阿朗連續(xù)六年業(yè)績低迷背后：貝爾實驗室的創(chuàng)新壓力
[導讀]頭頂“貝爾實驗室”的光環(huán)，代表法、美兩國的國家名片，在固網及無線領域仍具備很強技術優(yōu)勢的阿爾卡特·朗訊（以下簡稱“阿朗”），已經被其糟糕的財務狀況拖累的不堪重負。根據(jù)阿朗上周五發(fā)布的2012年第三季度財報
頭頂“貝爾實驗室”的光環(huán)，代表法、美兩國的國家名片，在固網及無線領域仍具備很強技術優(yōu)勢的阿爾卡特·朗訊（以下簡稱“阿朗”），已經被其糟糕的財務狀況拖累的不堪重負。
根據(jù)阿朗上周五發(fā)布的2012年第三季度財報顯示，受全球移動運營商普遍減少移動和固定網絡設備的支出影響，該公司第三季度凈虧損1.46億歐元（約合1.88億美元）。
其實，業(yè)績虧損對于阿朗來說，算不上什么新聞，因為自六年前法國設備巨頭阿爾卡特和美國設備巨頭朗訊科技合并成立了阿爾卡特朗訊之后，該公司僅在2011年實現(xiàn)過盈利，其余的時間，這家公司一直都在虧損。
除了歐債危機導致的全球電信業(yè)持續(xù)低迷等宏觀因素，究竟是什么讓這家貝爾精神的繼承者逐漸沒落，成為處在“懸崖邊上的公司”，阿朗的未來，還有機會么？
貝爾實驗室的“光環(huán)”
如果要剖析阿朗衰落的原因，可能還要從阿爾卡特和朗訊合并之前的美國電信設備商朗訊說起。
朗訊科技，曾經是美國最大的電信設備制造商，在光通信和CDMA領域，該公司擁有較強的技術和市場優(yōu)勢。自1996年正式成立以來，由于處于互聯(lián)網快速成長和逐步商用的時期，加之其出身AT&T顯赫的身世，朗訊備受投資者追捧，其銷售業(yè)績連續(xù)15個季度強勁增長，其股價也一度飆升到創(chuàng)紀錄的84美元，1999年1月，朗訊的市值高達1340億美元。
而歸屬于朗訊旗下的“貝爾實驗室”更是被稱之為美國的國家名片，是新通信技術的主要發(fā)源地以及通信網絡領域最具創(chuàng)造性的動力源泉，該實驗室的科學家們共獲得過七項諾貝爾物理學獎、九項美國國家科學獎以及八項美國國家科技獎。在20世紀，“貝爾實驗室”一直是美國創(chuàng)新精神的代表。
對朗訊科技來說，擁有貝爾實驗室無疑是巨大的光環(huán)和殊榮，但作為一家市場化的公司，貝爾實驗室在基礎和尖端領域的超前技術研發(fā)投入也給朗訊背上了沉重的包袱。據(jù)公開資料顯示，朗訊每年投入在研發(fā)上的費用大約占該公司總收入的15%-20%，遠高于其他電信設備商10%左右的投入力度。
同時，貝爾實驗室作為一個科學家云集的科學圣地，其對技術產業(yè)化的重視程度較低，很多基礎及尖端研究成果并沒有給公司本身帶來直接的經濟效益。
此外，貝爾實驗室作為通信行業(yè)的技術領軍者和探索者，缺乏市場預測的超前研發(fā)投入，也給整個公司帶來了不可預測的風險。
就拿貝爾實驗室引以為傲的光纖技術來說，雖然光線技術給貝爾實驗室?guī)砹酥Z貝爾獎，但是在20世紀90年代，對光纖的大規(guī)模研發(fā)投入?yún)s最終給朗訊帶來了災難。
20世紀90年代中后期，電信市場出現(xiàn)瘋狂增長，大家只看到光纖通訊的諸多優(yōu)勢，卻沒有考慮誰來用，需要用多少，結果大量的光纜被埋到地下，到了2000年這個大泡沫終于被吹破，朗訊也因此付出了慘重的代價。
有資深電信業(yè)媒體人如此表述貝爾實驗室給朗訊帶來的風險，“一個研究成果可能在塵封多年后才能發(fā)現(xiàn)它巨大的價值，但對商業(yè)公司來說，太過超前的行為意味著極大的成為‘先烈’的危險?！?BR>
瘋狂的代價
1999年，后起之秀思科戰(zhàn)略轉移到通信業(yè)，形成了與朗訊的對峙，到處搶奪朗訊的市場份額。1999年第一季度，當朗訊公布的增長率較去年大幅降低后，華爾街立即將朗訊的股票拉下了3％。
