本報(bào)記者 趙媛
經(jīng)濟(jì)形勢欠佳、管制壓力增大、市場競爭激烈……面臨種種困境，近來一些電信巨頭開始奉行“合”為貴的策略應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。但不同的公司根據(jù)不同的戰(zhàn)略目的和不同的自身情況，又有各自不同的訣竅。
“合并”：意在資源
想要以最快的速度擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，掌握更多網(wǎng)絡(luò)和用戶資源，并購一定是最行之有效的手段。而如今提起電信業(yè)的并購，就不能不提AT&T收購T-Mobile USA這宗今年以來全球最大的并購交易。
當(dāng)初，為消除監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)交易破壞競爭環(huán)境的顧慮，AT&T首席執(zhí)行官Randall Stephenson曾表示，美國是世界上為數(shù)不多的幾個(gè)能讓絕大多數(shù)消費(fèi)者在挑選運(yùn)營商時(shí)有5個(gè)以上選擇的移動(dòng)通信市場。
而如今，Verizon的總裁兼首席運(yùn)營官Lowell McAdam的一番言論呼應(yīng)了AT&T的說法。他指出“很難再找到一個(gè)與美國競爭水平相當(dāng)?shù)囊苿?dòng)通信市場”。美國的很多移動(dòng)頻譜并不掌握在能將它們物盡其用的人手中，因此AT&T不得不通過并購獲得頻譜?；谶@個(gè)判斷他認(rèn)為在這一趨勢下，AT&T對(duì)T-Mobile USA的并購交易是“必然的”。同時(shí)，預(yù)計(jì)美國移動(dòng)通信行業(yè)的小型運(yùn)營商之間會(huì)出現(xiàn)進(jìn)一步的整合。
McAdam的看法無疑給了很多對(duì)并購持觀望態(tài)度的歐洲運(yùn)營商一個(gè)鼓勵(lì)。沃達(dá)豐首席執(zhí)行官Vittorio Colao曾表示，歐洲電信運(yùn)營商是否會(huì)采取大規(guī)模的并購很可能取決于AT&T對(duì)T-Mobile USA的收購能否獲得綠燈。
Colao表示，在經(jīng)濟(jì)疲軟、競爭加劇的歐洲移動(dòng)通信市場，運(yùn)營商需通過合并尋求利潤?！昂喜⑹莻€(gè)很好的做法——對(duì)所有人都有利”，他表示在監(jiān)管和金融環(huán)境適當(dāng)?shù)那闆r下沃達(dá)豐愿意采取這一做法。
Colao是在沃達(dá)豐公布全年財(cái)報(bào)后發(fā)布上述言論的。年報(bào)顯示，集團(tuán)全財(cái)年凈利潤下降7.8%，由上年的86.5億英鎊降至79.7億英鎊。此外，因西班牙、葡萄牙、希臘、意大利等市場的經(jīng)濟(jì)狀況不佳且行業(yè)競爭激烈，沃達(dá)豐對(duì)南歐業(yè)務(wù)計(jì)入61.5億英鎊的減值支出。
除了在歐洲市場尋求合并機(jī)會(huì)，沃達(dá)豐還把目光瞄向了為其收入作出巨大貢獻(xiàn)的新興市場。因此沃達(dá)豐考慮機(jī)會(huì)成熟時(shí)在印度市場進(jìn)行并購。
在遭遇經(jīng)濟(jì)不景氣和競爭壓力雙重打擊的運(yùn)營商中， 并不是只有沃達(dá)豐一家在尋找并購的機(jī)會(huì)。西班牙電信旗下O2德國部門服務(wù)銷售主管Rene Schuster表示：“德國市場過小，容不下四家運(yùn)營商，這將導(dǎo)致大公司并購的局面。未來三到五年將是并購的活躍期，O2實(shí)力深厚，有能力按自己的戰(zhàn)略前進(jìn)。”
德國電信占據(jù)了德國移動(dòng)通信市場18%的份額，沃達(dá)豐市場份額為20%，KPN占有25%的市場。隨著市場競爭的擴(kuò)大，對(duì)于西班牙電信和KPN而言，尋找合作伙伴刻不容緩。
“合作”：取長補(bǔ)短
就在一些資本雄厚的電信巨頭野心勃勃攫取更多資源之際，很多勢力稍弱或更精于成本控制的電信運(yùn)營商也祭出了“合”字訣，希望能夠通過協(xié)作的力量充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛力，因此他們采取的辦法是“合作”而非“合并”。
目前，印度兩家國有電信運(yùn)營商BSNL和MTNL正在就業(yè)務(wù)協(xié)作進(jìn)行談判。兩家陷入虧損的國有電信運(yùn)營商尋求協(xié)作是為了能夠更好地與私營企業(yè)進(jìn)行競爭，并改善各自的財(cái)務(wù)狀況。BSNL和MTNL都遭遇了來自Bharti Airtel、沃達(dá)豐等私營企業(yè)的激烈競爭，在印度實(shí)行攜號(hào)轉(zhuǎn)網(wǎng)政策后MTNL和BSNL的用戶大量流失。在到3月31日截止的財(cái)年，MTNL凈虧損達(dá)到282.7億盧比；BSNL凈虧損182.3億盧比。
