4年連虧，2011財年虧損額高達(dá)64億美元，如今的索尼再度陷危局。

66年的索尼發(fā)展史就是一部高潮與低谷交替的企業(yè)史。當(dāng)工程師的理想主義與市場競爭的現(xiàn)實主義形成交集時，索尼就成為全球消費電子領(lǐng)域的明星。晶體管收音機、Walkman隨聲聽、特麗瓏彩色電視機以及Playstation游戲主機等，是很好的例證。當(dāng)工程師文化與市場競爭相悖時，索尼就會陷入危機，BETA錄音機敗給VHS，記憶棒隨聲聽敗給iPod，錯失互聯(lián)網(wǎng)良機，VAIO的失敗，被三星等企業(yè)超越，都證明了這一點。

資源協(xié)同和知識共享是多元化企業(yè)需要面對的話題。索尼自創(chuàng)立以來，歷任掌門人都致力于解決這一問題。正如從2004年起任索尼公司CEO的出井伸之所言，索尼一直在“做無法相加的加法，即把性質(zhì)不同的銷售額相加”。

在索尼建立之初，井深大和盛田昭夫創(chuàng)造了“硬件+內(nèi)容”的戰(zhàn)略模式。在日本，索尼依靠特麗瓏彩電、Walkman隨聲聽和Playstation游戲主機，建立了電子產(chǎn)業(yè)基地；在美國，通過并購哥倫比亞影業(yè)公司，索尼建立了音樂娛樂產(chǎn)業(yè)基地。然而索尼的多元化業(yè)務(wù)并不局限于這兩塊，還有2006年被時任索尼公司CEO的霍華德·斯金格剝離的連鎖美容院和馬克西姆連鎖餐廳。

產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合是日本企業(yè)推行的發(fā)展模式，索尼是這一模式的典范。從半導(dǎo)體、元器件，到CRT顯像管、LCD面板，再到電視機、筆記本電腦、數(shù)碼相機，索尼在企業(yè)內(nèi)部建立了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。技術(shù)依賴內(nèi)部創(chuàng)新，供應(yīng)鏈依賴內(nèi)部協(xié)同，這是產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的必然要求。而各業(yè)務(wù)單元自成系統(tǒng)，開放式創(chuàng)新無法實現(xiàn)，又是索尼等日本企業(yè)的通病。這樣的矛盾在傳統(tǒng)AV產(chǎn)業(yè)中并不明顯，但在IT、互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，卻會成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。

上篇：工程師文化的窘境

“在我的印象中，繼Walkman之后，這個家伙再沒有創(chuàng)造出什么產(chǎn)品。”在2005年北京媒體見面會上，剛剛擔(dān)任索尼集團董事長兼CEO的霍華德·斯金格這樣詼諧地說了一句話，引起在座眾多媒體的哄堂大笑。斯金格評價的是剛剛從演講臺走下的Walkman之父、時任索尼(中國)公司董事長的高篠靜雄。

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當(dāng)時，走下臺的高篠靜雄滿臉尷尬，而走上臺的斯金格滿面春風(fēng)。斯金格的詼諧或許只是西方管理者的一種幽默，但卻折射出主導(dǎo)索尼發(fā)展的工程師文化和市場競爭文化的博弈。

金豚鼠精神

“要充分發(fā)揮勤勉認(rèn)真的技術(shù)人員的技能，建立一個自由豁達(dá)、輕松愉快的理想工廠。”這是索尼成立宣言的經(jīng)典片段。索尼創(chuàng)始人之一井深大的理想是創(chuàng)建一家穩(wěn)定的工作室，讓工程師充分感受到科技的愉悅感和社會責(zé)任感。這是索尼工程師文化的基石。

井深大素有技術(shù)天才之稱，他的搭檔是索尼公司的創(chuàng)始人之一、被稱為管理天才的盛田昭夫——當(dāng)時，他們被業(yè)界譽為絕佳的搭配。在他們身上，“技術(shù)索尼”與“市場索尼”的博弈表現(xiàn)得淋漓盡致。

晶體管收音機的問世，是這種博弈的第一次高潮。一次偶然的機會，盛田昭夫得知美國貝爾實驗室發(fā)明了晶體管，隨即購買了該技術(shù)專利。通過專利許可策略，借助技術(shù)轉(zhuǎn)移和工藝創(chuàng)新，索尼發(fā)明了晶體管收音機，不僅打開了日本市場，也占據(jù)了美國市場。