而朗訊掛里層層沒能及時把握環(huán)境變化和自身定位，為了保持此前的高速成長以取悅華爾街，朗訊管理層在公司已經衰落之時仍然制定了很高的銷售目標，并為此從事了一些及其危險的游戲。
當時，朗訊對自己的一些缺乏資金的新興運營商客戶，慷慨地提供買方信貸，借錢給他們來購買朗訊的設備，而且沒有任何信用評估級別的限制。當2000年這些新興的運營商隨著互聯(lián)網經濟的退潮開始劇烈震蕩并裁員之時，朗訊還在不計后果地擴大借貸的額度。
根據(jù)當時的協(xié)議，很多運營商直到2003年才會償還朗訊本金。但是現(xiàn)在看來，這些公司虧損的巨額天文數(shù)字已經在漫天飛舞，債券已經縮水到幾十美分，可能等不到還錢的那一天，他們就會自動消失。朗訊給客戶的借貸資金達到67億美元，其中有13億實際上已經再也無法收回。
此外，為了刺激一些運營商提前購買自己的設備，朗訊給運營商以巨大的折扣。因為朗訊不能等，每個季度都有贏利的目標，這個季度銷售業(yè)績不好，朗訊立刻就會受到華爾街的懲罰。
朗訊的行為雖然維持了暫時的繁榮，卻為將來埋下了后患。大幅度的折扣使朗訊的利潤越來越薄，而且這些提前購買的運營商未來將不再有需求，以后的增長難以為繼。
對于增長率的急功近利逐漸把朗訊逼上了絕境，也使朗訊逐漸失去了對未來市場需求的預測能力。最終，瘋狂的朗訊為自己激進的市場行為種下了禍根，朗訊終于在2000年的那場電信泡沫中崩盤。2000年，朗訊銷售收入從1999財年第四季度的100億美元一路下跌至2003財年第一季度的20.8億美元，其股價更是一泄如柱，在2002年9月一度跌至幾十美分，隕落之快令人震驚。
沉重的合并
相比于朗訊，阿朗的另一個部分——法國電信設備制造商阿爾卡特的業(yè)績一直相對平穩(wěn)。
2006年，阿爾卡特宣布與當時剛剛從電信業(yè)泡沫中緩過來的朗訊合并，新公司阿爾卡特·朗訊從此誕生，合并后的阿朗市值高達330億美元，成為僅次于愛立信的全球第二大電信設備制造商。
有不少電信業(yè)資深人士回憶道，當時業(yè)界對阿爾卡特和朗訊的合并是非?？春玫?，因為阿爾卡特和朗訊在產品范圍上多有重合，且各有所長。比如在無線領域，阿爾卡特的優(yōu)勢是在WCDMA領域，而朗訊的優(yōu)勢則是在CDMA領域，也因此，朗訊和阿爾卡特的聯(lián)姻被業(yè)界視為“天生一對”。
但正式這個“天生一對”的新公司，在合并之后卻并未如人們所期待的那樣快速成長。與所有大公司之間的并購一樣，阿朗在合并之后迅速陷入到了整合中的泥潭。
也許理想與現(xiàn)實總是有很大的差距，兩個公司的融合始終是并購中最難跨越的難題。就在阿爾卡特朗訊忙于內部整合時，原有的客戶不斷流失，新產品不足導致無線通訊領域更多的市場份額被對手拿走。
特別是法國和美國的文化差異，使得這種融合更為困難。自韋華恩出任CEO后，他提出工作一定要有樂趣，但是當他去巴黎時，那邊的同事告訴他，在法語里根本沒有表達工作中的樂趣的詞，因為在他們的文化中工作是一件非常嚴肅的事情。[!--empirenews.page--]
與此同時，朗訊的遺留問題依舊是拖累阿朗前進的主要障礙。事實上，阿爾卡特當年花了115億美元買回來的資產，每年都在貶值。有分析師稱，阿朗這些年的純利潤是負的，但經營現(xiàn)金流是正的，“它一直在為并購朗訊的資產進行減記”。換句話說，阿爾卡特當年花了118億美元買回來的資產，卻每年都在貶值。
CDMA曾經是當年朗訊與阿爾卡特談判時最重要的砝碼，但自CDMA的后向演進方向導向LTE之后，全球的CDMA市場前景暗淡，再加上阿朗在全球市場上難敵后起之秀華為中興，使得曾經讓朗訊引以為傲的CDMA產品線淪為阿朗的負擔。
