戴爾私有化進(jìn)程開(kāi)始提速。“好幾年前就有私有化的想法，但想法與行動(dòng)之間有巨大的差距。”一位戴爾的老員工告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，這次應(yīng)該是真的。
據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，戴爾有望于月內(nèi)宣布由銀湖私募基金收購(gòu)實(shí)現(xiàn)私有化。1月22日又有消息稱，戴爾已經(jīng)雇用獨(dú)立投資銀行咨詢機(jī)構(gòu)艾弗考爾合伙人公司為其私有化收購(gòu)計(jì)劃提供咨詢和試驗(yàn)服務(wù)。
私有化：便于更果斷地轉(zhuǎn)型
船大難調(diào)頭。作為曾經(jīng)的PC業(yè)老大，戴爾的轉(zhuǎn)型之路并不順暢。私有化是徹底轉(zhuǎn)型、自救的最佳辦法。
2010年6月，戴爾公司CEO邁克爾·戴爾就曾表示，可能會(huì)將戴爾公司私有化，即通過(guò)回購(gòu)股票使公司退市。2010年12月，邁克爾·戴爾還曾以1億美元購(gòu)買(mǎi)了該公司740萬(wàn)股股票，當(dāng)時(shí)創(chuàng)下了他5年來(lái)的最高單日收購(gòu)紀(jì)錄。
比起那一次說(shuō)說(shuō)就算了，這一次戴爾官方并沒(méi)有發(fā)出聲音，但事實(shí)越走越近。
1月22日的消息稱，戴爾已經(jīng)雇用獨(dú)立投資銀行咨詢機(jī)構(gòu)艾弗考爾合伙人公司(Evercore Partners)為其私有化收購(gòu)計(jì)劃提供咨詢和試驗(yàn)服務(wù)。雇用艾弗考爾為這個(gè)收購(gòu)交易提供咨詢是為了保證戴爾股東從這個(gè)潛在的收購(gòu)交易中得到最好的收益。這種收購(gòu)交易不可能沒(méi)有批評(píng)。但是，一旦收購(gòu)交易正式完成，雇用艾弗考爾可能有助于緩解股東訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。這樣可以給其他收購(gòu)公司一些時(shí)間以便提出有競(jìng)爭(zhēng)力的收購(gòu)要約。
隨后，1月23日凌晨又傳出消息，微軟將通過(guò)“麥則恩投資”形式提供10億~30億美元資金。所謂“麥則恩投資”，就是指如果到特定時(shí)間債務(wù)無(wú)法支付，債務(wù)就會(huì)轉(zhuǎn)化為股份。
在1月15日，戴爾私有化消息剛剛傳出的時(shí)候，業(yè)內(nèi)似乎并不看好，因?yàn)槿谫Y數(shù)額巨大。戴爾此次私有化的價(jià)格區(qū)間在每股13.5美元~14美元。完成這筆收購(gòu)，需要買(mǎi)家至少籌集187億美元以收購(gòu)股權(quán)和債務(wù)，如果私有化伙伴持有最終股份的30%，即56億美元，還需要額外融資131億美元，融資數(shù)額巨大。
隨著銀湖私募基金、艾弗考爾合伙人公司、微軟公司幾個(gè)重要角色逐一浮出水面，戴爾私有化路徑已經(jīng)漸漸清晰，這次顯見(jiàn)是下定決心要走出這一步了。
通常，企業(yè)私有化有幾個(gè)原因，資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)不看好、企業(yè)市值低于創(chuàng)始人對(duì)其的判斷;公司有些戰(zhàn)略動(dòng)向不想公開(kāi)，欲私有化以實(shí)現(xiàn)這種愿望;或者是公司需要重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要遠(yuǎn)離指手畫(huà)腳的投資者。
由于戴爾近年來(lái)的糟糕表現(xiàn)，戴爾的股價(jià)比6年前邁克爾·戴爾重新出任CEO時(shí)下跌了49%，目前戴爾公司是標(biāo)普500指數(shù)成分股中估值最便宜的一只股票。在過(guò)去的一年中，戴爾股價(jià)已下跌約1/3。也許正因如此，戴爾公司期望通過(guò)私有化來(lái)解決轉(zhuǎn)型上的資本壓力。ReticleResearch調(diào)查公司首席分析師Ross Rubin說(shuō)，不管戴爾意圖為何，私有化對(duì)戴爾有利，“私有化可以讓戴爾遠(yuǎn)離投資者審視的目光，節(jié)省上市運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用。而且戴爾還可以靈活處理低利潤(rùn)率的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。”或許，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾有意在退市后，實(shí)施一些更激進(jìn)的策略，以加速其轉(zhuǎn)型進(jìn)程。
