華為手機堅持精品路線，產(chǎn)品成本也因此偏高了些，做不到周鴻祎(奇虎360董事長)的更低價要求。這場合作高調(diào)開幕高，最后只能低調(diào)收場，華為借道奇虎360“嘗鮮”互聯(lián)網(wǎng)營銷最后不得不無疾而終。

9月6日，華為商場獨力上架華為閃耀手機，這款定價為1499元，并被360高調(diào)宣傳的手機最后安靜地被放在商場的新品區(qū)。華為媒介負責人熊慶對《投資者報》記者表示，華為閃耀由華為獨立營銷，不屬于360特供機范疇。而對于合作破裂的原因，華為并未回應(yīng)，稱華為終端和產(chǎn)業(yè)鏈的各個合作伙伴保持著良好合作關(guān)系。

消費電子分析師梁振鵬對《投資者報》記者表示，360和華為沒有合作的原因是因為條件沒有談攏，360把價格壓得很低。360就要做低價、比小米手機性價比高的手機，而華為近年來一直在努力做一個高端手機品牌，合作失敗最重要的原因就是華為不愿再放低自身定位。

為高端品牌棄360

今年5月，華為和360宣布合作推特供機華為“閃耀”。跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)360合作，不僅可以增加品牌知名度而且多數(shù)靠與運營商合作的出貨渠道商能再增加電商渠道，這也是華為的打算。

余承東曾表示，360相當于是電商渠道，它有5億用戶，推個彈窗大家也知道華為的產(chǎn)品。而對360來說，掌握移動互聯(lián)網(wǎng)入口至關(guān)重要，與TCL、海爾、夏新合作的特供機無不體現(xiàn)360尋找入口的焦慮。

但時隔幾個月，華為和360卻不得不分道揚鑣。根源在于兩者無法妥協(xié)的矛盾。

周鴻祎此前對媒體表示，360和華為特供機擱淺主要是因為手機定價問題。在360此前的特供機合作中，低價、高性價比一直是360高調(diào)的口號，千元超性價比手機是360的嗜好。

華為閃耀最初定價為1499元，但兩個月之后，硬件采購成本都下滑之時，加之市場上早已出現(xiàn)很多同樣配置的千元手機，華為閃耀已沒有太多吸引力。

而且，低價也與華為的路徑背道而馳，低價并不是華為未來所需要的標簽。華為在國外長期走運營商定制路線，低價一直是華為顯眼的標簽；而在中國市場上，華為起初的路徑也是一致的，走運營商渠道，定位同樣是低端。這給華為帶來了龐大的出貨量，2010年華為移動終端出貨1.2億部，2011年增長到1.5億部，而智能手機增長5倍，終端銷售收入達68億美元。

但改變從年初開始。今年從1月的美國CES展到3月的西班牙巴塞羅那電信展，華為推出Ascend系列手機。以低價闖出天地的華為最終不想在低價里掙扎，中高端路線成了華為的新信仰。在手機廣告投放上，華為把注意力聚焦于2000元以上手機，華為的意圖再明顯不過。

梁振鵬認為，華為不愿意總是在市場上做低端的手機產(chǎn)品，這不是華為的初衷，在千元智能機上，華為沒有聯(lián)想和中興那么高調(diào)，而且也逐漸在有意識地降低低端產(chǎn)品的出貨比例。

此外，對于華為來說，360也并非是個足夠好的伙伴。在業(yè)內(nèi)，周鴻祎一直是互聯(lián)網(wǎng)的公敵，而在移動終端，360特供機也時不時被當做向其他終端開炮的工具。并且，360特供機在市場上反響平淡，自身仍存在諸多問題。

甩開360，對華為來說也是“合算”的。360的訂單數(shù)對于流水線大戶華為來說微不足道，而特供機也在一定程度上宣傳了華為。在渠道和路線之間，華為最終堅守了路線。

本意為擴展電子渠道的360合作最后只能作罷，這是華為在邁進電子渠道的一個折戟，而在銷售渠道上，華為的焦慮恐怕不止這些。

70%依賴運營商 銷售渠道之憂

華為的零售終端并不理想。北京中復(fù)電訊銷售經(jīng)理告訴《投資者報》記者，華為在店里銷售情況并不好。而廣州易訊電訊手機銷售店長告訴《投資者報》記者，華為手機從來不在店里銷售。

但華為的銷售業(yè)績卻非常耀眼。熊慶對記者表示，2012年上半年華為手機在中國區(qū)終端手機的銷量占全球終端機的三分之一，銷售額115億元，同比增長163%。2012年上半年手機出貨量超過1000萬部，其中80%為智能手機。而在市場份額上，自2011年3月起，手機整體市場份額穩(wěn)居中國市場前三名。

華為的秘密武器在定制。熊慶稱，華為手機的渠道結(jié)構(gòu)主要是運營商、公開渠道以及電子渠道，目前運營商渠道的出貨大約占70%，后兩種渠道會逐步加強。

主營中國電信、聯(lián)通和移動手機批發(fā)零售的南京寧翼的店員告訴《投資者報》記者，華為在一二級市場銷售量普遍都不錯，華為跟運營商合作的手機，僅一款機型在江蘇每天銷量就能達到6000部。在整體出貨量上，華為因為價格優(yōu)勢比三星還多。

他也提到，華為是經(jīng)銷商都愿意做，但零售商不太愿意做的品牌。究其緣由，恐怕在于華為相對于中興、聯(lián)想等品牌而言定位在逐漸高端因而利潤空間較大，但零售終端銷售，在價格上同中興、聯(lián)想等沒有太多競爭力。此外在三線及以下城市，聯(lián)想的深耕能力也超過華為，特別是在三級城市和校園市場，聯(lián)想做得要比華為強。

但過度依賴電信運營商渠道風(fēng)險偏大。華為的運營商之道從它在國外市場的一路風(fēng)光就知道它有多熟稔，但華為也很清楚，運營商不是永遠的“奶?！?。

梁振鵬說，華為在國內(nèi)頭幾年采取的模式是跟國外完全一致的，即走運營商渠道，在國外華為也不做開放式的零售終端。但這個模式有風(fēng)險，當運營商補貼越來越少，依賴運營商對華為而言非常危險，華為在這一兩年已經(jīng)意識到這種危險，開始逐漸進入零售終端。華為必須找到自己的出路。