正如ERP系統(tǒng)為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵流程提供統(tǒng)一數(shù)據(jù)和控制一樣，跨企業(yè)流程共享平臺能為企業(yè)的外部關(guān)鍵流程提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)與控制平臺。作為內(nèi)部流程的延伸，該平臺可以為企業(yè)提供外部流程執(zhí)行的可見度，實時響應市場變化并進行調(diào)整，從而更大程度地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的價值。
如今的供應鏈已經(jīng)變?yōu)榭缙髽I(yè)流程的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
那么，如何在現(xiàn)有流程和IT系統(tǒng)基礎(chǔ)上構(gòu)建一個新型的跨企業(yè)流程平臺？在構(gòu)建之前，首先需要分析如今產(chǎn)業(yè)環(huán)境和供應鏈結(jié)構(gòu)的幾個基本變化。然后，在這個基礎(chǔ)上，對跨企業(yè)流程、技術(shù)和運營所需的基礎(chǔ)設(shè)施進行分析，構(gòu)建滿足企業(yè)需求的流程和基礎(chǔ)平臺。最后要對現(xiàn)有IT投資進行分析，利用跨企業(yè)平臺強化現(xiàn)有IT投資，最大程度地發(fā)揮效能。
產(chǎn)業(yè)供應鏈結(jié)構(gòu)的三大變化
一些領(lǐng)先的電子企業(yè)將供應鏈作為幫助公司實現(xiàn)商業(yè)目標、占領(lǐng)市場和獲得優(yōu)異財務(wù)表現(xiàn)的策略武器。過去幾年中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大改變，導致供應鏈的基本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生改變。具體來看，變化主要集中在以下三個方面。
一是全球化增加了供應鏈的復雜性。越來越多的公司希望通過業(yè)務(wù)全球化實現(xiàn)更好的客戶服務(wù)，或利用當?shù)爻杀緝?yōu)勢降低運營成本，這使供應鏈的運營復雜性日益增加。這種復雜性主要表現(xiàn)在兩個方面：1.全球供應關(guān)系復雜。無論是從低成本地區(qū)采購，還是利用一個龐大的供應體系來支持各地運營，企業(yè)需要與分布在全球各地的交易伙伴進行溝通，帶來流程管理的復雜性。2.多種商業(yè)流程和業(yè)務(wù)整合。為了實現(xiàn)一定規(guī)模，一些企業(yè)進行大量的收購和兼并以及內(nèi)部重組，這導致企業(yè)擁有多種商業(yè)流程和多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，且分支機構(gòu)地理位置分布廣泛，對于他們來說，統(tǒng)籌全球業(yè)務(wù)支出、優(yōu)化整體決策和全球資源配置非常關(guān)鍵。傳統(tǒng)的流程管理無法跨越多層供應鏈和多個商業(yè)單位，實現(xiàn)外部的實時溝通，這降低了用于制定商業(yè)決策所需的信息質(zhì)量，造成供應鏈應變能力低、安全庫存增加和例外事件頻繁發(fā)生等多種問題。
二是供應鏈從“推”式向“拉”式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變影響到供應鏈的上下游。結(jié)合長期產(chǎn)能策劃預測模式和滿足實際短期需求的補貨模式，許多公司已經(jīng)建立了拉動式需求預測流程。但是，他們需要通過加強與分銷伙伴、客戶和供應伙伴的互動，才可能獲得總體需求的可視性。也只有這樣，企業(yè)才能真正地利用信息，通過增加供應鏈的可視性和控制性來取代庫存和財務(wù)風險。
