我2004年7月加入富士康，是2004屆新干班(新世紀儲備干部培訓班)的成員，下過工廠，做過研發(fā)，2006年7月離職。
作者：《中國企業(yè)家》研究員 王勇
【《中國企業(yè)家》雜志】新干班是富士康一個特殊群體，是為快速培養(yǎng)優(yōu)秀基層技術及管理干部，實現集團人才本土化、科技化、國際化戰(zhàn)略目標而采取的一種選材、育才的模式，被視為“總裁門生”。相對于其它方式招募的人員，“新干班”在薪資、待遇上都受到了有意識的傾斜和照顧。
但是，盡管新干班確實為富士康輸出了不少人才，總體上卻沒有起到設計這一制度時想要的效果。工作滿兩年，新干班會成批離職；在不少基層員工眼中，富士康花費精力最大的是新干班，離職率最高的也是新干班，“富士康的聲譽，可以說一多半是被新干班敗壞的”；在很多中高層管理者眼中，新干班不知稼穡艱難、只知抱怨不懂感恩，以至于出現了一個諷刺性的稱呼“心肝班”。
不過，看懂了這一群體，或許就看懂了富士康今天所遭遇的管理沖擊。
“廣種薄收”的初衷
“我對錢早就無所謂了，現在是想為中國做點事，為中國培養(yǎng)一批人才。為達到這個目標，總裁我不惜大手筆的投入！”郭臺銘曾公開對我們說，他計劃在2008年退休，退休前要為中國培養(yǎng)出三萬名有國際化視野和技術能力的工程師、管理者。
“我希望二十年后，中國乃至世界的IT企業(yè)、科技行業(yè)、制造行業(yè)的高層管理人員，都曾是富士康新干班成員，都是富士康培養(yǎng)出來的！”這是郭臺銘設立新干班的初衷，并于2003年起開始擴招。2003屆新干班，人數不足600，2004屆突破了1000，2009年招收的人數則是9000人。
他是這么說的，也是這么做的。在培訓上，富士康堪稱大手筆。它練的是“童子功”，但卻是填鴨式的灌輸。如果你天資不錯，又肯學，它能在一兩年內把你的眼光提到世界級水平，但這些東西只有在你升到中高層主管職位上(至少七八年時間)以后，才會感覺到重要。同樣，每個新干班成員都要被放在產線實習半年，跟一線工人一樣勞動，其用意是要他們了解產線生產實際和周邊服務單位的日常工作，為進入辦公室工作積累基層經驗。
但是，大規(guī)模放開招新干班很大程度上是郭總“想為中國做點事”的夢想所致，人資、基層管理者及企業(yè)文化根本沒有做好準備。據我所知，很多中高層領導對此都持反對態(tài)度，幾乎是郭總一人意志所決定的，這可以理解為他拍腦袋決策，當然也足以說明他過人的戰(zhàn)略眼光，富士康每年以30%-60%的速度增長，培養(yǎng)一批子弟兵是未雨綢繆，盡管中間有個時間差，但也可以“廣種薄收”。
但所有人都忽視了很重要的另一面：2003-2007這一批新干班，是80后、90后的先頭部隊，富士康無意中將這樣一批人聚集起來并形成了合力。他們幾乎是中國經濟社會學里有名有姓的“第一代”，此前中國商業(yè)社會幾乎沒有“世代”觀，從價值觀上就與創(chuàng)造了富士康成長奇跡的60后、70后有矛盾，企業(yè)文化也會受到前所未有的沖擊。
我們那屆新干班抱怨最多的，集中在三件事情上：義工、填鴨式的培訓和產線實習。
但真正對我刺激最大的，其實是一件看似很不起眼的小事。富士康西門后面有很多小商販，他們幾乎把攤子擺到了馬路上，嚴重影響交通和環(huán)境，影響進出海關的車輛正常運行。屢禁不止，有一天郭臺銘下令：所有富士康員工不得在那一帶消費，違者開除。有人資的員工專門勸阻富士康的人去那里消費，整整三天，昔日熱鬧的小攤立刻變得冷冷清清，門可羅雀。三天后解禁，從此所有小攤都自覺擺在規(guī)定的區(qū)域內，不敢越雷池一步。
