在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責的動態(tài)均衡;在組織層面，實現(xiàn)部門經(jīng)營目標與管理效率的動態(tài)均衡;在公司層面，實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標與組織能力的動態(tài)平衡。華為以均衡為其經(jīng)營管理理念，并經(jīng)過二十多年的實踐驗證，成功打造了成為世界級企業(yè)的均衡的軟實力。

最近一段時間，華為再次引起中國業(yè)界的關注，諸多企業(yè)把華為作為學習的標桿，有的提出要成為某某領域的華為。引發(fā)這一現(xiàn)象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實有力，上年國際收入已占其銷售收入的75%;而且去年國際專利申請數(shù)量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業(yè)第一;在《商業(yè)周刊》雜志評選出了全球十大最具影響力公司中，華為為中國唯一上榜企業(yè)。筆者認為，華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)，只是一種“現(xiàn)象”，對于中國企業(yè)，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的經(jīng)營與管理哲學與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。

把握住企業(yè)經(jīng)營管理的基本底線

企業(yè)是什么?最簡單的答案：企業(yè)是功利組織。

什么是功利?最通俗的定義是：利益。

如果上述兩點成立，就可以界定：企業(yè)是追求組織利益的特定組織。

對于所有企業(yè)來講，持續(xù)地對利益的追求，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一推動力，是企業(yè)創(chuàng)立、成長和發(fā)展的內(nèi)在基因。在這個世界上，最無恥的企業(yè)是持續(xù)虧損的企業(yè)，最失敗的企業(yè)家是長期為企業(yè)帶來赤字的企業(yè)家，因為他們違背了企業(yè)和企業(yè)家最根本的本質(zhì)。不能賺錢的企業(yè)是被異化了的企業(yè)。

每一個企業(yè)都想賺錢，但愿望永遠代替不了現(xiàn)實，市場經(jīng)濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，它永遠垂青于那些擁有實力和功力的企業(yè)。企業(yè)靠什么來實現(xiàn)自身對利益的追求?靠企業(yè)自身的“功”，即依靠企業(yè)自身所擁有的資源、能力、功力、實力和業(yè)績，來實現(xiàn)對利益的追求，即以企業(yè)內(nèi)部之“功力”，求外部市場之“利益”。

在資源約束的條件下，在非壟斷的競爭條件下，企業(yè)要實現(xiàn)自身的利益目標，必須擁有內(nèi)部自身的能力，才能持續(xù)地獲取來自外部的利益。也就是說，企業(yè)當前的獲利水平，是由其目前所擁有的自身能力所決定的;企業(yè)未來的獲利水平，是由其未來所擁有的自身能力的所決定的。

當企業(yè)缺失自身的能力而追求外部利益時，必然走向投機或機會主義。在中國企業(yè)發(fā)展的三十年歷程中，不成熟的市場經(jīng)濟確實為企業(yè)提供了許許多多的機會，也有許許多多的企業(yè)確實因抓住了機會主義而獲得了暫時的高回報。但暫時的獲利永遠不是企業(yè)終極的目標，殘酷的現(xiàn)實是許多企業(yè)因投機行為付出了巨大的代價：有的陷入衰落，有的歸于沉寂，有的走消亡，也有的因拋棄投機彌補自身的能力而重生。

這就是市場經(jīng)濟的公平與公正性所在。

這也決定了企業(yè)不得不作出理性的選擇：保持內(nèi)部“功”與外部“利”的均衡。

企業(yè)內(nèi)部的“功”，即企業(yè)的內(nèi)部能力又可以區(qū)分為經(jīng)營能力和管理能力。

經(jīng)營與管理是企業(yè)兩個永恒的課題，也是人們最熟悉的常用語，但常常被人將其等同或者混同;在實際中，我們很多的迷惑，起源于對這些基本概念及常識的錯誤理解。把握經(jīng)營與管理的本質(zhì)，也是正確把握公司政策的重要前提。

經(jīng)營，對于任何組織來講，都是組織目的的最大化。實現(xiàn)效益最大化的目的，賦予經(jīng)營本身以下主要特征，并使得經(jīng)營與管理有了本質(zhì)性的差別。

經(jīng)營是以客戶為中心。企業(yè)的效益并不是來自于企業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)的產(chǎn)品與服務在未進入市場之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過市場，實現(xiàn)從產(chǎn)品到商品的驚險一跳，并被客戶所認可之后，企業(yè)才有可能實現(xiàn)效益。華為提出客戶是企業(yè)生存之本，為客戶服務是企業(yè)存在的唯一價值和理由，因為它是企業(yè)效益的源泉。唯有保持經(jīng)營的持續(xù)擴張，才有可能為更多的客戶提供產(chǎn)品和服務;

