幣/股，一路跌到130多元新臺幣/股，縮水將近90%。心中百種滋味難辨。

雖說他是員工，并不是今日買股、明日拋售的投資人，但公司配發(fā)的股票紅利的確暴漲暴跌。報章雜志三天兩頭就在議論宏達電，就連陳德銘來臺灣也不忘要給周永明“一番勉勵”，一個成立不過六七年的新品牌，亟待在全球擴張市場占有率的同時，銷量和營收卻面臨有史以來最大瓶頸，HTC當(dāng)前的處境不言而喻。

五年前，宏達電可是親友們眼中臺灣最具“成長機會價值”的明星企業(yè)之一。當(dāng)時宏達電營收動輒以60%甚至90%的驚人速度成長，當(dāng)親朋好友們知道Jerry能進入宏達電，每個人的眼神可都是充滿殷羨。

當(dāng)時感到走路有風(fēng)的他，哪里能想象到，短短五年間，HTC就像在坐云霄飛車，把所有員工的希望和夢想帶上了天空，卻也像自由落體般急速下墜。過去曾經(jīng)在兩家臺灣科技公司的工作經(jīng)驗，五年如一日；但在這家臺灣自創(chuàng)品牌的國際級科技公司，感受卻像是度一日如過五年，變化速度之快遠遠超乎他的想象。

此刻，Jerry在擔(dān)憂，一旦他接受了公司的安排，舉家遷往北京出差，明年此時，他還能不能領(lǐng)得到今年水平的年終獎或紅利。

而在HTC這幢充滿科技時尚感的氣派大樓里，和Jerry有同樣感受的員工大有人在。因為包括Jerry在內(nèi)的幾千名員工，平日在繁忙的工作步調(diào)里“深居簡出”，不同部門的人，根本不知道彼此間真正的工作內(nèi)容和項目。想知道宏達電內(nèi)部的動態(tài)，一切還要仰仗媒體報道。更精確地說，連Jerry自己都無法弄明白：自己究竟是仍處在云端，還是真的早已身陷谷底？

為防范下一代或新款手機設(shè)計制造的機密內(nèi)容外泄，大樓內(nèi)部每個員工身上的工卡會主動辨識，員工根本無法停留在不屬于自己部門樓層的電梯，即使你能進到不同樓層，沒有接到同仁的“邀請”，你也不可能輕易進到他們的辦公領(lǐng)域。

每個員工經(jīng)手的設(shè)計內(nèi)容、檔案、程序、手稿都屬于公司資產(chǎn)，在計算機檔案里所有的數(shù)據(jù)內(nèi)容，都重重加密，設(shè)置各式防火墻，不要說自己和其他部門的同仁經(jīng)手的工作內(nèi)容互相不干涉，就連座位在你隔壁的伙伴們，除非涉及的部門需要共同完成，否則彼此就不該討論。

業(yè)績鼎盛時，HTC品牌和宏達電被所有傳媒追捧成“臺灣之光”，國際或科技網(wǎng)絡(luò)上頒發(fā)的獎項不斷，股價時不時因外資報告的一句利多直奔漲停；然而，當(dāng)全球智能型手機業(yè)態(tài)進入赤身肉搏戰(zhàn)，同一個品牌和同一家公司，又因為業(yè)績下滑、營收獲利衰退，被外資不斷急砍目標(biāo)價，媒體合力唱衰……仿佛昨日之是，全是今日之非……對于宏達電這家臺灣本土公司聲勢鵲起的“驚艷”，原來只是一場“誤會”，以往過度包裝的一出“臺灣傳奇”，而今又被媒體形容得好像大樓一夕將傾……

然而，事實真相到底如何？宏達電是否如部分外資鐵口直斷，未來難有起色？

Jerry陳不明就里的焦慮，正反映了HTC這個才成立七年的臺灣科技品牌的真正危機。大家弄不清，宏達電當(dāng)前真正的危機，到底是來自于股票市場的過度憂慮，還是身為智能型手機的研發(fā)創(chuàng)始者，“一身武功自廢”從此無法再戰(zhàn)于江湖？

面臨銷售衰退、市占率萎縮、員工信心動搖等前所未有的重大挑戰(zhàn)，成立十六年的宏達電，特地在今年10月22日舉行了一場員工大會，破天荒向所有員工宣告正式進入“HTC董事長王雪紅、執(zhí)行長周永明共治”的時代——由HTC女王一肩扛起全球營銷、銷售量的責(zé)任，讓周永明能全心專注在智能手機產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新。

