本文像是一篇產品開發(fā)和推廣的實踐文章，谷歌CEO皮查伊親自講述了，他們使如何利用OKR來把Chrome的用戶從0漲到10億的。一個有野心有挑戰(zhàn)的目標很關鍵。

據國外媒體報道，OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。谷歌現任首席執(zhí)行官桑德爾·皮查伊(Sundar Pichai)親述了他們如何通過設定具體目標，讓Chrome瀏覽器的七天活躍用戶數從0增長至3000萬，最終達到了10億。

【背景資料：】

制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個“目標”(Objective)，這個目標不必是確切的、可衡量的，例如“我想讓我的網站更好”;然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”(Key Results)，用來幫助自己實現目標，例如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標。

原則

1、OKRs要是可量化的(時間&數量)，比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”

2、目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。

3、每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內容和評分。

【以下是皮查伊的敘述：】

在2006年，我們開始重新考慮將瀏覽器作為一個計算平臺，它幾乎就像是一個操作系統，讓人們可以在網絡上編寫應用程序。這種想法催生了Chrome瀏覽器。

我們清楚我們需要一個多進程架構來使每個選項卡擁有自己的進程，并在另一個應用程序崩潰時能夠保護用戶的Gmail。而且我們清楚我們必須讓JavaScript運行得更快。但我們的目標是開發(fā)出最好的瀏覽器。我們的首席執(zhí)行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)也明白從頭開始開發(fā)瀏覽器是多么困難：“如果你非要這樣做，你最好認真對待它。”

如果Chrome和市場上已有的傳統瀏覽器沒有顯著不同，沒有達到更好更快的效果，那么就沒有必要繼續(xù)前進。

2008年是Chrome上線的一年，我們的產品管理團隊制定了一個對谷歌未來具有持久影響的頂級年度目標:“為Web應用程序開發(fā)下一代客戶端平臺。”其中主要的關鍵目標是：“Chrome的七天活躍用戶數達到2000萬。”

在谷歌的OKR環(huán)境下，70%的成就(平均)就被認為是成功的。你不必將每一個OKR都變成綠色——這會讓團隊沒有韌性。但無論如何，總存在一種內在的驅動力。事實上，如果你不追求成功，那么就不會被谷歌所聘用。

而作為領導者，你也不想在每個季度結束時發(fā)現自己站在全公司面前，屏幕上有一片大紅色，你不得不為此解釋失敗的原因和方式。這種經歷的壓力和不適使我們很多人做了許多英勇的事情來避免它。但如果你正確設定了團隊目標，有時候這是不可避免的。

拉里總是擅長提高公司OKR目標。他說了一些讓我印象深刻的話。他希望谷歌員工“感到一種不安于現狀的興奮。”他希望我們“對不可能的事情有一種正常的漠視。”我試著為產品團隊做同樣的事情。寫一篇很可能失敗的OKR需要勇氣，但如果我們想要成為偉大的人，就別無他法。

我們故意在年底前設置了每周2000萬活躍用戶的門檻，我們也知道這是一個艱難的任務——畢竟我們是從零開始。作為領導者，你必須嘗試挑戰(zhàn)團隊，而不是讓他們覺得目標無法實現。我認為我們不太可能及時達到目標。坦率地說，我認為我們無法完成目標。但我也認為，不斷挑戰(zhàn)我們的能力極限、超越極限是很重要的。通過設定2000萬活躍用戶的目標，我知道會發(fā)生好事。

我們的OKR給了團隊方向和衡量我們進步的晴雨表。這讓自滿成為不可能，讓我們每天都在重新思考我們正在做的事情的框架。所有這些事情都比在某一天達到某個任意目標更重要。

早期，隨著Chrome達到3%的市場份額，我們收到了一些意想不到的壞消息。Mac版的Chrome遠遠落后于計劃。只有Windows的活躍用戶數量達到了2000萬。但也有好消息——使用過Chrome的人喜歡它，它開始對增長產生復合效應。

盡管出現了一些小問題，我們仍在提高用戶對網絡互動方式的認識。我們只需要找到更多用戶，而且越快越好。

谷歌代表著速度。該公司一直在與數據延遲(降低用戶體驗的數據傳輸延遲)作斗爭。2008年，拉里和謝爾蓋寫了一篇真正引起人們注意的OKR文章：“我們應該讓網頁像翻閱雜志一樣快。”

它激勵整個公司更加努力地思考如何讓事情變得更好，更快。對于Chrome項目，我們?yōu)榧铀貸avaScript創(chuàng)建了一個子OKR。目標是使Web上的應用程序像在下載到桌面上一樣運行順暢。