晶體管收音機所帶來的索尼效應(yīng)不僅讓索尼成功進(jìn)入正在發(fā)達(dá)國家興起的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，也讓日本制造進(jìn)入了世界電子通信和信息產(chǎn)業(yè)。

當(dāng)時，許多日本媒體和同行并不看好索尼。20世紀(jì)50年代末，一名日本記者就將成立10余年的索尼比做金豚鼠。該記者撰文說：“索尼曾是半導(dǎo)體的最大制造商，可是現(xiàn)在東芝(微博)站在了該領(lǐng)域的最前端，生產(chǎn)量是索尼的近兩倍。索尼就是東芝的試驗田。”

這種比喻讓井深大非常惱火。不過對技術(shù)偏執(zhí)的井深大很快悟出了金豚鼠的積極寓意，那就是特立獨行，“永遠(yuǎn)不模仿別人，做別人不做的事情”。

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最強勢的工程師

1979年，索尼開發(fā)了一款磁帶錄音機隨聲聽。當(dāng)時，盛田昭夫出差在外，一個工程師自作主張，用日式英語，給這款產(chǎn)品取名叫“Walkman”。盛田昭夫非常不滿，并打算更換名字時，Walkman的廣告已經(jīng)在工程師們的導(dǎo)演下推出。所幸，Walkman隨聲聽大獲全勝。

Walkman的成功讓工程師文化在索尼文化中占了上風(fēng)。盡管盛田昭夫試圖推動“技術(shù)索尼”向“市場索尼”轉(zhuǎn)型，但索尼的工程師們沉醉于“開發(fā)有意思的技術(shù)”，以致于很長一段時間內(nèi)，索尼沒有推出受歡迎的產(chǎn)品。BETA模式錄音機的失敗，正是工程師文化偏執(zhí)的惡果。

1985年，“廣場協(xié)議”簽訂后，日本企業(yè)面臨向高精加工和高附加值轉(zhuǎn)型的陣痛。電子產(chǎn)業(yè)不景氣，向美國娛樂產(chǎn)業(yè)投入太多，導(dǎo)致索尼的現(xiàn)金流大幅下降。夏普的液晶攝像機Viewcam替代索尼席卷家用市場。日本媒體開始猜測：索尼開始崩潰了，分析師甚至認(rèn)為“索尼根本無法存活下去”。

索尼的這次危機始于1990年，到1993年愈演愈烈。“1993年，索尼的銷售額雖然高達(dá)39000億日元，但需要償還的債務(wù)利息總額卻接近銷售額的一半。”曾任索尼CEO的出井伸之在其專著《迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年》中回憶了這次危機。

此時，學(xué)藝術(shù)出身的大賀典雄出任公司總裁是對索尼工程師文化的一大挑戰(zhàn)，而大賀典雄將權(quán)杖傳遞給學(xué)經(jīng)濟的出井伸之，讓工程師們更是不愉快。一方面，出井伸之對自己出任“工程師占大多數(shù)的索尼”的總裁表示詫異。另一方面，工程師對出井伸之推行的數(shù)碼和網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略并不買賬。工程師的技術(shù)專長集中在模擬產(chǎn)品上，如電路設(shè)計、材料工程和機械工程等。

讓索尼走出了這次危機的是工程師對技術(shù)的偏執(zhí)。索尼原本與任天堂聯(lián)合開發(fā)新一代游戲機。由于受金豚鼠印象的影響，任天堂認(rèn)為索尼是一家生產(chǎn)硬件的企業(yè)，在軟件上很難有建樹。因此，索尼與任天堂的談判很不順利。受到羞辱的索尼工程師發(fā)誓不向任天堂妥協(xié)，決心完全往任天堂產(chǎn)品相反的方向去做，一定要開發(fā)出索尼自己的全新的游戲機。

1994年，索尼成功地研發(fā)了Playstation游戲主機，并于2000年推出Playstation第二代，2006年推出第三代。隨后，索尼商業(yè)帝國走向復(fù)興，并于1997年達(dá)到高峰。1997年，索尼被《財富》雜志評為“全球最受尊敬的公司”。[!--empirenews.page--]