而管理的目的服從于經(jīng)營的目的。企業(yè)內(nèi)部的管理并不能解決企業(yè)賺錢的課題，但它能為企業(yè)賺錢提供強有力的支撐。管理就意味著高效率，管理就是與低效率作斗爭的工具與手段。

實現(xiàn)效率最大化的目的，賦予管理本身以下主要特征，并使得管理與經(jīng)營有了本質(zhì)性的差別。

管理必須以工作績效為核心。企業(yè)的效率在內(nèi)部表現(xiàn)為工作績效，它包括組織的績效和個人績效。效率來自于工作績效，管理的高效率，是通過工作的高績效體現(xiàn)出來的。企業(yè)強化管理的目的，就是持續(xù)地提高組織內(nèi)部每一個環(huán)節(jié)和每個人的工作績效。管理的核心價值觀是效率。管理必須保證工作有效率。管理起源于企業(yè)的經(jīng)營行為和經(jīng)營的目的，管理的使命應服從于經(jīng)營的使命。從這一層意義上講，管理定位于工作效率的提高，這是管理的目標，同樣也是衡量管理水平高低的重要標準。

華為在二十年的發(fā)展過程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的經(jīng)營管理理念與信條?；谄髽I(yè)基本的和樸素商業(yè)邏輯，在理性和智慧的思考基礎上，構建企業(yè)的發(fā)展成長理念，并始終如一地敬畏、堅守和執(zhí)行之，是任征費及其領導下的華為成功的基因和內(nèi)在動力。

經(jīng)營與管理的動態(tài)均衡

經(jīng)營與管理在目標指向、定位與功能上是有區(qū)別的，但兩者于是統(tǒng)一的，統(tǒng)一于企業(yè)這一功能組織中，作為企業(yè)的兩種職能，相互依賴，共同作用，進而實現(xiàn)組織的共同目標。

客戶導向下的效益是經(jīng)營的核心價值觀，而管理的核心價值觀是效率。兩者無疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業(yè)的兩種職能。效益與效率的共同基礎是績效。因而它們具有共同的價值主張，這就是高績效。

正如管理大師德魯克所言：“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構能夠產(chǎn)生外部績效的工具”。不論是經(jīng)營的高效率，還是管理的高效率，其基礎都來自一個共同的價值鏈：外部績效是企業(yè)效益的前提條件。

從客戶角度來看，其價值觀非常樸實務實，低價、優(yōu)質(zhì)和完善的服務。他在選擇企業(yè)時，實際上是對企業(yè)效率和績效的選擇。因為只有實現(xiàn)高效率和高績效的企業(yè)，才能符合其價值觀的基本要求。客戶的價值觀決定了企業(yè)的價值觀，經(jīng)營與管理的核心價值觀也由此而定。

企業(yè)經(jīng)營與管理的關系就如太極八卦圖，兩者在其中實現(xiàn)了完美結合，這也就是一種均衡，這種均衡就是一種“有灰度”的美。所謂的均衡，在經(jīng)濟學意義上講，就是指在相互作用的關系中，每一方都同時達到了約束條件下可能實現(xiàn)的利益最大化目標，因而這種狀態(tài)可以長期持續(xù)存在。經(jīng)營管理的結合就是：依靠管理的高效率，來實現(xiàn)經(jīng)營上的高效益。當然，經(jīng)營與管理的均衡并不排斥企業(yè)在重點上的關注。企業(yè)依據(jù)對方向與節(jié)奏的把握，在一定時期將重點放在經(jīng)營或管理上，正是為了在更高層次上實現(xiàn)兩者的均衡。

但在現(xiàn)實中，很多企業(yè)沒有實現(xiàn)這一均衡，即經(jīng)營與管理是失衡的。主要表現(xiàn)是過分重視經(jīng)營，將全部的精力聚焦于企業(yè)的效益，或者將以經(jīng)營替代管理，先進的經(jīng)營模式與落后的管理并存。而在現(xiàn)實中，一些只重經(jīng)營不抓管理的企業(yè)的成功或輝煌案例，為很多企業(yè)忽視管理問題提供了借口。對于中國企業(yè)來講，管理無疑是一塊“短木板”。結果是，管理蠶食了經(jīng)營的效益，經(jīng)營的效益因為失去管理效率的支撐，最后導致企業(yè)難以實現(xiàn)持續(xù)的存在。