三是采用外包方式。在成本壓力和追求核心競爭力的驅(qū)動下，越來越多公司將設(shè)計、制造和物流等多種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行外包。外包伙伴包括EMS公司、第三方物流提供商、原始設(shè)計制造商、渠道商和貿(mào)易伙伴等。外包方式為公司帶來了一系列新的挑戰(zhàn)，其中之一是對于轉(zhuǎn)移到公司之外的、由第三方公司負責的運營，公司正在喪失可視性和控制性。然而從客戶的角度來看，無論產(chǎn)品由誰設(shè)計、制造或交付，即使是外包制造，該公司都需要對這些最終產(chǎn)品負責。
維持外包業(yè)務(wù)運營的可視性對于確保準時交貨，并達到客戶的期望至關(guān)重要。舉例來說，盡管原材料來自上游供應商，或者訂單履行是由外部合作伙伴完成，但是這個公司必須維持控制能力，他們不僅需要去協(xié)調(diào)和確保由外部伙伴所負責的執(zhí)行，同時也必須允許合作伙伴依據(jù)其內(nèi)部的運營方式來管理這個執(zhí)行。
構(gòu)建跨企業(yè)流程的單一共享平臺
相比過去，如今的供應鏈變得更長和更加復雜。對于企業(yè)來說，他們必須超越企業(yè)的邊界，將關(guān)注和控制點延伸到所有的供應鏈伙伴，以獲得流程的可見性和控制性，確保執(zhí)行。但是在跨企業(yè)的流程管理中，不同的金融體制、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施程度和不同的組織結(jié)構(gòu)將帶來多方面挑戰(zhàn)。很少有公司能在不變更現(xiàn)有流程的狀況下有效導入價值鏈體系，特別是那些強行用“以一適多”方式來構(gòu)建統(tǒng)一平臺的公司，他們往往以失敗而告終。
導入跨企業(yè)流程的統(tǒng)一共享平臺將涉及流程、技術(shù)、運營/基礎(chǔ)設(shè)施三個方面的構(gòu)建。其中，流程主要包括跨企業(yè)商業(yè)流程、合作伙伴統(tǒng)一的溝通流程、例外事件處理流程、從實際貨物流動中分離出財務(wù)關(guān)系、支持動態(tài)的跨企業(yè)流程等方面；技術(shù)方面則主要包括以網(wǎng)絡(luò)為中心分布式且相互連結(jié)的架構(gòu)、跨企業(yè)的數(shù)據(jù)模式、與上千家貿(mào)易合作伙伴進行高成本效益的整合、事件驅(qū)動的例外管理與工作流；運營/基礎(chǔ)設(shè)施主要包括支持全球供應鏈網(wǎng)絡(luò)、遵守服務(wù)水平協(xié)議(SLA)，以避免潛在責任，同時降低總持有成本，獲得快速軟件變更的管理能力。
1.統(tǒng)一流程的實現(xiàn)
類似利用ERP系統(tǒng)在公司內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一流程一樣，各家公司正在尋找可讓他們和客戶、分銷商以及供應商共享一致信息的跨企業(yè)商業(yè)流程。該商業(yè)流程主要致力于以下關(guān)鍵領(lǐng)域。
一是具備跨越多層級企業(yè)關(guān)系的建模能力。一種松散但連接在一起的商業(yè)流程，可使來自不同組織、決策主體和數(shù)據(jù)擁有者通過一個普通的工作流程結(jié)合在一起，既滿足企業(yè)間的無縫連接，又可以維持企業(yè)自身的運營方式。
二是可升級的商業(yè)伙伴相連計劃，且導入門檻較低。公司需要與上千家供應商相連，以達到所需要的可視性和控制能力。這些供應商、客戶、分銷商、零售商和其它貿(mào)易伙伴具有不同的商業(yè)流程和IT水平。一個成功的商業(yè)伙伴相連計劃由可提供自助式在線工具、準備就緒的評估工具和業(yè)務(wù)集成清單，這些可以幫助所有的商業(yè)伙伴迅速實現(xiàn)最具成本效益的流程相連。