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最糟糕的經(jīng)營者

1997年，索尼推出全平面特麗瓏彩色電視機。得益于特麗瓏彩電，1998年～2000年，索尼彩電業(yè)務(wù)迅速成長，市場份額一度超過了松下電器。但是，索尼不得不承認(rèn)，在液晶電視投放市場的時間上，它確實落后于其他企業(yè)。不愿意和其他企業(yè)技術(shù)雷同的文化基因，導(dǎo)致工程師們在選擇液晶顯示器、等離子顯示器或其他平板技術(shù)方面猶豫不決。

1999年，索尼成功研發(fā)并開始銷售記憶棒隨聲聽。這比iPod早了兩年。但是，由于擔(dān)心影響其音樂業(yè)務(wù)，加上工程師對大造聲勢的市場推廣不屑一顧，該產(chǎn)品并沒有取得其應(yīng)有的市場地位。

到2003年，索尼的表現(xiàn)開始呈螺旋式下降趨勢。在2003年4月1日～2004年3月31日的財年中，索尼銷售額僅增長了0.3%；營業(yè)利潤下滑了46.7%，稅前利潤下滑了41.8%，凈利潤下降了23.4%。當(dāng)年，出井伸之被美國商務(wù)雜志《商業(yè)周刊》評為“最糟糕的經(jīng)營者”。

這次危機被業(yè)界稱為“索尼震撼”。

前所未有的危局

讓索尼走出“索尼震撼”的依然是索尼的工程師。2006年，第三代Playstation的推出，讓索尼暫時獲得了恢復(fù)。

但是好景不長，任天堂的Wii和微軟的Xbox很快超越了Playstation，與此同時，筆記本電腦的電池門事件大大地羞辱了追求技術(shù)和質(zhì)量的索尼工程師們。在互聯(lián)網(wǎng)時代欠下的課程沒來得及補上，移動互聯(lián)網(wǎng)的新課程接踵而來。三星和蘋果的后來居上，將索尼擠出消費電子產(chǎn)業(yè)的第一梯隊。主打音樂播放的Walkman手機和主打娛樂的Cyber-shot手機根本無法和蘋果等智能手機競爭。2011年，索尼結(jié)束了與愛立信(微博)的合作，重新開展索尼移動的業(yè)務(wù)。

電視機業(yè)務(wù)連續(xù)8年虧損，索尼集團連續(xù)4年虧損，2011財年虧損額高達(dá)64億美元。業(yè)界一直認(rèn)為，索尼積重難返。

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與前幾次危機不同，這次危機并非僅是索尼危局，而是日本制造業(yè)的群體性事件。自2008年以來，松下、東芝、NEC、夏普、索尼等日本企業(yè)相繼出現(xiàn)虧損，在剛剛結(jié)束的2011財年，夏普銷售收入305億美元，同比下降18.7%；凈利潤虧損約46.6億美元。松下預(yù)計上一個財年虧損額增至7800億日元(約合102億美元)，不僅創(chuàng)松下年度虧損紀(jì)錄，也將創(chuàng)日本制造企業(yè)虧損新高。此時，全球第二大存儲芯片廠商的爾必達(dá)提交了破產(chǎn)申請，該公司已經(jīng)負(fù)債56億美元。

虧損并不可怕，可怕的是喪失盈利能力。在歷次危機中，固執(zhí)的工程師文化是索尼陷入困局的導(dǎo)火索，也是索尼走出危機的動力。面對新危局，新任CEO兼總裁平井一夫提出了索尼商業(yè)帝國振興計劃。

但能否在工程師文化與市場現(xiàn)實主義之間尋找到平衡點，決定著這一計劃的成敗。

中篇：“一個索尼”的諱疾

“索尼必須成為一個現(xiàn)代化的公司。現(xiàn)代化的公司意味著必須脫離歷史光環(huán)的籠罩和創(chuàng)建者的影響。”2004年，時任索尼公司總裁的中缽良治曾多次呼吁。而他的前任出井伸之則一直糾結(jié)于“草創(chuàng)與守成孰難”的話題。

的確，一個創(chuàng)立60余年的家族型企業(yè)，最難超越的就是自身；各業(yè)務(wù)單元的協(xié)同與共享，更是企業(yè)待解的難題。從盛田昭夫“硬件+內(nèi)容”計劃到出井伸之的“融合戰(zhàn)略”，再到斯金格的“統(tǒng)一的索尼”，雖然索尼歷任掌門人大多數(shù)都提出類似的戰(zhàn)略，但沒有人能將這項工作成功實施。

