中國品牌走向世界很大程度上是得益于依靠低成本進(jìn)行OEM大規(guī)模生產(chǎn)，聯(lián)想最初的成功也是源于此。但現(xiàn)在，越來越多的人開始質(zhì)疑這條中國式品牌的成長(zhǎng)路徑是不是走到了窮途末路的地步。

聯(lián)想“貿(mào)工技”的增長(zhǎng)困局

2015年聯(lián)想集團(tuán)第二季度的財(cái)報(bào)顯示：聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入122億美元，但凈利潤(rùn)卻巨虧7.14億美元。而整個(gè)2015年上半年，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)的銷售收入1419億人民幣，虧損達(dá)37億元人民幣之巨，同為標(biāo)志性企業(yè)的華為卻實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)323億元人民幣。

聯(lián)想陷入如今的低速增長(zhǎng)甚至是虧損的困局之中，與其“貿(mào)工技”的戰(zhàn)略不無關(guān)系。 1994年，聯(lián)想在香港上市之后曾經(jīng)發(fā)生一段關(guān)于聯(lián)想該走“技工貿(mào)”還是“貿(mào)工技”道路的斗爭(zhēng)。“技工貿(mào)”是指聯(lián)想應(yīng)將大量的錢投入到技術(shù)開發(fā)之中，以技術(shù)為優(yōu)先;而“貿(mào)工技”則是以市場(chǎng)為優(yōu)先，通過銷售快速獲得大量利潤(rùn)。

堅(jiān)持走“技工貿(mào)”道路的是聯(lián)想首任總工程師倪光南，他希望聯(lián)想要研發(fā)計(jì)算機(jī)最核心的技術(shù)，建立自己的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。而面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM和微軟，柳傳志則主張要走“貿(mào)工技”道路，認(rèn)為聯(lián)想應(yīng)該利用中國制造的成本優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇在市場(chǎng)上賺到足夠的錢，建立自己的大型工廠，最后再走高精尖技術(shù)的道路。爭(zhēng)斗的結(jié)局當(dāng)然是倪光南退出聯(lián)想，柳傳志的“貿(mào)工技”成為聯(lián)想的指導(dǎo)思想。

“貿(mào)工技”下的聯(lián)想以銷售為主導(dǎo)，研發(fā)被逐漸邊緣化。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是大量的研發(fā)骨干流失，聯(lián)想逐漸喪失研發(fā)能力，成為一家被網(wǎng)友所詬病的“加工制造型企業(yè)。”而這或許正是柳傳志所希望的，依托中國世界工廠的制造業(yè)優(yōu)勢(shì)，快速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，搶占市場(chǎng)份額。但從2001年起，國內(nèi)PC市場(chǎng)逐漸趨于飽和，聯(lián)想業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢;同時(shí)由于缺乏創(chuàng)新能力，聯(lián)想無法研發(fā)新產(chǎn)品抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在另一方面，由于多元化戰(zhàn)略效果不盡人意，國內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，聯(lián)想只能將目光投向國外。

走向世界就是把金子當(dāng)銀子賣?

在聯(lián)想進(jìn)行全球化的道路上，柳傳志認(rèn)為中國企業(yè)想要闖世界就必須要將金子當(dāng)成銀子賣。只有利用國內(nèi)廉價(jià)的勞動(dòng)力成本、制造成本，生產(chǎn)出高質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品，才有可能擠進(jìn)國外市場(chǎng)。但其實(shí)不僅是打入國際市場(chǎng)用價(jià)格戰(zhàn)，連占領(lǐng)國內(nèi)市場(chǎng)，聯(lián)想用的也是價(jià)格戰(zhàn)。1997年，聯(lián)想將計(jì)算機(jī)的價(jià)格降低到比國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最多低40%的水平。導(dǎo)致3年間康柏、IBM和惠普的市場(chǎng)份額從21%下降到不足10%，而聯(lián)想的市場(chǎng)份額則上升到25%。

但在國際市場(chǎng)中，聯(lián)想?yún)s無法做到價(jià)格戰(zhàn)。其原因就是聯(lián)想在建立的海外營銷渠道運(yùn)作成本居高不下，無法通過低成本的方式發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。直到2003年，聯(lián)想在海外的銷售收入比例還不到5%，聯(lián)想的國際化道路走的可謂十分艱辛。