三是和諧的例外事件管理。公司需要導入可進行例外管理的流程和決策制定方法，這始于全球業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上被證明的跨企業(yè)流程樣板(例如VMI、預測協(xié)同和分布式執(zhí)行方式)，對響應流程實現(xiàn)標準化，使管理更加簡易。具體來說，這個標準流程包括例外狀況的確認、根本原因分析和發(fā)動一個或多個合作伙伴利用預定義響應機制開展行動的跨企業(yè)流程。 [!--empirenews.page--]
四是從實際物品流動中分離出財務(wù)關(guān)系。對于公司來說，理解其與各級供應商之間的財務(wù)關(guān)系非常重要，因此他們必須將財務(wù)關(guān)系與實際物品流動的合作關(guān)系進行分離。ERP系統(tǒng)僅僅只反映出公司與其第一級供應商之間的關(guān)系，他們需要通過電子郵件或Excel數(shù)據(jù)表對第二層級供應商的財務(wù)數(shù)據(jù)進行手工計算。因此，企業(yè)需要由下而上設(shè)計的技術(shù)來反映復雜的跨企業(yè)流程，而非改造現(xiàn)有流程來對這種復雜關(guān)系進行分離。
2.跨企業(yè)流程的技術(shù)架構(gòu)
跨企業(yè)流程必須與每家公司的核心流程進行整合，比如與ERP系統(tǒng)和需求規(guī)劃系統(tǒng)進行整合。在導入ERP系統(tǒng)時，一些公司出現(xiàn)項目延遲或失敗，原因大多數(shù)是數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題。這些流程在轉(zhuǎn)換過程中，信息極易出現(xiàn)遺失，從而導致企業(yè)對意外事件的不合適響應。因此，跨企業(yè)整合流程被視為促成這些項目成功的一個關(guān)鍵因素。此外，ERP系統(tǒng)是一個以標準化信息庫為核心應用的設(shè)計，跨企業(yè)系統(tǒng)需要與跨企業(yè)供應網(wǎng)絡(luò)一起被設(shè)計在網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的核心位置。
跨企業(yè)架構(gòu)可允許企業(yè)之間具有不同IT建構(gòu)程度，可以在采用不同標準的合作伙伴之間實現(xiàn)快速整合，并減少整合成本。有效的跨企業(yè)技術(shù)架構(gòu)需要包含以下四個條件：
一是統(tǒng)一的跨企業(yè)數(shù)據(jù)模式?？缙髽I(yè)數(shù)據(jù)模式可呈現(xiàn)出多重合作伙伴間的關(guān)系，并利用企業(yè)現(xiàn)有投資的核心主數(shù)據(jù)系統(tǒng)來顯示產(chǎn)品如何在不同供應鏈層級中移動。采用原始數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式可保留所有跨企業(yè)關(guān)系的相關(guān)數(shù)據(jù)，且能在各公司之間進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。此方式成為應用的首選，因為它能保留企業(yè)在主數(shù)據(jù)資料上的投資。
二是在不同系統(tǒng)和交流協(xié)議之間進行整合。一個分散且相互連接的架構(gòu)可使每個合作伙伴在供應網(wǎng)絡(luò)上對信息進行整合，且同時保留原始標準數(shù)據(jù)。相較于單一標準化數(shù)據(jù)庫為核心的ERP，跨企業(yè)控制系統(tǒng)主要通過任何方式連接的數(shù)據(jù)傳輸機，匯總多重系統(tǒng)之間的資料與業(yè)務(wù)。