震撼、困惑，甚至從2011年起，整個公司面臨業(yè)績逐步下滑的焦慮，員工們內(nèi)心各種心緒，一夕爆發(fā)，在這個時刻，王雪紅與周永明針對員工所有提問，當(dāng)著所有人的面一一響應(yīng)，同時也間接宣告了未來HTC將進行的七大改變：從經(jīng)營團隊、組織調(diào)整、客戶服務(wù)，以及市場、營銷、制造、品牌策略上，將啟動全面的改革機制。

這一天，所有員工接收到一個最真切的訊息——此時此刻，從最高領(lǐng)導(dǎo)到公司最基層，大家都必須共同面對最嚴峻的生死存亡挑戰(zhàn)。如果不能從2014年開始的兩三年內(nèi)，讓市占率和營收逐步向上提升，2014年以后的宏達電，命運恐怕只有向下沉淪。

“臺灣之光”為何節(jié)節(jié)敗退

“What'sHTC？”“HereToChange！”電影《鋼鐵俠》男主角小羅伯特·唐尼，在為HTC代言的廣告里，以輕松自在的幽默對白談著什么是“HTC”，有意思的是，代言廣告的經(jīng)典對白，卻一語道破HTC當(dāng)前最真實的處境。

為什么曾是“臺灣之光”的HTC，現(xiàn)在積極謀求改變？因為在當(dāng)今全球智能手機以全年將近38.8%高速成長階段，以創(chuàng)造研發(fā)智能手機崛起的HTC，全球市占率卻從4%跌到目前2.2%，全球銷售營收更跌掉37.9%，為何全球各手機大廠都在全面成長之時，HTC卻節(jié)節(jié)敗退？

原因之一：一家臺灣本土企業(yè)面對“國家級”企業(yè)的國際戰(zhàn)爭

不少人認為，2006年剛成立HTC品牌的宏達電能夠在2007年搭上蘋果發(fā)表iPhone的順風(fēng)車，以“HTCTouchFLO”打響全球知名度，是這家臺灣本土自創(chuàng)品牌企業(yè)發(fā)的第一筆機會財。由于布局早，潛心投入手持裝置的藍海，宏達電才有機會跟隨蘋果這樣的國際品牌打響全球知名度。

掌握了上天給的機運，加上最早投入智能手機研發(fā)的領(lǐng)域，這家研發(fā)出世界第一部智能手機的臺灣本土企業(yè)，雖拿到了智能手機產(chǎn)業(yè)第一輪比賽的“入場券”，但真正的挑戰(zhàn)還在后面——畢竟這是一家成立才16年、以代工研發(fā)起家的小廠商，一夕間要面臨來自美、韓“國家級代表”的蘋果、三星等國際大廠的挑戰(zhàn)，不論是國際品牌知名度、動輒差距十多倍的廣告營銷預(yù)算，如同臺灣《商業(yè)周刊》所言，宏達電如今面對的是一家企業(yè)與兩個“國家”的戰(zhàn)爭。

原因之二：缺乏上下游“垂直整合”優(yōu)勢

HTC以專為歐美電信大廠手機代工起家，營銷及銷售端多仰賴電信大廠在智能手機上的補助津貼，自創(chuàng)品牌后，營銷和銷售端的業(yè)務(wù)要一肩自扛。這些在自創(chuàng)品牌之前沒有考慮在內(nèi)的龐大成本，就已經(jīng)是宏達電沉重負荷，然而，另一項國際大廠既有的成本優(yōu)勢，更決定了宏達電在智能手機方面的未來戰(zhàn)略——上下游垂直整合。

韓國三星掌握了手機芯片、面板等關(guān)鍵零組件技術(shù)與供應(yīng)，不僅在降低成本上占盡優(yōu)勢，更能在手機出貨的高峰控制競爭對手的供貨來源；美國蘋果制造組裝及供貨商遍布中國大陸、臺灣地區(qū)以及日韓，龍頭品牌地位讓蘋果在亞洲各大供應(yīng)鏈大削成本、飽吮利潤，一份美國加州大學(xué)三位學(xué)者聯(lián)合發(fā)布的研究報告，讓iPhone利潤分配大曝光，原來每出售一部iPhone手機，蘋果能獨享58.5%的利潤，日韓平均3.5%~4.7%，中國臺灣供貨商竟然只分配到0.5%。即使蘋果如此強勢，HTC是本土客戶，一旦貨源短缺，第一個面臨供應(yīng)材料缺貨問題的，卻總是HTC。

