即將在臺上市的晨星，其實(shí)是家臺皮陸骨的大陸企業(yè)，除了董事長梁公偉是臺灣人外，在他背后操盤的前總座楊偉毅和多數(shù)員工都是大陸人，陸干的混手絕活就是用“狼性管理”以小擊大，讓它在成立7年后，就成為全球電視芯片冠軍。

　　這是一家聯(lián)發(fā)科最害怕的公司，因?yàn)樗俏ㄒ灰患?，能從?lián)發(fā)科手上搶下世界第一的芯片（IC）設(shè)計(jì)公司。

　　現(xiàn)在，它更打算摘下聯(lián)發(fā)科芯片設(shè)計(jì)股王的頭銜。

狼的特性：懂得伏低身段，擅長以小擊大

　　“狼群從不打沒有把握的仗。”在中國熱賣超過百萬冊的小說《狼圖騰》作者姜戎筆下，形容狼群會先伏低身段，觀察環(huán)境，再伺機(jī)擊敗比自己大數(shù)倍的對手。這就是晨星半導(dǎo)體，一家用“狼性管理”突圍的公司。

　　晨星曾經(jīng)挑戰(zhàn)顯示器芯片市占率超過六成的市場龍頭捷尼（Genesis Microchip），也曾在技術(shù)上槓上當(dāng)時(shí)資本額大它近20倍的瑞昱半導(dǎo)體；接著，它奪下聯(lián)發(fā)科電視芯片的寶座；如今，這些領(lǐng)域它都已奪下第一。而現(xiàn)在，它的目標(biāo)是要搶奪聯(lián)發(fā)科手機(jī)芯片的市場。

　　在上市前夕，《商業(yè)周刊》成為臺灣第一次深入晨星企業(yè)總部的媒體，也一窺在狼性管理之下高成長的秘密。

　　晨星的上市價(jià)每股300元新臺幣，不僅比當(dāng)年聯(lián)發(fā)科掛牌價(jià)278元新臺幣高，更曾在2007年以每股800元新臺幣的未上市股價(jià)成為臺股股王。因而吸引超過29萬名小散戶，以及全球法人申購，合計(jì)凍結(jié)新臺幣1442億元資金。

　　成立8年來，晨星的營收像坐火箭般的快速成長，每一個(gè)置處產(chǎn)品都擊倒比自己大上數(shù)倍的競爭對手，外人卻難以窺知它的運(yùn)作。就連聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介都曾經(jīng)公開抱怨晨星的營運(yùn)數(shù)字不透明，使得聯(lián)發(fā)科與晨星的對決，是一場敵暗我明的競爭。

　　蔡明介口中這場“敵暗我明”的競爭，最終的戰(zhàn)果是，晨星從聯(lián)發(fā)科手上搶下世界第一大電視芯片寶座。晨星在全球（電腦）顯示器芯片市占率超過60％；在全球電視芯片市占率，超過兩成；全世界每5臺電視，就有一臺采用晨星芯片。

　　上市前夕，公司最重要的研發(fā)首腦以及創(chuàng)辦人，辭去董事及總經(jīng)理職務(wù)，不讓外界窺知全貌。一位證交所高層說，“晨星的一切都合法，否則怎么能上市，只能說它的做法，對投資人來說，不合情、合理。”

　　這個(gè)企圖將自己一切隱藏起來的人，正是塑造晨星今日成功，與神秘特質(zhì)的靈魂人物楊偉毅。

　　時(shí)間，回到2002年5月，梁公偉與當(dāng)初在世大積體電路認(rèn)識的同事楊偉毅、史德立、容天行，以及二十幾位員工，混著從世大換來的臺積電股票，集資逾億元?jiǎng)?chuàng)立晨星。曾任世大發(fā)言人的梁公偉擔(dān)任董事長，大陸出生、長大的楊偉毅擔(dān)任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司研發(fā)與營運(yùn)重任。

　　楊偉毅、史德立與容天行都是由德儀混合訊號設(shè)計(jì)部門出來的研發(fā)人才，“當(dāng)時(shí)只要講到混合訊號的研發(fā)實(shí)力，我們在業(yè)界排上前三名。”梁公偉回憶，成立之初就有創(chuàng)投找上門投資，就是看中楊偉毅等人的研發(fā)實(shí)力。

它是殺出血路的狼！　一顆三合一芯片，扳倒龍頭

　　晨星成立第二年，因?yàn)橐幻讹@示器芯片，竟引來當(dāng)時(shí)市占率超過六成的市場龍頭捷尼控告。

　　當(dāng)時(shí)顯示器市場剛起飛，市場上有三種不同規(guī)格的電路板，捷尼的產(chǎn)品線是依據(jù)三種不同規(guī)格電路板而設(shè)計(jì)的芯片。晨星是后進(jìn)者，為了殺出一條路，楊偉毅用一枚芯片整合三種電路板規(guī)格的產(chǎn)品，等于和老大捷尼爭奪最重要的市場。