品牌成長(zhǎng)的虛幻捷徑：買一個(gè)全球性品牌

通過企業(yè)本身的積累無法成為一個(gè)全球性的品牌，那么就買一個(gè)全球性的品牌，這是很多中國式品牌進(jìn)行全球化的一個(gè)主要方式。2004年，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)就是因?yàn)槁?lián)想無法打開國際市場(chǎng)，希望通過收購的方式來直接獲得技術(shù)，品牌和渠道。2014年，聯(lián)想收購摩托羅拉也是基于直接獲得手機(jī)方面的技術(shù)專利。而今年年初的海爾收購GE家電 ，更是因?yàn)楹栐诿绹?6年都未能真正建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但通過收購也無法讓企業(yè)真正具備核心能力，國外企業(yè)賣掉的都是即將過時(shí)的技術(shù)。

并且對(duì)于企業(yè)來說，并購的風(fēng)險(xiǎn)非常大，全球范圍內(nèi)并購失敗率高達(dá)70%以上。2004年1月TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后成立了合資公司TTE，沒想到歐洲業(yè)務(wù)卻持續(xù)虧損，TTE歐洲公司也不得不于2007年4月申請(qǐng)破產(chǎn)，TCL也因此陷入長(zhǎng)期的法律糾紛之中，并且法國南特商業(yè)法庭的兩項(xiàng)索賠金額總和超過了5億元人民幣。而并購阿爾卡特后，處于上升態(tài)勢(shì)的TCL在2004年國內(nèi)手機(jī)銷量直接下降23.3%，毛利同比下降58.6%，同時(shí)還導(dǎo)致大量的人才流失。正如整容，雖然可以在短時(shí)間內(nèi)獲得美貌，但植入身體里的假體卻非常容引起排異反應(yīng)，造成傷害。

華為的新國貨崛起之路

與其通過并購來實(shí)現(xiàn)品牌的全球化，倒不如學(xué)習(xí)華為的戰(zhàn)略，布局上游掌握核心技術(shù)，用企業(yè)的核心能力推動(dòng)品牌全球化。對(duì)于一個(gè)科技型企業(yè)來說，核心能力就是研發(fā)。

在2014年，華為在研發(fā)方面的資金投入達(dá)到408億元之巨，占比達(dá)到總收入的14.2%，超過聯(lián)想十年的研發(fā)投入總額。而在2005年到2014年的近十年里，華為對(duì)研發(fā)的投入資金達(dá)到了1900億元。華為對(duì)研發(fā)的重視不僅體現(xiàn)在資金投入方面，更體現(xiàn)在人才投入方面。在華為的17萬員工之中，研發(fā)人員占比達(dá)到45%以上。對(duì)研發(fā)的巨額投入，效果是非常明顯的。僅2014年，華為就申請(qǐng)專利3442件，成為2014年全球?qū)＠暾?qǐng)最多的公司。而截止2014年底，華為擁有的專利數(shù)已經(jīng)達(dá)到了38825件，90%以上為發(fā)明專利。在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定上，華為在多個(gè)組織中擔(dān)任主席、副主席等重要職位，推動(dòng)華為標(biāo)準(zhǔn)成為世界標(biāo)準(zhǔn)。

正是因?yàn)槿A為強(qiáng)大的研發(fā)能力，眾多的跨國公司不得不對(duì)它小心提防。思科曾經(jīng)是世界上最大的通訊設(shè)備供應(yīng)商。在2000年的鼎盛時(shí)期，它的市值達(dá)到5500億美元，比微軟與蘋果還要高。然而擊敗無數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的它，自從碰上華為，市場(chǎng)份額就不斷被壓縮。當(dāng)華為宣布進(jìn)軍美國市場(chǎng)，思科不得不尋求美國政府的幫助，以國家安全設(shè)置貿(mào)易壁壘，拒絕華為進(jìn)入美國市場(chǎng)。

華為進(jìn)入智能手機(jī)行業(yè)不過短短幾年時(shí)間，卻異軍突起，成為全球第三大智能手機(jī)制造商。在2015年上半年里，華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入90.9億美元，同比增長(zhǎng)69%，智能手機(jī)的發(fā)貨量達(dá)到4920萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)39%。華為手機(jī)能夠擁有這樣強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，所依賴的就是華為強(qiáng)大的研發(fā)能力。