方向：蘋(píng)果與IBM之間的選擇
1999年，戴爾超過(guò)康柏，成為全球PC業(yè)的老大。2004年，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾卸任CEO一職，但繼續(xù)擔(dān)任公司董事長(zhǎng)。2006年，戴爾被惠普超越，喪失老大的地位。同時(shí)，戴爾賴以成功的直銷模式也受到市場(chǎng)新變化的挑戰(zhàn)，投資者開(kāi)始懷疑直銷模式的持久性。同年，戴爾高層出現(xiàn)離職潮，多個(gè)高管加盟聯(lián)想集團(tuán)。
無(wú)奈之下，邁克爾·戴爾于2007年2月復(fù)出，重新?lián)蜟EO，力圖拯救戴爾。很快，戴爾走下直銷的神壇，打破直銷局限，與全球各地的主要零售商合作，后來(lái)又引入渠道代理商。在產(chǎn)品線方面，戴爾兩條線走路：一條是向消費(fèi)端發(fā)力，追求終端產(chǎn)品更酷、更炫、更時(shí)尚，吸引個(gè)人消費(fèi)者。這條線更像是在學(xué)習(xí)蘋(píng)果。另外一條是向企業(yè)級(jí)發(fā)力，在過(guò)去幾年中收購(gòu)的企業(yè)超過(guò)20家，布局云計(jì)算、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)，技術(shù)服務(wù)，這些都集中在企業(yè)解決方案領(lǐng)域。這條線更像是IBM的路徑。有人將戴爾的轉(zhuǎn)型稱為“雙軌制”。
其實(shí)，這種轉(zhuǎn)型需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，很難在三五年內(nèi)見(jiàn)到效果，但資本市場(chǎng)似乎不愿意付出長(zhǎng)久的耐心。要知道IBM的轉(zhuǎn)型，就曾經(jīng)歷了十年才算基本完成。當(dāng)初IBM剝離PC業(yè)務(wù)時(shí)，也有很多負(fù)面的評(píng)論。最終，因?yàn)镮BM動(dòng)作較早，所以在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)穩(wěn)定了其牢固的地位。
戴爾曾經(jīng)成功是因?yàn)槠涓咝У墓?yīng)鏈和適合時(shí)宜的直銷模式，所以它是成本控制和規(guī)模制造的高手。但同時(shí)，它的弱勢(shì)在于核心技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。戴爾的產(chǎn)品雖然著力增加時(shí)尚的元素，但I(xiàn)T產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是從內(nèi)到外的技術(shù)的完美組合，戴爾的內(nèi)功略顯不足。此外，由于戴爾多年在直銷模式下形成一種慣性，更關(guān)注成熟產(chǎn)品、成熟市場(chǎng)，而對(duì)新興的產(chǎn)品反應(yīng)略慢，在手機(jī)、PAD等新興產(chǎn)品上反應(yīng)都不夠快，決心也不大。而在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，戴爾通過(guò)近年的收購(gòu)，初步形成較完整的解決方案，但沒(méi)有像甲骨文的數(shù)據(jù)庫(kù)那樣的核心客戶必須選擇的產(chǎn)品。戴爾畢竟比IBM、甲骨文、惠普起步晚，雖然下決心力拓企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，但也遇到來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不小的阻力。
擺在戴爾面前的狀況是，“兩條路徑”走得都不順利。無(wú)論選擇哪條路，都需要更大的決心去重新打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也需要更多的投資。從目前來(lái)看，戴爾似乎更傾向于向企業(yè)級(jí)市場(chǎng)加大力度。從第三方數(shù)據(jù)來(lái)看，目前整個(gè)全球IT行業(yè)總價(jià)值達(dá)到3萬(wàn)億美元。這3萬(wàn)億美元按客戶群細(xì)分，有0.25萬(wàn)億美元是消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)，有2.75萬(wàn)億美元是政府和企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。
選擇哪條路都不容易，在消費(fèi)領(lǐng)域，有蘋(píng)果、聯(lián)想、惠普，在企業(yè)級(jí)有IBM、甲骨文、惠普。不知在實(shí)現(xiàn)私有化之后，戴爾會(huì)選擇什么樣更激進(jìn)的轉(zhuǎn)型路徑。