　　不僅如此，“我們芯片的PIN（接）腳也比對手少，所以我們客戶可將原本使用的四層電路板，改成兩層，大大節(jié)省成本。”梁公偉指出，就是這個(gè)設(shè)計(jì)，讓樂金（LG）注意到，成為第一個(gè)采用晨星產(chǎn)品的大廠。

　　但是這個(gè)設(shè)計(jì)，踩到了捷尼的痛腳，在美國提告，深怕晨星壯大。“我們當(dāng)時(shí)市占率根本不到10％，可能連前5名都沒有，想都沒想過，竟然會被告。”梁公偉用“坎坷”形容晨星一開始的創(chuàng)業(yè)路。

　　一創(chuàng)業(yè)，晨星就面對營收大上10倍對手的競爭，沒想到在美國法院，晨星被判侵權(quán)，楊偉毅只好花3個(gè)月的時(shí)間，再設(shè)計(jì)繞過對手專利的產(chǎn)品。因?yàn)檫@一戰(zhàn)，引發(fā)出潛藏在楊偉毅性格里的狼性特質(zhì)。

　　如果說，臺灣出生、長大的芯片設(shè)計(jì)教父蔡明介是傲視芯片設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)的獅王，那么，大陸出生長大的楊偉毅，管理風(fēng)格就是大草原上挑戰(zhàn)獅王的狼。

　　楊偉毅是土生土長的大陸人，童年時(shí)期經(jīng)歷文革，在一個(gè)人和人之間沒有信任可言的時(shí)代，鄰居、朋友，第二天就可能是批斗你的對象。

　　在這樣的環(huán)境下長大，楊偉毅求生存的驅(qū)動力比一般人更加強(qiáng)烈。當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳時(shí)，他可以連創(chuàng)辦人史德立都加以痛罵。他，也嚴(yán)以律己。有一回，楊偉毅發(fā)現(xiàn)新出的電視芯片，設(shè)計(jì)出現(xiàn)重大錯(cuò)誤，楊偉毅馬上貼出公告，兩位創(chuàng)辦人，他自己和研發(fā)主管容天行罰薪一個(gè)月。

　　就是楊偉毅這樣的出生背景與性格，把中國大陸最流行的“狼性管理”文化，帶進(jìn)了晨星。

　　姜戎筆下所描寫的狼，就如同形容晨星的經(jīng)營文化：狼不是百獸之王，卻具有勝利者的完美特質(zhì)；狼性拾釜，卻高度尊重團(tuán)隊(duì)；狼貪婪、狡猾，卻也高度自律，“打仗的輸贏，全看混是狼，還是羊。”

　　為了把晨星打造成一頭能打勝仗的狼，紀(jì)律，是楊偉毅為晨星狼性管理注入的第一個(gè)特質(zhì)。

　　2005年，為了爭奪顯示器市場，資本額72億元的瑞昱半導(dǎo)體，控告資本額僅3億5600萬元的晨星侵權(quán)，聲請對晨星假扣押，想用現(xiàn)金壓死晨星。“我們大部分的現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收帳款，都被扣押，”梁公偉回憶，在瑞昱的法律攻勢下，晨星的客戶紛紛找上門要貨，如果找不出解決方法，晨星搖搖欲墜。

　　經(jīng)歷瑞昱挑戰(zhàn)，讓個(gè)性原本就低調(diào)的楊偉毅，在經(jīng)營風(fēng)格上更加低調(diào)。 梁公偉坦言，瑞昱不在產(chǎn)品技術(shù)上競爭，而是祭出法律手段企圖打垮晨星，這一役，讓晨星選擇變得更加神秘。就像草原上的狼群飄忽不定，神出鬼沒，讓對手防不勝防，避免讓對手有法律戰(zhàn)的可乘之機(jī)。

它是極度神秘的狼　為技術(shù)保密，赴新加坡投單生產(chǎn)

　　為了不讓臺灣芯片設(shè)計(jì)競爭對手窺知晨星的技術(shù)布局，楊偉毅不在只有20分鐘車程的臺積電、聯(lián)電生產(chǎn)芯片，而選擇遠(yuǎn)赴3000公里外的新加坡特許半導(dǎo)體投單生產(chǎn)，遠(yuǎn)離臺灣半導(dǎo)體圈，徹底將晨星的營運(yùn)資訊與產(chǎn)品策略，隱藏起來。