MTNL在印度的孟買和新德里服務(wù)區(qū)提供電信服務(wù)，這兩個(gè)服務(wù)區(qū)是印度最大且競爭最激烈的電信市場。而BSNL則在印度其余20個(gè)服務(wù)區(qū)提供電信服務(wù)。兩家公司的合作可以使他們有資格與Bharti Airtel和沃達(dá)豐這些全國性運(yùn)營商一較高下。 MTNL的主席兼常務(wù)董事Kuldip Singh說：“我們想要為用戶提供一個(gè)覆蓋印度全境的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，特別是針對(duì)企業(yè)用戶，因?yàn)樗麄冃枰珖秶慕尤??！?br /> 此外，BSNL和MTNL還在就電信、客服、營銷部門的合作進(jìn)行商談，Singh說：“我們希望統(tǒng)一計(jì)費(fèi)和維護(hù)機(jī)制?！? 兩家公司還可以整合人力資源打造統(tǒng)一的后臺(tái)，甚至以統(tǒng)一的品牌推出某些業(yè)務(wù)。他補(bǔ)充道：“這還能為兩家公司帶來成本節(jié)約。”
事實(shí)上，在此之前，法國電信和德國電信在英國市場的合作采取的就是這種取長補(bǔ)短的做法。2009年，為應(yīng)對(duì)英國市場的激烈競爭并節(jié)省開支，法國電信和德國電信選擇將自己的移動(dòng)子公司Orange與T-Mobile合并。
這兩家公司的合并可以從規(guī)模上占有競爭優(yōu)勢，在銷售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)、技術(shù)支持等方面產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)也有利于提高盈利能力。預(yù)計(jì)2014年前兩家公司將減少6.2億英鎊支出，2015年后每年減少1億英鎊支出。
法國電信首席財(cái)務(wù)官Gervais Pelissier表示，考慮到英國市場競爭激烈，這筆交易是有意義的。他說：“英國現(xiàn)在有5家移動(dòng)運(yùn)營商，競爭非常激烈，即便是合并之后只剩下4家，也還是太多。市場的趨勢是行業(yè)整合和減少運(yùn)營商數(shù)目。”
如今，嘗到合作甜頭的法國電信和德國電信在之后開展了更頻繁的合作，不僅在今年2月表示將拓寬包括網(wǎng)絡(luò)共享在內(nèi)的合作領(lǐng)域，又在4月18日宣布成立一家合資公司，用于采購?fù)ㄐ藕途W(wǎng)絡(luò)設(shè)備。法國電信和德國電信希望通過更緊密的合作獲得競爭優(yōu)勢，并將節(jié)省下來的資金投資于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。此舉將為兩家公司每年節(jié)約13億歐元的成本。
如今電信運(yùn)營商感受到改善網(wǎng)絡(luò)速率提高數(shù)據(jù)流量的投資壓力，同時(shí)收入也面臨來自管制機(jī)構(gòu)和在市場激烈競爭的壓力。當(dāng)成本控制和增加現(xiàn)金流的重要性被充分強(qiáng)調(diào)時(shí)，合作應(yīng)運(yùn)而生。此外，電信運(yùn)營商也逐漸認(rèn)識(shí)到目前行業(yè)的主要競爭來自于外部，而規(guī)模效應(yīng)則可能是防御外部競爭的最好手段。
“整合”：優(yōu)化資產(chǎn)
事實(shí)上，相比采取合并與合作策略的公司，更多的電信公司對(duì)大宗并購感到吃力，但又不打算同競爭對(duì)手分享資源，因此他們采取了更為保守的“合”字訣——“整合”。
今年6月，德國電信宣布其波蘭分公司PTC將放棄使用16年之久的Era品牌，將品牌統(tǒng)一為T-Mobile。PTC 成立于1995年，德國電信是這家公司的創(chuàng)始股東及主要的技術(shù)支撐者。在隨后的10年間，德國電信一直與PTC的其他股東爭奪所有權(quán)。2010年，德國電信在所有權(quán)之爭中獲勝并在今年1月成為PTC的唯一所有人。在將PTC收入囊中后，德國電信就迫不及待地開始了品牌整合，這是由于盡管Era品牌在波蘭市場認(rèn)知度頗高，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及在Millward Brown全球最有價(jià)值品牌榜中全球排名第19位的T-Mobile。[!--empirenews.page--]
無獨(dú)有偶，西班牙電信也在整合在巴西的運(yùn)營。繼今年3月宣布一項(xiàng)為期4年、耗資146億歐元的投資計(jì)劃后，西班牙電信又開始對(duì)在巴西市場的資產(chǎn)進(jìn)行了整合。
西班牙電信5月10日宣布，將為巴西資產(chǎn)建立一個(gè)統(tǒng)一的新架構(gòu)。2010年7月，西班牙電信以75億歐元從葡萄牙電信收購了Vivo另外50%的股權(quán)。當(dāng)時(shí)，西班牙電信的領(lǐng)導(dǎo)層承諾將“逐漸整合Vivo和公司在巴西市場已有的資產(chǎn)Telesp的運(yùn)營?！闭虾蟮墓緦⒊蔀橐患胰珮I(yè)務(wù)運(yùn)營商，并設(shè)立專門部門負(fù)責(zé)家庭和企業(yè)市場。
從德國和西班牙電信的做法中不難發(fā)現(xiàn)，采取“整合”策略的電信巨頭更關(guān)注的是海外市場的品牌和資產(chǎn)整合。統(tǒng)一品牌能節(jié)省宣傳費(fèi)用，增強(qiáng)品牌號(hào)召力。而在經(jīng)歷幾年高歌猛進(jìn)的海外擴(kuò)張后，對(duì)在收入中占據(jù)越來越大比重的海外市場重新進(jìn)行梳理、規(guī)劃也是保持其增長后勁的必要之舉。