例如2012年9月HTC蝴蝶機（Butterfly）在日本大熱賣，HTC決定引進中國臺灣、香港地區(qū)及越南等地販賣，然而，就在臺灣各大門市訂單供不應(yīng)求時，卻傳出HTC供應(yīng)鏈大缺貨，導(dǎo)致訂單流失。

同是臺廠，為HTC供貨多年的老戰(zhàn)友，這些供貨商也感到無奈。“形勢比人強啊。”業(yè)界供貨商直白地說，“蝴蝶機再怎么熱銷，不過就三四十萬部，但是人家三星GalaxyS3動輒4000萬部，兩邊訂單下來，誰敢對三星說不？”

不要說高通四核心CPU搶不到，觸控面板導(dǎo)電薄膜貨源早被三星、蘋果攔截，就HTCOneX手機，明明下單時比三星整整領(lǐng)先3個月，卻仍舊為高通二八奈米制程的四核心CPU大缺貨而跳腳；高通早已是HTC供貨多年的老戰(zhàn)友，但仍敵不過一句“HTC出貨量遠不及三星”，根本排不上高通優(yōu)先供貨名單，就算訂單下得再早，也得等三星的大爺們?nèi)⊥曦?，才能輪得到?/p> 123456

原因之三：缺乏一個市場出?？?/p>

坐擁一個市場出海口，就等于是穩(wěn)住一個品牌存續(xù)的決戰(zhàn)關(guān)鍵。這一點，HTC董事長王雪紅心中比任何人都清楚。

早年她在自己的姐姐王雪齡和姐夫簡明仁創(chuàng)立的大眾計算機當(dāng)業(yè)務(wù)，第一張穩(wěn)住大眾計算機生命線的大訂單，就來自于她的父親“臺灣經(jīng)營之神”王永慶經(jīng)營的臺塑集團。

盡管日后在王雪紅業(yè)務(wù)沖刺深入全歐洲，一度讓歐洲業(yè)務(wù)量占大眾計算機近乎80%，但王雪紅心里很清楚，若不是當(dāng)年她父親的整個臺塑集團旗下各大公司全都采用大眾計算機，大眾集團又如何開枝散葉，甚至日后在臺灣順利掛牌上市？

創(chuàng)業(yè)要成功，關(guān)鍵在一個市場出?？?。一家公司要永續(xù)經(jīng)營多久，一個品牌想要深入人心，關(guān)鍵就在它所爭取到的市場出?？谟卸啻?。全球代工龍頭鴻海董事長郭臺銘就曾說：“品牌是一個非常艱辛的路，臺灣的homemarket太小，最起碼要五千萬、六千萬人口才夠。”

然而，臺灣所有人口不過2300萬，連郭臺銘提出基礎(chǔ)的5000萬人口市場一半都不到，臺灣企業(yè)的市場出?？谠谀睦?？答案是：在全球，其中最大單一市場在中國大陸。

這也是為何在過去這三四十年間，全球計算機產(chǎn)業(yè)（PC），曾有將近80%由臺灣廠商代工制造，然而真正能自創(chuàng)品牌的臺灣企業(yè)，屈指可數(shù)的原因。

原因之四：策略誤判，錯失進軍中低價手機市場最佳良機

當(dāng)今，宏達電面臨的困局：在高價手機市場，要與蘋果、三星拼創(chuàng)新，勝算不夠；在中低價新興手機市場拼性價比，錯失良機。造成這種后果，與HTC領(lǐng)導(dǎo)層的策略失當(dāng)及情勢誤判脫不了干系。

也許是成功來得太快，機會收得太急，宏達電領(lǐng)導(dǎo)層還沉湎在第一階段賽局的成功滋味里，過于驕傲，過于輕敵所致。

過去宏達電之所以成功，是因為最早切入手持裝置產(chǎn)業(yè)的藍海，并成為歐美各大國際電信大廠及系統(tǒng)業(yè)者如微軟最親密的專業(yè)代工伙伴?？蛻粲唵蝸碜噪娦艠I(yè)和信息系統(tǒng)業(yè)，競爭對手是其他爭取訂單的亞洲手機代工制造業(yè)者。