此外，在合并之前，朗訊曾有一項340億美元的退休金計劃，涉及其2萬名美國員工以及12萬名美國退休員工。按照當時雙方所達成的約定，合并后的新公司必須得保障23.5萬名朗訊退休人員及家屬的養(yǎng)老金和保險。這也就是說，阿朗至今還在為朗訊的退休人員及家屬支付養(yǎng)老金和保險。
受累于朗訊沉重的包袱和全球電信市場日益激烈的競爭環(huán)境，阿朗自合并以來持續(xù)虧損，其股價也在2008年一度跌至1歐元以下，瀕臨倒閉。不過幸運的是，前英國電信CEO韋華恩臨危受命,于2008年年末接手阿朗，并實施了一系列瘦身計劃，剝離了數(shù)十個產品線，使得阿朗開始逐漸恢復元氣。
2011年，阿朗實現(xiàn)自2006年合并以來的首次盈利，但仍未能實現(xiàn)公司持有現(xiàn)金量的目標。韋華恩當時稱，預計到2012年年末，這家曾經長期處在“懸崖邊上”的公司將能夠增強現(xiàn)金狀況，使自由現(xiàn)金流由負轉正。
大而全還是小而美？
但是，歐債危機所帶來的新一輪電信業(yè)危機，給這家剛剛開始步入正軌的公司再一次帶來了災難性的打擊。受全球移動運營商普遍減少移動和固定網絡設備的支出影響，該公司第三季度凈虧損1.46億歐元，連續(xù)兩個季度虧損。
根據(jù)Gartner的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年，全球電信設備市場增速僅為12.2%，大大低于2010年的31%。英國研究公司Ovum預計，2012年電信運營商支出增幅將降至5.5%，遠低于2011年的12.2%。業(yè)內普遍認為，受歐債危機及全球經濟復蘇的不確定性影響，未來幾年全球電信設備市場增速將持續(xù)下滑，現(xiàn)有的市場空間難以支撐目前五大主流電信設備商的生存與發(fā)展。
也正是在這種市場環(huán)境下，全球主流電信設備商或者收縮業(yè)務線專注于優(yōu)勢市場，或者開始尋找新的業(yè)務增長點，謀求更大的市場空間。目前，愛立信開始專注于移動寬帶、電信管理服務、運營支撐系統(tǒng)及業(yè)務支撐系統(tǒng)三大領域；華為則開始在運營商市場之外，大規(guī)模的拓展企業(yè)業(yè)務及終端業(yè)務；諾西也開始收縮業(yè)務線，向移動寬帶和服務市場等優(yōu)勢市場收縮。
阿朗也不得不提出了新一輪的減負計劃，2012年7月，阿爾卡特朗訊宣布將再次削減7.5億歐元的成本，退出不盈利的市場、取消部分合同，并裁員7%約5000人。
“雖然阿朗也在縮減業(yè)務線，但是相比于其他設備商，阿朗的轉型方向并不十分明確。”Gartner（中國）電信運營商及網絡首席分析師田穎表示。
田穎表示，盡管阿爾卡特朗訊在過去幾年內剝離了數(shù)十個產品線，但相對于其他設備商，目前阿朗的業(yè)務線仍然屬于大而全的范疇?！斑@樣的產品線結構不利于在當前的環(huán)境下會面臨更大的競爭壓力，不益于企業(yè)運營狀況的改善。”
“目前這種全產品線的電信設備上只有華為、中興和阿朗，而阿朗的產品在性價比上又不及華為和中興，難以與之進行競爭?！碧锓f表示，反觀愛立信和諾西，都將自己的業(yè)務收縮到了自己特別具有優(yōu)勢的領域。比如愛立信就把自己的主要方向轉移到了移動寬帶上，而其所專注的三大業(yè)務都是在為移動寬帶服務。
有不少國外分析師也認同田穎的觀點，有分析認為，阿朗7月份宣布的重組計劃不足以解決該公司的結構性問題，該公司還是產品太多，消耗了太多的現(xiàn)金。不過也有分析解釋道，阿朗選擇在短期內不會出售大量的資產，是因為該公司的股價下跌和市場疲軟的前景，降低了資產的價值。