這樣的難題同樣傳遞給了索尼新上任的CEO。“一個索尼”仍然是平井一夫經(jīng)營方針的核心。

同時運轉(zhuǎn)兩個車輪

索尼公司創(chuàng)立之初，井深大對技術(shù)的偏執(zhí)，造就了“技術(shù)的索尼”的基因。而盛田昭夫的國際化視野和管理才能，又成就了“市場的索尼”的夢想。

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雖然兩人被譽為最佳搭檔，但是他們之間的分歧與沖突并不少。在特麗瓏彩色顯像管研發(fā)過程中，井深大對新技術(shù)的狂熱和倔強就曾給盛田昭夫帶來巨大的管理壓力。一方面，熱衷于技術(shù)的井深大極力支持工程師開發(fā)極具挑戰(zhàn)和難度的新技術(shù)，這耗費了索尼公司龐大的資金。另一方面，致力于國際化的盛田昭夫急需控制成本、減少損失。兩人的分歧甚至演變?yōu)楣こ處焾F隊和市場團隊的沖突，并讓索尼曾在破產(chǎn)邊緣渡過了一段黑暗的時期。所幸，1968年，索尼耗時7年自主研發(fā)的特麗瓏彩色顯像管挽救了索尼，同時成就了索尼在彩色電視領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者地位。

井深大和盛田昭夫的協(xié)同難題還體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略上。井森大更專注于硬件，而盛田昭夫提出了“硬件+內(nèi)容”的計劃。在盛田昭夫看來，只有將高端的硬件與優(yōu)秀的內(nèi)容進(jìn)行整合，產(chǎn)品才有競爭力。

將音樂、電影等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)引進(jìn)索尼，是盛田昭夫這一計劃的體現(xiàn)，收購哥倫比亞影視公司則是建構(gòu)“硬件+內(nèi)容”的業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵一步。此后，盛田昭夫提出，“硬件和內(nèi)容是索尼集團的兩個車輪，必須使兩者同時運轉(zhuǎn)”。“兩者同時運轉(zhuǎn)”的使命交付給繼任者，并成為歷任索尼總裁必須面對的課題。

AV/IT融合路線

出井伸之是索尼歷史上第一位職業(yè)經(jīng)理人，也是第一位非工程師出身的總裁。

早在就任索寧總裁之前的1993年，出井伸之在《面向今后的10年》報告中就提出：促進(jìn)索尼各業(yè)務(wù)間統(tǒng)一的方法，是重組電子部門，協(xié)同電子、娛樂(音樂、電影)及相關(guān)業(yè)務(wù)。1995年5月，就任公司總裁之后，出井伸之提出了“開創(chuàng)新紀(jì)元”和“數(shù)字夢想產(chǎn)品”的目標(biāo)。

出井伸之的融合戰(zhàn)略思想與盛田昭夫一脈相承。他認(rèn)為，要將索尼原來以電子業(yè)務(wù)為中心，覆蓋信息機器、電影、音樂等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)的一端為硬件，另一端為軟件、內(nèi)容的管狀戰(zhàn)略。

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在占領(lǐng)硬件和內(nèi)容戰(zhàn)略上，出井伸之更向前邁進(jìn)了一步。他強調(diào)：“互聯(lián)網(wǎng)是降落在商界的一顆隕石。”索尼必須從創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營時代轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)營者時代，必須從模擬信號時代轉(zhuǎn)向數(shù)字信號時代。在他看來，傳統(tǒng)AV業(yè)務(wù)是垂直產(chǎn)業(yè)，工作重心在工程師隊伍、生產(chǎn)方式和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合；而IT業(yè)務(wù)是水平產(chǎn)業(yè)，工作重心是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)內(nèi)部資源的整合。執(zhí)行“AV/IT路線”，是出井伸之推行融合戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。[!--empirenews.page--]

2003年，出井伸之提出了“轉(zhuǎn)型60”戰(zhàn)略，他希望到2006年即索尼成立60周年時，索尼能實現(xiàn)兩個目標(biāo)：一是理順運營框架，將技術(shù)及資源集中于成長型業(yè)務(wù)；二是從根本上改革營業(yè)利潤結(jié)構(gòu)。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，出井伸之增進(jìn)電子、娛樂、金融等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的整合；全球裁員2萬人，將供應(yīng)商從4700家減到1000家，致力于建立收益率更高的精干組織。