三是與成千上萬合作伙伴進行最優(yōu)整合。最優(yōu)整合的方法是讓具有不同IT基礎(chǔ)的交易伙伴，在不對IT架構(gòu)進行大量投資或變動的前提下，迅速整合到跨企業(yè)流程單一共享平臺。這種整合方法有一個基本要求，即所有交易伙伴確保定期手動上傳所有的資料。
四是事件驅(qū)動的例外管理和工作流程?？缙髽I(yè)流程平臺著重于事件例外管理和交易伙伴間決策變化的快速交流，甚至是越過多層交易伙伴間的交流。事件驅(qū)動架構(gòu)由角色解析和問題解決流程組成，用來對跨越供應鏈多層合作伙伴之間例外事件快速處理。
3.跨企業(yè)營運與支持架構(gòu)
由于公司供應網(wǎng)絡(luò)持續(xù)變化，跨企業(yè)流程平臺也處在不斷演變的過程中。此外，若系統(tǒng)在正常運作下發(fā)生中斷也會導致公司為管理網(wǎng)絡(luò)而帶來額外的支出，因為關(guān)鍵需求與供應信息的延遲導致過量庫存、成本增加或裝運失誤。因此，公司需要對以下事項進行考慮。
首先，降低跨越供應鏈中所有參與人的總體持有成本(TCO)。要成功地導入這些系統(tǒng)，公司必須衡量供應鏈中所有參與人的總持有成本。在TCO的分析中，公司可以采用傳統(tǒng)的測量方法，從硬件、軟件、建置、升級、營運和支持等方面進行綜合分析。除此以外，公司還必須將跨越整個供應鏈TCO系統(tǒng)的重要性考慮在內(nèi)，否則將導致漫長的導入周期和在交易伙伴間推行受阻的問題。使TCO最小化的唯一途徑是采用具有靈活性的跨企業(yè)系統(tǒng)，以支持任何交易伙伴現(xiàn)有的IT能力。在跨供應網(wǎng)絡(luò)的供應鏈上，強制實施新的技術(shù)，或是以一個所謂的標準化進行流程變更，都將導致采用過程中供應鏈成本和應用時間的增加。跨企業(yè)系統(tǒng)必須能讓所有交易伙伴方便、簡單和快速采用，提供多種選擇，用以支持每個交易伙伴的現(xiàn)有能力，這樣，他們就不用被迫進行一個費用高、耗時長且非常冒險的變革。
其次，快速導入、變革和升級，以應對快速變化的要求。由于跨企業(yè)流程平臺主要是針對固有動態(tài)和快速變化的流程進行管理，因此它的導入和變化周期需要比內(nèi)部系統(tǒng)短很多。在一般情況下，一個跨企業(yè)系統(tǒng)通常要求在3~6個月之內(nèi)完成跨越整個供應網(wǎng)絡(luò)的初期導入以及以月為基礎(chǔ)的頻繁變動。此外，當內(nèi)部系統(tǒng)同時發(fā)生變化時，比如ERP系統(tǒng)需要進行升級，則需要隔離供應網(wǎng)絡(luò)。否則，ERP系統(tǒng)的升級將會帶來所有供應商的變動，導致成本和風險的大幅上升。因此，業(yè)內(nèi)領(lǐng)先公司的做法是將IT架構(gòu)從由ERP支持內(nèi)部的流程中分離出來進行標準化處理，由單一共享的跨企業(yè)平臺來支持外部流程。
第三，構(gòu)建支持分布于全球用戶使用的能力。當一家公司的貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)變得越來越全球化時，它需要跨企業(yè)平臺具備24×7運作和支持能力，尤其在跨越供應網(wǎng)絡(luò)上的應用時，這一方面外部用戶比內(nèi)部用戶要多。在內(nèi)部系統(tǒng)的運行、維護、升級和支持方面，企業(yè)內(nèi)部IT組織已感到吃力，而外部系統(tǒng)更加復雜，它涉及到IT技術(shù)的變動和企業(yè)跨越供應鏈流程的系統(tǒng)整合能力。領(lǐng)先公司通常采用外包的方式，選擇與在跨企業(yè)流程平臺構(gòu)建和運作維護上有專長的方案提供商進行合作。