這件事徹底顛覆了我的價值觀。一方面我確實討厭把攤子擺在馬路上，但限制員工的消費不合法也不合理，可我沒有勇氣反抗，所以我感到壓抑；另一方面我又不得不承認效果確實立竿見影。我不贊同這種做法，可我又實在想不出一個能起到相同作用的辦法。這讓我覺得自己不受尊重，讓我覺得思維分裂——我們到底是 “重視溝通理解，職業(yè)化、國際化的未來之星”，還是骨子里充滿了“奴性”、一直在自欺欺人的傻瓜白癡？
兩代人的分歧
離開后我看了很多中國企業(yè)，最終發(fā)現：富士康的管理、制度設計是世界級的，與中國絕大多數企業(yè)和社會生態(tài)相比，人際關系相對簡單，真正實現了“大公司做小”和“一線決策力”，各種溝通渠道也非常健全——換句話說，它其實比大多數企業(yè)要人性化，更講求“人本管理”(絕非僅指工廠)；但它同時又講究儒家文化，郭臺銘有很強的“嚴父情結”，給人的感覺是愛之深、責之切、求之苛，體現出極強的“家長”作風。
這種企業(yè)文化內在的分裂影響了制度優(yōu)勢的發(fā)揮，再加上管理和溝通方式存在問題，軟硬件設施建設、本土化建設滯后于發(fā)展速度，良好意愿在執(zhí)行時就徹底走樣。更何況，僅有設計是不夠的，80后、90后需要的不僅僅是教導，還需要個性化管理。
比起60后、70后，我們確實享受了太多職場上的天然便利，但剛出校園確實對生活和工作有脫離實際的夢想和要求，也難免會有異想天開的說法和做法。對待我們，管理人員慢慢發(fā)現用行政手段解決問題遠比苦口婆心的勸說立竿見影的多，于是更頻繁的使用行政手段，于是經常動用行政手段的干部被認為有魄力，能解決問題。于是越來越多的人效仿，溝通渠道也越來越起不到應有的作用。
新干班結業(yè)時，我在述職報告中曾寫了七千字詳細談論新干班培養(yǎng)中所存在的問題，到了離職時面對一輪又一輪的面談，卻一口咬定是“個人原因”，與公司無關，不再想談自己的看法。原因何在：1，說了有用嗎？2，越往高層越不了解下面的實際情況，不是一句兩句能談清的。3，管理人員作風過于強勢，萬一自己哪句話說不好或者由于認識上的問題出現偏差，不是害了自己的同事和頂頭上司嗎？有些是屬于公司體制深層次的問題，他們也無奈??！都要走的人了，何必呢。于是只能“和和氣氣辦離職，認認真真走過場”。
一個國際化企業(yè)，擁有一流的制度設計，有時卻沒有人去用，偶有表示疑問的員工，反倒被視為不理解企業(yè)文化，無法融入，員工就這樣越來越成為“沉默的大多數”。表面看風平浪靜，實際上隱患已經埋下。員工不但沒有像預想的那樣養(yǎng)成良好習慣，反倒學會了陽奉陰違。干部也在這種情況下成長起來，無師自通學會了這種手段(只有這樣的人才會被認為有魄力)，無良者更是吃準了員工會保持沉默，手段愈加大膽，肆無忌憚地損害員工利益。[!--empirenews.page--]
在我看來，能按照郭總“十年樹人”思路堅持到最后的只有兩種人：抗壓性超強且能力非凡的真正人才，以及混混日子、缺乏獨立思考能力的庸才。但無論哪一種，走上領導崗位后基因里就帶著新一代人不喜歡的東西——只有高度認同其企業(yè)文化的人才升得上去。
去中央人資辦離職時，碰到七八個跟我一屆的新干班同學，相互聊起來，大家對富士康都有一種近似的無奈：它是一家優(yōu)秀的企業(yè)，但我們都不約而同地選擇了離開。