遺憾的是，出井伸之的融合戰(zhàn)略并未實施成功。在《迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年》一書中，出井伸之表示，他曾計劃建立索尼控股公司，并取名“索尼創(chuàng)新管理公司”，但是這一以集團化管控為目的的計劃并沒有實施。

集中決策機制

出井伸之將戰(zhàn)略融合的任務(wù)交給了繼任者霍華德·斯金格。

斯金格是索尼歷史上第一位非日本籍掌門人，而且在索尼業(yè)績卓著。當(dāng)時，索尼商業(yè)帝國主要由兩部分組成，一個是以電子業(yè)務(wù)為核心的日本市場，一個是以娛樂業(yè)務(wù)為中心的美國市場。出井伸之游說董事會通過了他的接班人計劃，成功讓負(fù)責(zé)美國運營娛樂業(yè)務(wù)的斯金格出任董事長兼CEO，工程師出身、運營日本電子業(yè)務(wù)的中缽良治出任總裁。

斯金格更加重視“各部門以及戰(zhàn)略部署能更好地整合”。他認(rèn)為，“索尼電子業(yè)務(wù)太龐大了，像一個百貨公司。我們在做太多事情并在太多領(lǐng)域遇到競爭對手，照相機、電視機和手提電腦都有不同類型的競爭對手”，“索尼跟大多數(shù)日本公司一樣，很難放棄或服輸”。

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深受西方文化和管理思想侵染的斯金格提出了“統(tǒng)一的索尼”的思想。一方面，斯金格停止對Aibo機器狗的研發(fā)，停止對Qualia系列高端電子的生產(chǎn)，降低半導(dǎo)體業(yè)務(wù)投入，試圖將資源集中到成像設(shè)備、數(shù)碼相機和消費電子領(lǐng)域；另一方面，斯金格廢除原有的決策體制，實行以CEO為領(lǐng)導(dǎo)的重要領(lǐng)域集中決策機制。他不僅要求產(chǎn)品企劃、技術(shù)、采購、生產(chǎn)以及營銷各部門負(fù)責(zé)人直接向公司總裁、電子業(yè)務(wù)CEO中缽良治匯報，而且要求中缽良治統(tǒng)領(lǐng)集團研發(fā)部門。

2011年3月，在斯金格主持下，索尼進(jìn)一步把全球業(yè)務(wù)整合為消費類產(chǎn)品與服務(wù)集團和專業(yè)設(shè)備解決方案集團，并開始向綠色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，提出了“環(huán)境零負(fù)荷”計劃。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成效只能在漫長的發(fā)展進(jìn)程中慢慢呈現(xiàn)出來，而利潤額和盈利能力則需要在每個財季和財年顯現(xiàn)。自2005年斯金格執(zhí)掌帥印以來，索尼彩電業(yè)務(wù)連續(xù)8年虧損，索尼集團連續(xù)4年虧損。在這期間，微軟的Xbox和任天堂的Will在游戲領(lǐng)域搶走了索尼PS的風(fēng)頭，三星在面板、彩電和數(shù)碼相機領(lǐng)域迅速崛起。斯金格改革計劃不得不被迫擱淺。

“一個索尼”的愿景

不管是職業(yè)經(jīng)理人、非工程師出身的出井伸之，還是出生于英國威爾士、擁有哥倫比亞廣播公司近30年工齡的霍華德·斯金格，都傳承了盛田昭夫推動索尼內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同的使命，但都沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)索尼集團的權(quán)杖回歸到日本人平山一夫之手，索尼能渡過危機嗎？

2012年4月12日，新的管理團隊就任伊始，索尼集團就宣布了一系列經(jīng)營方針，核心是通過實施快速決策將索尼集團整合為“一個索尼(OneSony)”，致力于促進(jìn)電子業(yè)務(wù)的復(fù)興和成長，并創(chuàng)造新的價值，進(jìn)一步加強娛樂和金融服務(wù)業(yè)務(wù)穩(wěn)固的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