我們設定了10倍改進的不可能目標，并以高性能汽車發(fā)動機將其命名為“V8”。我們很幸運地找到了一位名叫Lars Bak的丹麥程序員，他為Sun Microsystems開發(fā)虛擬機并擁有十多項專利。Lars是他所在領域的偉大藝術家之一。他來到我們面前說，沒有一絲虛張聲勢，“我能做的東西要快得多。”

在四個月內，他開發(fā)的JavaScript運行速度是Firefox運行速度的十倍。在兩年內，它的速度提高了20多倍，這是令人難以置信的進步。有時艱巨的目標并不像看起來那么狂野。正如Lars后來告訴Steven Levy：“我們低估了我們所能做的。”

艱巨的OKR是解決問題的高強度鍛煉。在經歷了工具欄之旅后，我很清楚如何在不可避免的低谷中努力。當然，這期間也有很多不眠之夜。但無論我感受到多少壓力，我對我的團隊保持謹慎樂觀。

如果我們失去用戶，我會告訴他們，讓我們做一個實驗來了解原因并解決它。如果兼容性出現問題，我會指定一個小組來關注它。我努力做到深思熟慮，系統化，不太情緒化，我認為這對我很有幫助。谷歌就是由我們的不可能文化來推動的。

雄心壯志是很難做到的。我們的團隊意識到Chrome的成功最終將意味著數億活躍用戶。每當我們在谷歌發(fā)明新東西時，我們總是在想:我們怎么能把它擴大到10億活躍用戶呢?

在這個過程的早期，這個數字看起來非常抽象。但是，當你為這一年設定一個可衡量的目標并逐個地解決問題時，不可能目標變得更加可行。這是OKR的巨大好處之一。它們?yōu)閷崿F質的飛躍提供了明確的量化目標。我們在2008年關于每周2000萬活躍用戶的目標失敗后，它讓我們更加深入。

我們從未放棄目標，但我們改變了制定目標的方式。以下是我試圖溝通的內容：“不，我們沒有達到目標，但我們正在為突破這一障礙奠定基礎。現在，我們將采取哪些不同的做法?”在聰明人的文化中，你最好對這個問題有很好的答案;，而不是來回搖擺。在這種情況下，我們需要解決一個非?；镜膯栴}：為什么讓人們嘗試使用新瀏覽器如此困難?

這就是我們?yōu)镃hrome尋找新用戶的動力所在。在這一過程中，當我們發(fā)現人們不清楚瀏覽器為他們做了什么時，我們轉向電視營銷來解釋它。我們的Chrome廣告是谷歌歷史上規(guī)模最大的離線系列廣告。人們仍然記得“親愛的蘇菲”，這是一個父親為女兒成長歷程通過數字剪貼簿進行創(chuàng)作的地方。

它展示了如何從我們的瀏覽器輕松進入如此豐富的基于Web應用程序，從Gmail、YouTube到谷歌地圖。它引導人們將互聯網作為一個應用平臺。

成功并非瞬間完成。在2009年，我們?yōu)镃hrome設置了一個延伸的OKR——七天達到5000萬活躍用戶，并再次失敗，這一年以七天3800萬活躍用戶宣布結束。在2010年，我毫不氣餒地提出了1億用戶的目標。拉里認為我們應該更加努力。他指出，我的目標當時只觸及全球10億互聯網用戶的10%。我反駁說，1億活躍用戶實際上非常激進。

Larry和我最終確定了1.11億用戶的OKR，這是一個經典的延伸目標。為了實現這一目標，我們知道我們需要重新打造Chrome的業(yè)務，并以新的方式思考增長。再說一遍，我們能做些什么呢?2月，我們擴大了與OEM(原始設備制造商)的分銷協議。3月份，我們開展了“Chrome Fast”營銷活動，以提高美國市場的產品知名度。

5月，我們通過推出適用于OS X和Linux的Chrome瀏覽器擴展了我們的受眾群體。最后，我們的瀏覽器不再是僅限于Windows操作系統的產品。到第三季度，結果仍然不確定。

然后我們做了一件小事，變成了一件大事：對于曾經處于休眠狀態(tài)的前Chrome用戶發(fā)出被動警報。幾周之后，在第三季度末，我們的用戶總數從8700萬猛增到1.07億。不久之后，我們的七天活躍用戶數量就達到了1.11億。我們已經實現了目標。

如今，僅在移動設備上，Chrome瀏覽器的活躍用戶數量就超過10億。沒有OKR，我們就無法實現這一結果。

不管使做產品，還是平時的工作中，每個階段都要設置一個目標，緊追目標，結果會超出你的想象。否則松松散散的，最終可能一事無成。每個公司不都是從小成長成巨頭的嘛!