但在成立HTC品牌之后，在高價市場，其競爭對手是蘋果、三星、SONY；在中低價新興市場，則要面對中國眾多手機制造商如華為、聯(lián)想、酷派，甚至2011年才乘勢崛起的后起之秀——小米。小米在中國掀起由網(wǎng)絡(luò)營銷買手機的商業(yè)模式，無論是切入時機、市占率擴張速度之快，甚至從默默無聞到一戰(zhàn)成名的營銷策略，都讓宏達電深度警愓。

對比2011年小米機聲勢鵲起，和HTC銷售市占率的大幅萎縮，領(lǐng)導(dǎo)層有沒有在對的時機，做出對的決策，看得出端倪。

　　內(nèi)憂外患

ABIResearch此前公布今年第二季全球14個主要手機品牌出貨量排名，HTC出貨量663萬部、名列第11，前三名由三星、蘋果、樂金（LG）包辦，大陸的中興（ZTE）、聯(lián)想（Lenovo）、華為（Huawei）、酷派（Coolpad），排行4至7名，索尼（Sony）、諾基亞（Nokia）、黑莓（Blackberry）則位居8至10名。

再看看四年前（2009年第二季）的全球銷售排行，會發(fā)現(xiàn)：當(dāng)時的全球智能型手機剛風(fēng)行，排行前四名的分別是Nokia、RIM（黑莓）、蘋果和宏達電，三星當(dāng)時還在末端其他廠商之列。

當(dāng)時的Nokia全球市占率高達45%，幾乎全球每十個人，就有近五個人用的是Nokia手機，四年后，這份排行榜上的第一、二名已分別被微軟、FairfaxFinancial并購，蘋果仍在第二名，而HTC已跌到10名外。

世事多變，在這個全球成長最快速的智能型手機市場，“四年河?xùn)|，四年河西”。今天的龍頭，很可能就是明天待斬的雞頭，Nokia手機部門都能被微軟并購，黑莓機會下市，風(fēng)靡全球的蘋果iPhone都會被三星壓制在地當(dāng)老二。下一個四年，HTC這個臺灣自創(chuàng)的手機品牌又會出現(xiàn)在哪里？

經(jīng)濟學(xué)家熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中，第一次提出“破壞式創(chuàng)新”的論點。他認為，企業(yè)家其實就是個能夠“實現(xiàn)生產(chǎn)要素的重新組合”的創(chuàng)新者，他們創(chuàng)造性地破壞市場原有的均衡，獲取超額的利潤。

以前例來說，當(dāng)2007年蘋果推出第一部iPhone手機，宏達電也推出“阿福機”全球應(yīng)戰(zhàn)，這一年等于宣告：智能型手機時代已經(jīng)來臨——由蘋果及宏達電所推出的觸控面板、移動上網(wǎng)等創(chuàng)新產(chǎn)品，破壞了原先由Nokia主導(dǎo)的市場均衡，兩年內(nèi)，Nokia還能勉強支撐老大的地位，四年后，卻是以將整個手機事業(yè)部賣給微軟來收場。

由蘋果創(chuàng)辦人喬布斯掀起的這股“創(chuàng)造性破壞”力量，一夕間徹底擊敗原先在全球手機市場的均衡；而宏達電的趁勢崛起，正是這波“破壞式創(chuàng)新”力量的展現(xiàn)。

第一波段，是以產(chǎn)品創(chuàng)新分出高下；在第二波段，價格破壞的戰(zhàn)爭伴隨而來，比的是如何與對手拉開差距，比的是市占率和性價比，當(dāng)手機廠商擁有的企業(yè)資源越雄厚、上下游產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈整合性越強，研發(fā)實力夠強，只要策略得當(dāng)，不僅能趕上智能型手機產(chǎn)業(yè)的起漲點，甚至能發(fā)揮跨國企業(yè)的絕對優(yōu)勢，提供功能相近、卻能比別家便宜的手機。

換句話說，只要你制造的手機性價比越高，讓消費者感到物超所值，銷量也隨之節(jié)節(jié)攀升，市占率就將不斷擴大。

三星在智能型手機市場躥升，正是個中翹楚。2009年的全球手機市占排行，三星還名列“其他手機廠商”，2010年發(fā)表首代Galaxy手機，來年，三星即以2780萬部稱冠全球。

緊跟在后的，是中國手機大廠旱地拔蔥式的崛起。華為、中興、小米……它們最大的優(yōu)勢，在于早已坐擁這個全球最具爆發(fā)性成長的市場。他們比三星、蘋果甚至HTC都更了解，能讓中國買家埋單的性價比基準(zhǔn)點，究竟在哪里。