“一個索尼”戰(zhàn)略，對于索尼而言，并不陌生。它與盛田昭夫的“硬件+內(nèi)容”計劃、出井伸之的融合戰(zhàn)略以及斯金格的“統(tǒng)一的索尼”一脈相承。索尼人希望平井一夫的“一個索尼”能夠克服公司的“大企業(yè)病”，能夠?qū)崿F(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的資源協(xié)同和知識共享，能夠?qū)崿F(xiàn)索尼商業(yè)帝國的再次復(fù)興。

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平井一夫和出井伸之、斯金格一樣，都不是“外來的和尚”，而是地地道道的老索尼人。平井一夫踏出校園的第一個雇主也是唯一的雇主就是索尼，在CBS/Sony公司就職期間，他曾經(jīng)是斯金格的部下。

出井伸之、斯金格等人曾經(jīng)面對的錯綜復(fù)雜的內(nèi)部難題，平井一夫也無法回避。當(dāng)然，隨著一些公司元老，特別是斯金格先前授予“顧問”頭銜的退休高管陸續(xù)退出索尼，加上連續(xù)4年的虧損，索尼終于認(rèn)識到變革的必要性，并接受了變革。

下篇：硬件和內(nèi)容之殤

如今，我們已沒有辦法給索尼下定義，它是一家生產(chǎn)什么產(chǎn)品的公司，電子、家電、娛樂，甚至金融，它的業(yè)務(wù)無所不有；我們也不知道應(yīng)該買索尼什么產(chǎn)品，自推出PlayStation后，索尼已經(jīng)有10年未再發(fā)表獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。

家電企業(yè)？金融企業(yè)？

在企業(yè)陷入低谷時，新上任的CEO最容易交出一份出彩的成績單，但假如這家企業(yè)已經(jīng)虧損了多年，那么交出出彩的成績單的難度會增大很多。2012年4月1日，已經(jīng)虧損8年(除了2007年外)的索尼迎來了它的新一任的CEO平井一夫。

值得一提的是，這位1984年即進(jìn)入索尼工作的新任CEO沒有任何技術(shù)工程師的背景，但他在2010至2011財年成功將連續(xù)虧損五年的索尼游戲業(yè)務(wù)扭虧為盈。如果說在小范圍內(nèi)實現(xiàn)硬件和內(nèi)容的整合也算索尼業(yè)務(wù)整合成功，那么平井一夫做到了。因此，平井一夫的上任給索尼帶來很大想象空間。雖然他同樣需要面對索尼的軟硬件分歧越來越大的問題，但鑒于他之前的工作經(jīng)驗，索尼更愿意相信，他也許能成功解決問題。

“我們再不能猶豫不決了。”

說這個話時，平井一夫擔(dān)任索尼CEO職務(wù)還不到兩周時間。幾天前，索尼將索尼2011財年的預(yù)計虧損額提高至5200億日元(約合64億美元)，創(chuàng)索尼歷年虧損新高。而兩個月前公布的2011年Q3財報則顯示，該季度索尼赤字1.1760億美元，索尼的眾多主要業(yè)務(wù)幾乎都處于虧損狀態(tài)，而電視業(yè)務(wù)更是連續(xù)8年虧損，累計虧損達(dá)到100億美元。電視業(yè)務(wù)的虧損成為索尼巨虧的最主要原因。

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當(dāng)然，索尼依然存在盈利部門，除了電影和音樂外，索尼的金融也還處于盈利狀態(tài)———前者是內(nèi)容至上的美國人斯金格所推崇的東西，但不是索尼的基因，而后者已經(jīng)在長達(dá)2年多的時間里成為索尼公司的盈利來源。

作為一家以Walkman隨身聽和特麗瓏電視等電子產(chǎn)品深入人心的電子公司，索尼現(xiàn)在卻被認(rèn)為是一家經(jīng)營著虧本電視業(yè)務(wù)的金融公司。對一家企業(yè)來說，恐怕沒有什么比這樣的比喻更讓人難堪的了。[!--empirenews.page--]

不久前，平井一夫宣布將會把游戲部分當(dāng)做公司未來重點發(fā)展的對象之一，不過一個不太好的事實是：PSVita糟糕的業(yè)績和這個戰(zhàn)略格格不入。在日本，PSVita的一周銷量創(chuàng)下新低，僅賣出了8250份；在美國，基礎(chǔ)版的Vita定價250美元，3G版的定價為300美元，上個月的銷量下降了20萬臺左右。