第四，遵守服務(wù)等級協(xié)議(SLA)以避免潛在損失。跨企業(yè)的業(yè)務(wù)包括下單、發(fā)貨、預測報告和庫存補貨等對供應鏈的最終結(jié)果都具有深遠的影響，比如接收方未能及時接收和答復，這些供應鏈中的失誤都將給企業(yè)帶來潛在損失。因此，支持這些跨企業(yè)信息交換的業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)，必須確保高效率和遵守已協(xié)商好的服務(wù)等級(SLA)水平。系統(tǒng)工具必須具備對不同業(yè)務(wù)、異常狀況和處理問題流程的審查和追蹤能力。公司在選擇一個可接受的服務(wù)等級協(xié)議(SLA)時，需要盡全部責任，否則公司將面臨潛在損失的危險。管理這種風險的一種可行方法是與在軟件方案中已進行了這種功能建制的服務(wù)提供商合作。
總而言之，跨企業(yè)流程單一共享平臺需要支持分散且相互連接的企業(yè)與企業(yè)間的商業(yè)流程，通過構(gòu)建一個符合這些商業(yè)流程的架構(gòu)減少延遲和提高信息透明度。目前，ERP架構(gòu)并不能被輕易延伸，用來實現(xiàn)跨企業(yè)流程。跨企業(yè)流程架構(gòu)必須擁有支持任何地點、任何方式靈活連接的能力，能使大量交易伙伴快速上線，且具成本效益。
跨企業(yè)平臺如何強化對現(xiàn)有的IT投資
大多數(shù)公司已經(jīng)在IT系統(tǒng)方面進行了大量的投資，以期達到企業(yè)內(nèi)部流程和管理的自動化。
在正常的商業(yè)環(huán)境中，開發(fā)單一共享跨企業(yè)平臺可帶來價值的指數(shù)級增長，極大地提高跨企業(yè)間流程的效率，并提供及時和準確的信息，供企業(yè)現(xiàn)有ERP和計劃系統(tǒng)使用。 [!--empirenews.page--]
對于一個需要與大量戰(zhàn)略合作伙伴進行交互的全球性企業(yè)來說，典型業(yè)務(wù)運作和IT技術(shù)應用包括以下幾個方面：
1.ERP系統(tǒng)：實現(xiàn)財務(wù)、訂單管理和發(fā)貨等流程的自動化
2.計劃預測系統(tǒng)：實現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)能預測、MRP(物料需求計劃)、先進規(guī)劃等高級計劃功能
3.銷售&服務(wù)平臺：包括銷售預測、潛在客戶和市場情報獲取、客戶服務(wù)和支持第一線銷售
4.商業(yè)智能情報：定期提供內(nèi)部管理報告，以支持商業(yè)決策
一般情況下，以上投資主要集中于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程和管理的自動化。然而在當今相互關(guān)系日益密切的世界中，相似的自動化程度已經(jīng)被延伸到企業(yè)之外。到目前為止，公司與其合作伙伴之間的交流，僅限于利用傳真、電子郵件、Excel數(shù)據(jù)表、EDI和互聯(lián)網(wǎng)站等技術(shù)發(fā)布訂單、出貨通知和預測等信息。一旦發(fā)布，這些數(shù)據(jù)會期待在另一端被接收到，并與交易伙伴自身的商業(yè)流程進行整合。這種流程是有先后次序的，極易出現(xiàn)延遲和信息出錯，而且也不能基于持續(xù)閉環(huán)的基礎(chǔ)對完成的狀況和出現(xiàn)的變化進行跟蹤和監(jiān)測。
這正是跨企業(yè)流程單一共享平臺可以發(fā)揮功效的地方，它可以滿足企業(yè)對跨企業(yè)流程進行管理的需求。如下表總結(jié)了跨企業(yè)流程平臺在功能上對ERP系統(tǒng)的補充。
為獲得最具成本的導入，許多行業(yè)領(lǐng)先的公司采用與提供這方面專業(yè)服務(wù)的軟件供應商合作，通過他們輕松完成系統(tǒng)的構(gòu)建，并通過遠程服務(wù)的方式管理所有供應商，這種方式使企業(yè)能更加專注在保證業(yè)務(wù)正常運行，改變流程的混亂狀況和關(guān)注例外事件的發(fā)生，同時可減少IT成本的支出和因軟件技術(shù)升級而帶來的風險。
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