為爭取這個全球最龐大的中低價智能型手機市場，蘋果終于第一次開始為中國量身打造。9月10日推出了iPhone5S與5C，其中5S擁有指紋辨識功能，金、銀、太空灰三色選項，搭載最新A7處理器，定價649-849美元；而5C被外界視為鎖定中低價手機的機種，最后開出的售價令人意外——光空機價就以549美元（約1.6萬元新臺幣）起跳，在中國大陸售價更高達人民幣4488元（約21900元新臺幣）。

以規(guī)格論，5C幾乎和iPhone5雷同，用的是A6雙核心處理器，800萬像素相機；而號稱Andorid版iPhone的最新第三代小米機，采用的卻是高通四核心處理器、5英寸IPS面板，解析度號稱追得上HTC蝴蝶機，價格卻萬元（新臺幣）有找。試想，如果不是iPhone品牌魅力，光從性價比挑選，5C很難成為消費者的首選。

新品無驚奇，售價無驚喜，新品發(fā)表當(dāng)天，蘋果股價不增反跌。而根據(jù)最新統(tǒng)計，專為中國打造的5C并不太受青睞，反倒是代表蘋果精品級的5S銷量暴沖，被戲稱“土豪金”的5S更是賣到缺貨，壓倒5C，占新款iPhone總銷量的91%。

在中國，蘋果品牌就等同手機界的LV，售價再高，都有值得買的道理；但如果蘋果想吃中低價手機這塊大餅，恐怕難敵中國的本土手機廠商。

在喬布斯時代，蘋果以iPhone、iPad成功為全球手機市場締造了“破壞式創(chuàng)新”的經(jīng)典案例；接班人庫克，卻在連續(xù)兩年蘋果新品發(fā)布會上透露，沒有喬布斯的蘋果恐怕也沒有了驚奇。如果蘋果無法保持創(chuàng)新，當(dāng)面臨三星和中國手機大廠祭出的“價格破壞”，未來四年，蘋果的領(lǐng)導(dǎo)品牌也難保不褪色。

連蘋果都有危機感，目前正處于內(nèi)憂外患的宏達電，處境之艱，可見一斑。根據(jù)剛公布的第三季財報，宏達電稅后凈虧損29.7億元新臺幣，每股收益為-3.58元新臺幣，創(chuàng)下宏達電自2002年上市以來首度單季虧損。

宏達電一開始成功切入智能型手機的藍海市場，享受到“破壞式創(chuàng)新”所帶來的超額利潤；然而，當(dāng)進入第二階段的賽局，既沒有三星的集團整合成本優(yōu)勢，也沒有雄厚的內(nèi)銷市場支撐，HTC所憑借的如果只是產(chǎn)品創(chuàng)新，想要在“價格破壞”戰(zhàn)局險中求勝，注定滿路荊棘。

　　七大改變決戰(zhàn)生死

當(dāng)“臺灣之光”蒙塵，HTC領(lǐng)導(dǎo)層也勵精圖治，全力推動七大改變：進行第一項改革的就是經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)團隊。HTC由執(zhí)行長周永明“一個人說了算”的時代，改為由王雪紅、周永明共治，由王雪紅親自扛起營銷、銷售及供應(yīng)鏈的決策重擔(dān)，周永明則全心專注在手機產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新。

決策領(lǐng)導(dǎo)層的改變，代表HTC將從“一人說了算”的時代，進入共同決策、分權(quán)分工。為了強化執(zhí)行力，在組織架構(gòu)上，也進行了幅度不小的調(diào)整：以往周永明以下，一口氣排了25位以上的副總級，現(xiàn)今則調(diào)整為由6位高層主管組成戰(zhàn)斗團隊，各司其職，包括研發(fā)暨營運總經(jīng)理，交付給HTC創(chuàng)業(yè)元老級的劉慶東；研發(fā)長由HTC創(chuàng)立初期就加入團隊的陳文俊擔(dān)綱；當(dāng)前被列為2014年超級戰(zhàn)區(qū)的中國大陸市場，由董俊良出任中國區(qū)總經(jīng)理；財務(wù)長則由王雪紅相當(dāng)倚重、從高盛證券挖角來的張嘉臨操盤；營銷長由從遠傳電信網(wǎng)羅的何永生出任；至于智能手機最常面臨的智財權(quán)法律訴訟，則依舊由法務(wù)長雷憶瑜掌舵。