拓展醫(yī)療新興業(yè)務(wù)

面對這么一份難看的財報，4月12日，平井一夫拿出第一份改革方案，包括：強化數(shù)碼影像、游戲、移動三大核心業(yè)務(wù)；扭轉(zhuǎn)電視業(yè)務(wù)；開拓新興市場業(yè)務(wù)；開創(chuàng)新業(yè)務(wù)并加速創(chuàng)新；調(diào)整業(yè)務(wù)構(gòu)成并優(yōu)化資源配置。

在平井一夫提出的重振計劃中，數(shù)碼影像、游戲與移動三項核心業(yè)務(wù)得以強調(diào)。索尼表示，計劃在2014財年使這三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域占索尼電子業(yè)務(wù)整體約70%的銷售額，貢獻(xiàn)約85%的營業(yè)利潤。

目前看來，索尼的目標(biāo)并不容易實現(xiàn)。據(jù)傳，平井一夫上任前，曾經(jīng)召集游戲、娛樂等多方面的相關(guān)負(fù)責(zé)人，討論業(yè)務(wù)變革與產(chǎn)品革新的問題，諸多負(fù)責(zé)人在會議上沉默良久，幾乎沒有一個業(yè)務(wù)部門提出革新性的產(chǎn)品。

雖然如此，但索尼依然把數(shù)碼影像、游戲和移動業(yè)務(wù)作為新計劃的核心業(yè)務(wù)，因為目前，索尼這三大主業(yè)在全球仍具有很強的競爭力。數(shù)碼影像方面，索尼公司的影像傳感器、信號處理、鏡頭及其他核心數(shù)碼影像技術(shù)都居領(lǐng)先地位，其數(shù)碼相機、攝像機及專業(yè)電子產(chǎn)品都居于行業(yè)前列；游戲方面，索尼的游戲機擁有眾多粉絲；移動業(yè)務(wù)方面，2011年10月，索尼從愛立信手中收購了索尼愛立信公司一半的股權(quán)，索愛成為了索尼的全資子公司。這意味著，索尼接下來將對移動通信傾注更多精力。

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除此之外，挽救電視業(yè)務(wù)、拓展醫(yī)療等新興業(yè)務(wù)被提上日程。去年年底，索尼已經(jīng)開始實施電視業(yè)務(wù)盈利能力提升計劃，目標(biāo)是在2013財年實現(xiàn)電視業(yè)務(wù)扭虧。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，平井一夫還親自上陣，監(jiān)管新成立的索尼家庭娛樂部門——該部門的前身為消費者產(chǎn)品和服務(wù)部門，負(fù)責(zé)電視機等業(yè)務(wù)。

平井一夫希望醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)能夠成為索尼新的利潤來源。在收縮傳統(tǒng)的電視和消費電子業(yè)務(wù)的同時，索尼希望利潤豐厚的醫(yī)療器械市場助其扭轉(zhuǎn)頹勢。此前有傳聞稱，索尼有意收購奧林巴斯(微博)20%～30%的股份，并將此作為進(jìn)軍醫(yī)療領(lǐng)域的重要一步。

遺憾的是，業(yè)界對這份復(fù)興計劃并不看好。“索尼的復(fù)興戰(zhàn)略給人的感覺并不像是一種積極的業(yè)務(wù)重組”，“我們并沒有看到索尼針對電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的具體計劃，也不知道他們將如何創(chuàng)造新的價值。”

整合硬件和內(nèi)容

今年1月，拉斯維加斯百樂宮賭場酒店舉行了一場的盛大的婚禮，新娘穿著一件緊身婚紗，新郎穿著一件淺藍(lán)色的燕尾服——幾個小時前，他們倆才剛剛認(rèn)識。

這場婚禮的策劃者是即將出任索尼CEO的平井一夫?；槎Y嘉賓主要都是到拉斯維加斯參加一年一度的國際消費電子展(CES)的記者。新娘和新郎都是在當(dāng)?shù)仄刚埖难輪T，他們分別代表互聯(lián)網(wǎng)和索尼的Bravia電視機——他們的結(jié)合標(biāo)志著該公司硬件與內(nèi)容的圓滿整合。