在各大廠商紛紛頭疼手機(jī)的處理器該選擇高通驍龍還是聯(lián)發(fā)科時(shí)，華為用自己的實(shí)力拿出海思麒麟系列處理器。不但滿足了華為數(shù)以千萬產(chǎn)品的出貨需求，也避免了供貨商的延期交付問題。同時(shí)由于研發(fā)能力的強(qiáng)大，華為可以堅(jiān)定地走精品戰(zhàn)略路線，迅速向海外擴(kuò)張，華為的mate系列和P系列也因此精品不斷。

華為P6是華為進(jìn)入高端手機(jī)領(lǐng)域的一個(gè)里程碑式杰作，被市場(chǎng)高度認(rèn)可。而后的mate7、P7更是受到市場(chǎng)的追捧，一度供不應(yīng)求，在全世界范圍內(nèi)搶奪蘋果和三星的高端領(lǐng)域市場(chǎng)。

情感訴求：中國品牌的文化基因

中國式品牌想要取得成功除了華為布局上游的技術(shù)流路徑，還有另一種就是滿足消費(fèi)者情感訴求的路徑。國貨的回歸就是最好的證明。

自從改革開放以來，大量的國外品牌進(jìn)入到中國。人們紛紛開始喜歡上年輕時(shí)尚的洋品牌，認(rèn)為用民族品牌就是落伍的象征。尤其是對(duì)于化妝品，很多女性認(rèn)為洋貨就一定比國貨高端，使用效果更好。同時(shí)由于民族品牌不擅長(zhǎng)打造品牌，只能依靠口碑相傳，導(dǎo)致我們?cè)?jīng)非常熟悉的民族化妝品一度銷聲匿跡。

然而在2013年，彭麗媛將國貨品牌百雀羚當(dāng)作“國禮”贈(zèng)予外國領(lǐng)導(dǎo)人，讓老國貨重新回到了人們的視野之中，喚起了一代又一代人的懷舊情感。對(duì)于40、50歲的女性來說，這些國貨陪伴過她們的青春。而對(duì)于80、90的年輕消費(fèi)者來說，國貨是他們小時(shí)候擦過的寶寶霜。

除了懷舊，人們關(guān)注國貨的另一個(gè)原因是國貨的品質(zhì)并不比洋貨差。近些年，國外的洋品牌接連陷入“質(zhì)量”“安全”風(fēng)波，人們認(rèn)識(shí)到國外的品牌不一定好。正如化妝品，很多國貨采用的都是從老祖宗手中流傳下來的漢方，這些漢方從一開始就是針對(duì)中國人的膚質(zhì)而研制的，相對(duì)于洋貨更適合中國人。并且這些漢方經(jīng)過一代又一代人的使用，到現(xiàn)在還保留著強(qiáng)大的生命力，更能證明國貨的優(yōu)質(zhì)。

時(shí)尚化和小清新：中國品牌的年輕化

在消費(fèi)者年輕化的趨勢(shì)下，國貨品牌也開始了品牌年輕化的道路。從設(shè)計(jì)上，老國貨紛紛拋棄已經(jīng)過時(shí)的傳統(tǒng)包裝，轉(zhuǎn)而采用更為現(xiàn)代化、時(shí)尚化的包裝，力圖給消費(fèi)者帶來美感。在我們的印象中，百雀羚的包裝設(shè)計(jì)一直是一個(gè)鐵盒。然而現(xiàn)在，百雀羚已經(jīng)儼然成為一個(gè)文藝清新的美感品牌。

從品牌上，國貨也開始通過各式各樣的營銷方式去攻占年輕消費(fèi)者。而隨著娛樂化時(shí)代的到來，品牌也開始用娛樂營銷的方式去吸引新一代的消費(fèi)者。2010年，百雀羚邀請(qǐng)莫文蔚擔(dān)任百雀羚的品牌代言人，讓埋在消費(fèi)者心中的百雀羚在一夜之間“復(fù)活”。在2015年，百雀羚更是耗資1.8億冠名《中國好聲音》第四季獨(dú)家特約權(quán)，同時(shí)拿下快樂大本營首席特約，希望在年輕人關(guān)注的節(jié)目中吸引目光。但無論是產(chǎn)品外觀的改變還是營銷方式的改變，百雀羚經(jīng)典的東方之美形象一直是其賴以生存的寶貴資產(chǎn)。