　　因此在股東會上，股東們也只能混到幾張殘缺不全的財(cái)務(wù)資料，不管小鄙東再怎么追問晨星未來的策略，得到的只是晨星董事長梁公偉一句：“謝謝股東關(guān)心。” 不只對小股東如此，就連投資法人都難了解這家公司的全貌。一位外資分析師觀察，上市前，晨星也只簡單和臺灣的法人分析師召開一場說明會，把上市公開說明書照本宣科的讀了一遍，晨星的策略、未來營運(yùn)目標(biāo)、主要客戶是誰，這些重要的問題，還是得不到完整答案。

　　在楊偉毅的嚴(yán)格鞭策下，晨星的狼性越來越強(qiáng)，“它是聯(lián)發(fā)科最不了解的對手。”顧能（Gartner）資深分析師呂俊寬說。

　　在草原上，狼群要壯大，狼王就要有收納孤狼的胸襟。晨星靠吸納對手實(shí)力，不斷壯大。一般臺灣公司會低估競爭對手的優(yōu)勢，高估自己的缺點(diǎn)，晨星卻懂得吸納對手的長處，越戰(zhàn)越強(qiáng)。

　　剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，晨星只會做產(chǎn)品，“一開始，我們的客服，沒有客戶至上的觀念，很多專案，做到99.6％，就失敗了，根本收不到錢。”梁公偉說，他們觀察另一家競爭對手晶捷，雖然技術(shù)不如晨星，客戶卻贊不絕口，晶捷一結(jié)束營業(yè)，晨星就把晶捷客服高手全挖進(jìn)公司。

它是要求高標(biāo)的狼　客戶產(chǎn)品要大賣，才算達(dá)成目標(biāo)

　　懂得欣賞對手優(yōu)點(diǎn)，是楊偉毅的另一項(xiàng)特質(zhì)，他要求，研發(fā)工程師不只能設(shè)計(jì)產(chǎn)品，還必須確?？蛻舻漠a(chǎn)品能夠大賣，變成現(xiàn)金，才算達(dá)成目標(biāo)。晨星內(nèi)部規(guī)定，不管有再重要的專案，只要客戶一通電話，晨星的研發(fā)工程師就要放下所有事情，優(yōu)先解決，大部分問題最好當(dāng)天解決；就算不能解決，一天內(nèi)也要給客戶答復(fù)。

　　晨星把對員工的要求濃縮為四個(gè)英文單字“QSIC”，這也是晨星狼性管理要求的極致。晨星更為員工制定了 “QSIC”的行為準(zhǔn)則。

　　Q代表品質(zhì)：打死不退、堅(jiān)持到底、絕不放棄。 S代表服務(wù)：包生小?（意味什么都幫混完成）；交棒并多做一步。 I代表創(chuàng)新：天天都要更便宜；沒有不景氣，只有不爭氣。 C代表伙伴關(guān)系：客戶就是混衣食父母、混的家人。

　　在一般設(shè)計(jì)公司，研發(fā)工程師只要設(shè)計(jì)出產(chǎn)品，賣產(chǎn)品是別人的責(zé)任；在晨星，就算做出設(shè)計(jì)，如果沒幫公司賺到錢，照樣要開會檢遛。

　　能將這個(gè)QSIC精神貫徹到底，就是晨星快速成長禱熵密。梁公偉說，這些行為準(zhǔn)備，已經(jīng)成為晨星的文化，不用特別強(qiáng)調(diào)，工程師已經(jīng)知道該怎么做。

　　這套狼性管理發(fā)揮到最極致，讓晨星短短七年內(nèi)成為電視芯片霸主地位的，就屬楊偉毅直接領(lǐng)導(dǎo)的大陸團(tuán)隊(duì)。

　　“這家公司在大陸人眼中，不是家純臺資公司。”一位創(chuàng)投業(yè)者觀察，晨星其實(shí)是家“臺皮陸骨”的公司。雖然在臺灣掛牌，這家公司的本質(zhì)，卻是一家大陸公司。晨星的主要客戶在大陸，手機(jī)芯片的主要設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在上海。

　　就連梁公偉也不諱言，“大陸員工以能加入晨星為榮。”在大陸企業(yè)眼中，狼性才是勝利者的最高境界。

它是圍攻獅王的狼　用大陸狼團(tuán)隊(duì)，讓蔡明介稱臣

　　如果說，流著大陸人血液的楊偉毅，是晨星狼性管理的發(fā)動機(jī)，他在中國一批數(shù)百人的大陸員工，就是圍攻獅王蔡明介，讓晨星一舉登上電視芯片霸主的狼團(tuán)隊(duì)。 不同于聯(lián)發(fā)科在中國市場，全面倚賴臺灣干部的作風(fēng)，晨星成立的第一年，楊偉毅就聘請了他的浙江大學(xué)學(xué)弟林永育，成為晨星的第一名大陸員工。如今，林永育身為晨星中國總經(jīng)理，旗下所有員工全是大陸人，沒有一個(gè)臺灣人。