田穎認為，當前阿朗在固網、無線和IP通信市場都具有一定的技術優(yōu)勢，該公司之前推出的Lightradio也具備很強的技術優(yōu)勢。但是，由于歐債危機推遲了運營商的投資，對阿朗來說，即便具有優(yōu)勢的產品也難以為該公司提供正向的盈利能力，阿朗可能迫切需要認真思考未來的轉型方向以應對危機。
根據(jù)阿朗上周五發(fā)布的2012年第三季度財報顯示，受全球移動運營商普遍減少移動和固定網絡設備的支出影響，該公司第三季度凈虧損1.46億歐元（約合1.88億美元）。
其實，業(yè)績虧損對于阿朗來說，算不上什么新聞，因為自六年前法國設備巨頭阿爾卡特和美國設備巨頭朗訊科技合并成立了阿爾卡特朗訊之后，該公司僅在2011年實現(xiàn)過盈利，其余的時間，這家公司一直都在虧損。
除了歐債危機導致的全球電信業(yè)持續(xù)低迷等宏觀因素，究竟是什么讓這家貝爾精神的繼承者逐漸沒落，成為處在“懸崖邊上的公司”，阿朗的未來，還有機會么？
貝爾實驗室的“光環(huán)”
如果要剖析阿朗衰落的原因，可能還要從阿爾卡特和朗訊合并之前的美國電信設備商朗訊說起。
朗訊科技，曾經是美國最大的電信設備制造商，在光通信和CDMA領域，該公司擁有較強的技術和市場優(yōu)勢。自1996年正式成立以來，由于處于互聯(lián)網快速成長和逐步商用的時期，加之其出身AT&T顯赫的身世，朗訊備受投資者追捧，其銷售業(yè)績連續(xù)15個季度強勁增長，其股價也一度飆升到創(chuàng)紀錄的84美元，1999年1月，朗訊的市值高達1340億美元。
而歸屬于朗訊旗下的“貝爾實驗室”更是被稱之為美國的國家名片，是新通信技術的主要發(fā)源地以及通信網絡領域最具創(chuàng)造性的動力源泉，該實驗室的科學家們共獲得過七項諾貝爾物理學獎、九項美國國家科學獎以及八項美國國家科技獎。在20世紀，“貝爾實驗室”一直是美國創(chuàng)新精神的代表。
對朗訊科技來說，擁有貝爾實驗室無疑是巨大的光環(huán)和殊榮，但作為一家市場化的公司，貝爾實驗室在基礎和尖端領域的超前技術研發(fā)投入也給朗訊背上了沉重的包袱。據(jù)公開資料顯示，朗訊每年投入在研發(fā)上的費用大約占該公司總收入的15%-20%，遠高于其他電信設備商10%左右的投入力度。
同時，貝爾實驗室作為一個科學家云集的科學圣地，其對技術產業(yè)化的重視程度較低，很多基礎及尖端研究成果并沒有給公司本身帶來直接的經濟效益。
此外，貝爾實驗室作為通信行業(yè)的技術領軍者和探索者，缺乏市場預測的超前研發(fā)投入，也給整個公司帶來了不可預測的風險。
就拿貝爾實驗室引以為傲的光纖技術來說，雖然光線技術給貝爾實驗室?guī)砹酥Z貝爾獎，但是在20世紀90年代，對光纖的大規(guī)模研發(fā)投入?yún)s最終給朗訊帶來了災難。
20世紀90年代中后期，電信市場出現(xiàn)瘋狂增長，大家只看到光纖通訊的諸多優(yōu)勢，卻沒有考慮誰來用，需要用多少，結果大量的光纜被埋到地下，到了2000年這個大泡沫終于被吹破，朗訊也因此付出了慘重的代價。
有資深電信業(yè)媒體人如此表述貝爾實驗室給朗訊帶來的風險，“一個研究成果可能在塵封多年后才能發(fā)現(xiàn)它巨大的價值，但對商業(yè)公司來說，太過超前的行為意味著極大的成為‘先烈’的危險?！?BR>
瘋狂的代價
1999年，后起之秀思科戰(zhàn)略轉移到通信業(yè)，形成了與朗訊的對峙，到處搶奪朗訊的市場份額。1999年第一季度，當朗訊公布的增長率較去年大幅降低后，華爾街立即將朗訊的股票拉下了3％。
而朗訊掛里層層沒能及時把握環(huán)境變化和自身定位，為了保持此前的高速成長以取悅華爾街，朗訊管理層在公司已經衰落之時仍然制定了很高的銷售目標，并為此從事了一些及其危險的游戲。