在中國，并不缺少優(yōu)秀的企業(yè)家，他們具有敏銳的市場感覺、經(jīng)營理念和宏偉的經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營目標;在中國，也并不缺少優(yōu)秀的人力資源，不缺少充滿活力的巨大市場潛力，這與中國企業(yè)在世界市場的地位形成了巨大的反差。中國企業(yè)究竟缺什么?不是經(jīng)營層面的經(jīng)營能力，而是管理層面的管理能力，這其中包括企業(yè)的業(yè)務運作能力、資源整合能力、人力資源管理能力、研究開發(fā)能力、知識管理能力、財務管理能力、客戶關系管理能力等。

所以從長遠來看，僅僅有經(jīng)營的輝煌永遠是短暫的，只有實現(xiàn)了經(jīng)營與管理動態(tài)均衡的企業(yè)才能基業(yè)長青。

華為的成功：均衡的發(fā)展模式

華為公司任正非總裁的經(jīng)營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，任正非都要為制定“十大管理要點”，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化，“堅持均衡發(fā)展”一直放在第一條，這一條從來沒變。可以講，任正非的經(jīng)營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營管理哲學。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為：介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。沒有真正領會的人，不可能有灰度的。

“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅持均衡的發(fā)展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之有恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率。”這是華為長期堅守的核心價值觀。

華為二十年的成長與發(fā)展之路，是建立在動態(tài)地實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理的均衡基礎之上的，通過持續(xù)不斷的改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經(jīng)營管理能力，進而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競爭力。

2005年伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略定位于：

1.為客戶服務是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動力;

2.質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力;

3.持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付;

4.與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

從上述戰(zhàn)略不難看出，華為的戰(zhàn)略既關注經(jīng)營(第一條)，又關注管理(第二條);既關注企業(yè)外部(第一條與第四條)，同時也關注企業(yè)內(nèi)部(第二條與第三條)?？梢哉f基于其經(jīng)營管理哲學的華為戰(zhàn)略，是一個充滿了均衡的戰(zhàn)略。

在經(jīng)營模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導向，產(chǎn)品的發(fā)展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。

在內(nèi)部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業(yè)文化。任正非總裁指出：“在這廿年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境。”

同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價值觀，同樣將內(nèi)部價值導向(艱苦奮斗)與外部價值導向(客戶)有機的和均衡地結合在一起。

從整體上看，這一模式將客戶價值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結合在一起，從而實現(xiàn)一種有效的和諧，一種動態(tài)的均衡。

可以講華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質(zhì)是經(jīng)營管理動態(tài)均衡變成了有實踐意義的華為模式。

從世界一流企業(yè)的實踐來看，因經(jīng)營領域、服務的客戶的不同，在經(jīng)營模式上差異很大，但不同經(jīng)營模式的企業(yè)都取得了成功，也就是說，在經(jīng)營上并不存在世界一流。但同樣也會發(fā)現(xiàn)，那些世界領先的企業(yè)，都有一些共同的特征，這就是世界領先的一流的管理，并實現(xiàn)與經(jīng)營的動態(tài)均衡。作為比較與衡量指標，就是人均效率。世界領先公司在許多方面不具可比性，但高于一般企業(yè)的人均效率時其優(yōu)秀的主要標志。

或者說，世界一流企業(yè)的高效益的背后，是由一流管理產(chǎn)生的高效率支撐的。華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點定位與經(jīng)營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業(yè)來講，要成長壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。97年以后，公司依據(jù)公司的現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點，強化內(nèi)部的管理，通過引進世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進經(jīng)營效益的提高。

對于華為公司來講，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為對華為來講，管理是真正的核心競爭力。強化管理的目的是正如任總所言是：“變革破壞了過去的平衡，但破壞不是目的，必須要實現(xiàn)新的均衡，并且努力實現(xiàn)不斷的均衡。”這種均衡就是在更高層次上實現(xiàn)經(jīng)營與管理的均衡。

對于公司各部門、項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問題，進而實現(xiàn)個人在經(jīng)營能力和管理能力的均衡。

在經(jīng)營職能上，必須真正建立內(nèi)外部客戶導向意識，整肅內(nèi)部流程，實現(xiàn)個人的績效承諾，從而支持公司整體目標的實現(xiàn);

在管理職能上，必須建立人均效率意識，通過強化內(nèi)部管理，開發(fā)人力資源潛力，構建良好的組織氛圍，提高本部門的組織績效和下屬個人績效。

由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責的動態(tài)均衡;在組織層面，實現(xiàn)部門經(jīng)營目標與管理效率的動態(tài)均衡;在公司層面，實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標與組織能力的動態(tài)平衡。

真正能夠?qū)崿F(xiàn)上述動態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領域的贏家，不成長、不發(fā)展、不成功，都很難。

對于華為的未來發(fā)展，我們有理由充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非的領導下，華為以均衡為其經(jīng)營管理理念，并經(jīng)過二十年的實踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業(yè)的均衡的軟實力。

這是一種可怕的均衡的力量!