黃鍇
如果要編纂一張全球最具創(chuàng)新力的企業(yè)排行榜，你會將哪些企業(yè)置于前列呢？蘋果、谷歌、亞馬遜、Facebook這類公司，相信能悉數(shù)上榜——原因很簡單，它們分別開創(chuàng)了前所未有的全新市場。
在許多組織，“創(chuàng)新力”一詞等同于不斷更新?lián)Q代的產(chǎn)品，或一張技術研發(fā)的路線圖。事實上，這么做無異于一葉障目。從宏觀層面看，創(chuàng)新力不僅局限于新產(chǎn)品的大規(guī)模上市或某個業(yè)務部門的長期規(guī)劃，它意味著公司究竟要采取哪些策略，讓自己成為世界級的創(chuàng)新之王——譬如，能與蘋果、谷歌或寶潔媲美。
畢竟，大多數(shù)傳統(tǒng)形式的競爭優(yōu)勢，如今都可以被對手輕易趕超。無論是成本、技術、品牌、分銷網(wǎng)絡還是售后服務，這些優(yōu)勢是變量。從長遠看，這些戰(zhàn)略再也不能靠自身力量為推動增長和創(chuàng)造財富提供巨大潛力。在這種情況下，要持續(xù)不斷地創(chuàng)造價值，管理者只有另辟蹊徑，在商業(yè)模式上進行激進式的創(chuàng)新。他們需要自問的是：這項創(chuàng)新希望將消費者變成怎樣的人？
打個比方，iPad與iPhone希望人們能隨時隨地地踏上數(shù)字娛樂和信息之旅；谷歌希望你能花點時間，從互聯(lián)網(wǎng)上了解和探索任何你可能感興趣的問題；Kindle試圖讓消費者變成一個嗜愛閱讀的書蟲，并樂于注釋和分享書籍和雜志；Facebook則希望吸引你在網(wǎng)上建立和管理一個由熟人及朋友構成的社交網(wǎng)絡，并盡可能地公開分享生活的點點滴滴。
再來看看寶潔。過去的幾十年中，這家日化品巨頭推出了大量顛覆性的產(chǎn)品，它們不僅為公司創(chuàng)造了可觀利潤，也在這個看來平淡無奇的品類里掀起了一場又一場革命。一個明顯例子是，無需浸水的“速易潔”拖把改變了清潔完地板后還要清潔工具的習慣，并為寶潔帶來了10億美元的銷售額。
不難發(fā)現(xiàn)，這些顛覆性創(chuàng)新探尋的是與眾不同的創(chuàng)新本質，其挑戰(zhàn)在于創(chuàng)造需求，改造用戶。因為最優(yōu)秀和最持久的創(chuàng)新會將消費者變?yōu)榱硪粋€人。“在商業(yè)創(chuàng)新的過程中，一些最成功的例子永遠離不開對人性因素的理解。創(chuàng)新活動可以有更有效的方法，那就是換一個角度，首先了解市場背后的文化因素是什么，消費者需要的人性化因素是什么?！盋ontinuum公司總裁Gianfranco Zaccai稱，這家提供國際化設計與創(chuàng)新咨詢服務的企業(yè)為寶潔設計了“速易潔”拖把。
換言之，創(chuàng)新之問不僅要思考建立品牌的最佳方式，還需要從根本上扭轉用戶的觀念和行為。畢竟，只關注產(chǎn)品的功能和特性是一種以偏概全的做法，因為它忽略了消費者的真正需求。而把大量精力花在研究消費者是否喜歡某項創(chuàng)新，或他們如何使用創(chuàng)新，則又會進入“以消費者為中心”的細分客戶的營銷模式中，小視了創(chuàng)新可能會產(chǎn)生的巨大影響力。
用Gianfranco Zaccai的話說，“我們需要尋找一些新的發(fā)展模式和規(guī)律，來改變游戲規(guī)則，真正實現(xiàn)創(chuàng)新性的變化。”在這種觀念下，福特的量產(chǎn)汽車是一項了不起的創(chuàng)新，它最大的貢獻并非技術革新，而是讓老百姓也能開上自己的轎車；豐田、比亞迪及如今“綠色”能源汽車的激增不僅代表了科技的進步，更是要讓自己的客戶保持對生態(tài)環(huán)境的敏感和適應性；當其他的美國網(wǎng)絡搜索服務公司還在跌跌撞撞地尋找出路時，谷歌就推出了約150種全集成軟件產(chǎn)品來完善其核心的搜索業(yè)務，其目的在于盡量豐富人們的數(shù)字化生活方式。
那么，實現(xiàn)這類“破壞性”創(chuàng)新究竟有什么好處？顯然，當史蒂夫·喬布斯或杰夫·貝索斯將iPhone或Kindle呈獻給全球的用戶時，你就知道他們不僅僅為了讓數(shù)十億的消費者去購買和使用他們的產(chǎn)品服務。蘋果將一個具象的產(chǎn)品打造成抽象的文化，進而上升為一種文化符號。它成功打造了符號經(jīng)濟，生產(chǎn)和調動了人們的購買欲望，而不僅是出于使用需要。
要知道，這些企業(yè)之所以能持續(xù)保持更新的能力，原因就在于此。