當時，朗訊對自己的一些缺乏資金的新興運營商客戶，慷慨地提供買方信貸，借錢給他們來購買朗訊的設備，而且沒有任何信用評估級別的限制。當2000年這些新興的運營商隨著互聯(lián)網經濟的退潮開始劇烈震蕩并裁員之時，朗訊還在不計后果地擴大借貸的額度。
根據(jù)當時的協(xié)議，很多運營商直到2003年才會償還朗訊本金。但是現(xiàn)在看來，這些公司虧損的巨額天文數(shù)字已經在漫天飛舞，債券已經縮水到幾十美分，可能等不到還錢的那一天，他們就會自動消失。朗訊給客戶的借貸資金達到67億美元，其中有13億實際上已經再也無法收回。
此外，為了刺激一些運營商提前購買自己的設備，朗訊給運營商以巨大的折扣。因為朗訊不能等，每個季度都有贏利的目標，這個季度銷售業(yè)績不好，朗訊立刻就會受到華爾街的懲罰。
朗訊的行為雖然維持了暫時的繁榮，卻為將來埋下了后患。大幅度的折扣使朗訊的利潤越來越薄，而且這些提前購買的運營商未來將不再有需求，以后的增長難以為繼。
對于增長率的急功近利逐漸把朗訊逼上了絕境，也使朗訊逐漸失去了對未來市場需求的預測能力。最終，瘋狂的朗訊為自己激進的市場行為種下了禍根，朗訊終于在2000年的那場電信泡沫中崩盤。2000年，朗訊銷售收入從1999財年第四季度的100億美元一路下跌至2003財年第一季度的20.8億美元，其股價更是一泄如柱，在2002年9月一度跌至幾十美分，隕落之快令人震驚。
沉重的合并
相比于朗訊，阿朗的另一個部分——法國電信設備制造商阿爾卡特的業(yè)績一直相對平穩(wěn)。
2006年，阿爾卡特宣布與當時剛剛從電信業(yè)泡沫中緩過來的朗訊合并，新公司阿爾卡特·朗訊從此誕生，合并后的阿朗市值高達330億美元，成為僅次于愛立信的全球第二大電信設備制造商。
有不少電信業(yè)資深人士回憶道，當時業(yè)界對阿爾卡特和朗訊的合并是非?？春玫?，因為阿爾卡特和朗訊在產品范圍上多有重合，且各有所長。比如在無線領域，阿爾卡特的優(yōu)勢是在WCDMA領域，而朗訊的優(yōu)勢則是在CDMA領域，也因此，朗訊和阿爾卡特的聯(lián)姻被業(yè)界視為“天生一對”。
但正式這個“天生一對”的新公司，在合并之后卻并未如人們所期待的那樣快速成長。與所有大公司之間的并購一樣，阿朗在合并之后迅速陷入到了整合中的泥潭。
也許理想與現(xiàn)實總是有很大的差距，兩個公司的融合始終是并購中最難跨越的難題。就在阿爾卡特朗訊忙于內部整合時，原有的客戶不斷流失，新產品不足導致無線通訊領域更多的市場份額被對手拿走。
特別是法國和美國的文化差異，使得這種融合更為困難。自韋華恩出任CEO后，他提出工作一定要有樂趣，但是當他去巴黎時，那邊的同事告訴他，在法語里根本沒有表達工作中的樂趣的詞，因為在他們的文化中工作是一件非常嚴肅的事情。[!--empirenews.page--]
與此同時，朗訊的遺留問題依舊是拖累阿朗前進的主要障礙。事實上，阿爾卡特當年花了115億美元買回來的資產，每年都在貶值。有分析師稱，阿朗這些年的純利潤是負的，但經營現(xiàn)金流是正的，“它一直在為并購朗訊的資產進行減記”。換句話說，阿爾卡特當年花了118億美元買回來的資產，卻每年都在貶值。
CDMA曾經是當年朗訊與阿爾卡特談判時最重要的砝碼，但自CDMA的后向演進方向導向LTE之后，全球的CDMA市場前景暗淡，再加上阿朗在全球市場上難敵后起之秀華為中興，使得曾經讓朗訊引以為傲的CDMA產品線淪為阿朗的負擔。
此外，在合并之前，朗訊曾有一項340億美元的退休金計劃，涉及其2萬名美國員工以及12萬名美國退休員工。按照當時雙方所達成的約定，合并后的新公司必須得保障23.5萬名朗訊退休人員及家屬的養(yǎng)老金和保險。這也就是說，阿朗至今還在為朗訊的退休人員及家屬支付養(yǎng)老金和保險。