人事改組，緊接著就是經(jīng)營策略上的一系列調(diào)整。第三項改變，則是在市場策略上，明確鎖定中國大陸成為HTC在全球智能型手機的關(guān)鍵市場，中低價手機將是2014年HTC沖刺市占率和銷售的主力。

第四項改變，是在營銷策略上定下基調(diào)，維持目前由小羅伯特·唐尼、五月天、王力宏等能與HTC手機營銷戰(zhàn)略相互呼應(yīng)的名人合作代言，品牌營銷預(yù)算雖然成本高昂，然而，HTC的決策層認定，既然決定走上品牌這條路，就注定營銷的開銷無法減省，只能慎選營銷代言方案，讓營銷預(yù)算花費發(fā)揮綜效。

第五項改變，則是從制造策略上進行徹底的改變。以往HTC最大的特色之一，是強調(diào)從頭到尾的“臺灣味”——從上游研發(fā)設(shè)計到下游發(fā)包制造，一條龍的生產(chǎn)策略，全部都由HTC設(shè)在臺灣的自家工廠一手包辦；如今因應(yīng)2014年將專攻六成以上中低價手機的市場策略下，為了讓HTC手機的性價比能與大陸手機制造商全力一搏，售價更具有競爭力，降低人事及制造成本，降低庫存風(fēng)險，勢在必行。以往HTC堅持走高價手機市場，只采用高通芯片，未來為配合中低價市場的性價比務(wù)實需求，將爭取與另一家臺廠聯(lián)發(fā)科芯片有更大的合作空間，一來可以大大降低采購成本，同時也能降低供應(yīng)鏈缺貨的焦慮感，再加上聯(lián)發(fā)科在大陸白牌手機市場累積了豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗，也難怪當(dāng)市場一傳出宏達電將與聯(lián)發(fā)科聯(lián)手開拓中國大陸手機市場的消息，兩家股票都開出漂亮的漲幅，足見外資法人乃至臺灣本土投資人都樂見其成。

第六項改變，則定調(diào)在品牌策略，除了維持One系列打入HTC品牌家族，HTC決定一改成立以來的低調(diào)訴求，朝向大膽作風(fēng)，今年接掌HTC營銷長職務(wù)的何永生就曾向華爾街日報透露，未來HTC將有全新的全球營銷宣傳口號，但絕對會朝向具有侵略性的營銷策略邁進。看到小米掌門人雷軍任何營銷都親力親為，時不時語出驚人，或許這也給了宏達電決策層不少新的靈感。

第七項改變在客戶服務(wù)上，強調(diào)化被動為主動，甚至不惜由董事長王雪紅親自上陣，服務(wù)客戶需求。事實上，HTC的客戶服務(wù)，一直是當(dāng)前被埋在臺面下的潛在問題，只不過當(dāng)前為搶救市占率及銷售，問題再往后推延而已。

董事長王雪紅主要專長的領(lǐng)域在制造業(yè)，包括她父親王永慶給子女們的訓(xùn)練，也多是制造業(yè)端的思維。HTC的核心競爭力在創(chuàng)新研發(fā)，制造端是強項，但創(chuàng)立品牌后，就無可避免地面對銷售服務(wù)端的全新挑戰(zhàn)。

從2012年初，HTCOne系列一推出，就被部分網(wǎng)友攻訐：屏幕出現(xiàn)黃斑、OneS系列手機采用的高通芯片售價相同但臺灣市場買到的OneS等級卻不如外銷手機等等，就凸顯出客戶服務(wù)上，潛藏不小的問題。

經(jīng)營零售通路或消費端所需要的營銷敏銳度，以及細膩的銷售服務(wù)，一直是以設(shè)計制造起家的HTC所真正欠缺的，然而，目前宏達電領(lǐng)導(dǎo)團隊忙于沖刺市占率，在提振銷售量上救火，想要大刀闊斧改進，一時半刻恐怕也不容易。

2011年，對臺灣品牌HTC而言，是由高峰下滑極關(guān)鍵變化的一年；經(jīng)過兩年銷售市占衰退、股價暴跌的陣痛洗禮，HTC終于痛定思痛，從里到外，進行全面性的七大策略改變，確立鎖定中國大陸市場、進軍中低價手機。放眼2014年，更是HTC命運轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵，究竟是在未來穩(wěn)步求存，逐年攻克中國大陸20%的智能手機市場，從此向上提升，轉(zhuǎn)翻求勝，還是仍無起色，向下沉淪？

HTC在2014年這關(guān)鍵一年，將會找到答案。