過去5年間，在平井一夫領(lǐng)導(dǎo)下，索尼PlayStation業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。他計劃將PlayStation的模式推廣到整個公司：將該業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)拓展到其他索尼電子產(chǎn)品，以便創(chuàng)造統(tǒng)一的內(nèi)容傳輸平臺。這一模式與蘋果iTunes模式非常相似。目前看來，將索尼電視、電腦、手機與娛樂業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行整合，會是平井一夫下一步工作的重點之一。不過，受制于內(nèi)部的技術(shù)瓶頸，建立一個類似蘋果軟硬件相結(jié)合的生態(tài)系統(tǒng)并非易事。

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平井一夫上月在索尼東京總部接受采訪時說，他希望實現(xiàn)軟硬件之間的相互促進(jìn)，并與其他同樣處于困境中的日本廠商的電視業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。這種整合已經(jīng)形成了一個框架。去年，索尼與松下、日立共同成立一家名為JapanDisplay的液晶面板合資公司。

記者手記

誰是索尼的標(biāo)桿？

一般來說，制造企業(yè)的發(fā)展都經(jīng)歷組裝加工、模仿制造、追隨技術(shù)領(lǐng)先者和技術(shù)創(chuàng)新四個階段。三星電子是這一發(fā)展路徑的代表，而索尼則是另類。

固執(zhí)的井深大奠定了索尼工程師文化的基石，他視金豚鼠為圖騰，將“特立獨行”作為座右銘。因此，索尼省去了模仿制造和標(biāo)桿學(xué)習(xí)的環(huán)節(jié)。這不僅與三星電子等韓國企業(yè)的崛起之路相異，也與“一號機組引進(jìn)，二號機組自主創(chuàng)新，三號機組出口”的日本制造企業(yè)的發(fā)展模式不同。

1993年，也是盛田昭夫病倒的那一年，他發(fā)表演講：“我們需要再次向美國學(xué)習(xí)。索尼曾經(jīng)巧妙地引進(jìn)美國的技術(shù)而獲得了發(fā)展，并且在上世紀(jì)80年代超越了美國企業(yè)。然而，我們絕不能滿足于此。今天我們?nèi)匀恍枰蛎绹鴮W(xué)習(xí)。”在此前的1987年，盛田昭夫還在美國聲稱：“美國應(yīng)該進(jìn)一步學(xué)習(xí)日本。”

盛田昭夫的觀點絕非主觀臆斷，也不是一時的謙虛，事實證明，索尼確實已經(jīng)被超越。

現(xiàn)在，索尼需要一個學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

這個桿標(biāo)不是目前當(dāng)紅的蘋果和三星。因為比索尼年輕的蘋果，同樣演繹著大起大落的“波浪式”發(fā)展史；而三星正在重復(fù)索尼的發(fā)展模式。“其興也浡焉，其亡也忽焉”的發(fā)展規(guī)律有可能在三星和蘋果的發(fā)展中再次顯現(xiàn)。

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索尼的學(xué)習(xí)標(biāo)桿可能是通用電氣。原通用電氣董事長兼CEO杰克·韋爾奇的“無邊界合作”理念在一定程度上解決了多元化企業(yè)研發(fā)資源共享的難題，現(xiàn)任通用電氣CEO伊美爾特提出的“綠色創(chuàng)想”和“健康創(chuàng)想”計劃，再次解決了通用電氣在能源、環(huán)境和健康等方面出現(xiàn)的棘手問題。這兩個理念或許可以讓索尼擺脫對電子產(chǎn)業(yè)的迷戀，走出時尚、娛樂和消費，走向健康、能源和環(huán)保。

索尼需要的學(xué)習(xí)標(biāo)桿可以是IBM索尼希望通過電視、電腦、手機和游戲主機等四大關(guān)口把控信息入口，卻難逃對硬件的“路徑依賴”。IBM不僅成功向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型，而且正在致力于融合科技的研發(fā)。這給索尼的啟發(fā)是：云計算、物聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的研發(fā)路線是一條不錯的道路。

當(dāng)然，索尼永恒的標(biāo)桿仍然是井深大對技術(shù)創(chuàng)新的執(zhí)著和盛田昭夫?qū)|方管理思想的矜持。這是索尼的生命力所在，這是索尼文化的根源。失去了生命和文化根源的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，就是迷失方向的抄襲，只能給企業(yè)帶來更大的災(zāi)難。[!--empirenews.page--]

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