受累于朗訊沉重的包袱和全球電信市場日益激烈的競爭環(huán)境，阿朗自合并以來持續(xù)虧損，其股價也在2008年一度跌至1歐元以下，瀕臨倒閉。不過幸運的是，前英國電信CEO韋華恩臨危受命,于2008年年末接手阿朗，并實施了一系列瘦身計劃，剝離了數(shù)十個產品線，使得阿朗開始逐漸恢復元氣。
2011年，阿朗實現(xiàn)自2006年合并以來的首次盈利，但仍未能實現(xiàn)公司持有現(xiàn)金量的目標。韋華恩當時稱，預計到2012年年末，這家曾經長期處在“懸崖邊上”的公司將能夠增強現(xiàn)金狀況，使自由現(xiàn)金流由負轉正。
大而全還是小而美？
但是，歐債危機所帶來的新一輪電信業(yè)危機，給這家剛剛開始步入正軌的公司再一次帶來了災難性的打擊。受全球移動運營商普遍減少移動和固定網絡設備的支出影響，該公司第三季度凈虧損1.46億歐元，連續(xù)兩個季度虧損。
根據(jù)Gartner的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年，全球電信設備市場增速僅為12.2%，大大低于2010年的31%。英國研究公司Ovum預計，2012年電信運營商支出增幅將降至5.5%，遠低于2011年的12.2%。業(yè)內普遍認為，受歐債危機及全球經濟復蘇的不確定性影響，未來幾年全球電信設備市場增速將持續(xù)下滑，現(xiàn)有的市場空間難以支撐目前五大主流電信設備商的生存與發(fā)展。
也正是在這種市場環(huán)境下，全球主流電信設備商或者收縮業(yè)務線專注于優(yōu)勢市場，或者開始尋找新的業(yè)務增長點，謀求更大的市場空間。目前，愛立信開始專注于移動寬帶、電信管理服務、運營支撐系統(tǒng)及業(yè)務支撐系統(tǒng)三大領域；華為則開始在運營商市場之外，大規(guī)模的拓展企業(yè)業(yè)務及終端業(yè)務；諾西也開始收縮業(yè)務線，向移動寬帶和服務市場等優(yōu)勢市場收縮。
阿朗也不得不提出了新一輪的減負計劃，2012年7月，阿爾卡特朗訊宣布將再次削減7.5億歐元的成本，退出不盈利的市場、取消部分合同，并裁員7%約5000人。
“雖然阿朗也在縮減業(yè)務線，但是相比于其他設備商，阿朗的轉型方向并不十分明確。”Gartner（中國）電信運營商及網絡首席分析師田穎表示。
田穎表示，盡管阿爾卡特朗訊在過去幾年內剝離了數(shù)十個產品線，但相對于其他設備商，目前阿朗的業(yè)務線仍然屬于大而全的范疇?！斑@樣的產品線結構不利于在當前的環(huán)境下會面臨更大的競爭壓力，不益于企業(yè)運營狀況的改善。”
“目前這種全產品線的電信設備上只有華為、中興和阿朗，而阿朗的產品在性價比上又不及華為和中興，難以與之進行競爭?！碧锓f表示，反觀愛立信和諾西，都將自己的業(yè)務收縮到了自己特別具有優(yōu)勢的領域。比如愛立信就把自己的主要方向轉移到了移動寬帶上，而其所專注的三大業(yè)務都是在為移動寬帶服務。
有不少國外分析師也認同田穎的觀點，有分析認為，阿朗7月份宣布的重組計劃不足以解決該公司的結構性問題，該公司還是產品太多，消耗了太多的現(xiàn)金。不過也有分析解釋道，阿朗選擇在短期內不會出售大量的資產，是因為該公司的股價下跌和市場疲軟的前景，降低了資產的價值。
田穎認為，當前阿朗在固網、無線和IP通信市場都具有一定的技術優(yōu)勢，該公司之前推出的Lightradio也具備很強的技術優(yōu)勢。但是，由于歐債危機推遲了運營商的投資，對阿朗來說，即便具有優(yōu)勢的產品也難以為該公司提供正向的盈利能力，阿朗可能迫切需要認真思考未來的轉型方向以應對危機。
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