　　晨星奪下聯(lián)發(fā)科電視芯片寶座一役，堪稱是晨星狼性管理的極致。一開始，晨星的技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后聯(lián)發(fā)科，晨星設(shè)計(jì)的芯片連基本的高畫質(zhì)影片格式都跟不上聯(lián)發(fā)科推出的速度。

　　當(dāng)時(shí)網(wǎng)路影音在大陸剛崛起，大陸廠商發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者喜歡在網(wǎng)路上下載影片，但電腦屏幕面板較差，“為什么不能替電視加裝播放網(wǎng)路影片的功能呢？”

　　晨星QSIC文化的徹底實(shí)踐，就是在內(nèi)部形成一個(gè)“yes man”的哲學(xué)。意思是，不管客戶做什么要求，就算客戶只有品牌，其他什么都沒有，晨星員工也要想辦法幫客戶做出產(chǎn)品，賣到市場上。晨星對員工的要求，不只是要做出符合技術(shù)要求的產(chǎn)品，還要替客戶考慮產(chǎn)品成本劃不劃算，會不會賣。

　　晨星在進(jìn)攻電視芯片市場時(shí)，就是靠大陸狼團(tuán)隊(duì)的客戶服務(wù)中觀察到，當(dāng)時(shí)中國的電視市場，正處于傳統(tǒng)電視和數(shù)字電視世代交替的當(dāng)口，由于數(shù)字電視軟件復(fù)雜，大陸公司能開發(fā)數(shù)字電視的團(tuán)隊(duì)相當(dāng)有限，但是開發(fā)傳統(tǒng)電視的人才，卻嚴(yán)重過剩。

它是嗅出市場的狼　研發(fā)出能看網(wǎng)路影片的電視芯片

　　晨星就開發(fā)出軟件極為簡單的數(shù)字電視芯片，讓開發(fā)傳統(tǒng)電視的人才一樣能開發(fā)數(shù)字電視，“這個(gè)產(chǎn)品奠定晨星在大陸電視產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，”晨星總經(jīng)理特助林美惠說。由于大陸團(tuán)隊(duì)貼近市場，晨星也領(lǐng)先聯(lián)發(fā)科，第一個(gè)推出能播放大陸通行的網(wǎng)路影片格式的電視芯片，越戰(zhàn)越強(qiáng)，2009年，晨星一舉拿下大陸六大電視品牌訂單，擊敗聯(lián)發(fā)科，成為全球電視芯片的龍頭。

　　梁公偉分析，聯(lián)發(fā)科的做法，是標(biāo)準(zhǔn)化，讓客戶照它的標(biāo)準(zhǔn)走，晨星的做法卻是差異化，按照客戶的不同需要，提供服務(wù)。

　　聯(lián)發(fā)科是從獅子的高度看市場，晨星卻是像狼，伏在地上，每一個(gè)細(xì)節(jié)都不放過。 為了沼帔狼團(tuán)隊(duì)，也讓晨星不得不蒙上一層神秘面紗。原本2004年打算在臺掛牌上市，卻因?yàn)闂顐ヒ愦箨懭松矸值某止蓡栴}，及海外員工分紅配股，而改弦易轍計(jì)劃轉(zhuǎn)往美國。

　　沒想到遇上金融海嘯，只好再度回到臺灣上市，但楊偉毅低調(diào)、不欲為外人知的個(gè)性，選擇轉(zhuǎn)為董事長特助，并辭去董事職位，不須出席股東會，也就不用出現(xiàn)在媒體、大眾面前。

　　對外，梁公偉的說辭是，楊偉毅過去八年來超時(shí)工作，身體健康不佳，所以轉(zhuǎn)任董事長特助，但梁公偉強(qiáng)調(diào)，“我們現(xiàn)在最關(guān)鍵的技術(shù)研發(fā)，還是由他負(fù)責(zé)。” 對內(nèi)，楊偉毅等于隱身在梁公偉身后，仍指揮晨星的狼團(tuán)隊(duì)。一位在晨星八年的資深主管就說，“Steve（楊偉毅英位禧）現(xiàn)在開會罵人的聲音，還是很洪亮。” 在晨星竹北總部，梁公偉的辦公室旁，就是楊偉毅的辦公室。采訪當(dāng)天，楊偉毅的辦公室里，黑漆漆的一片，主人不在，辦公桌上的技術(shù)資料，一落落堆得整齊，這個(gè)一手打造晨星競爭力的總經(jīng)理選擇隱身幕后，留下的是看不見的影響力。

　　楊偉毅為晨星打造的狼性管理文化，已經(jīng)攻下聯(lián)發(fā)科的電視芯片山頭。晨星上市之后，股價(jià)能否超越聯(lián)發(fā)科，登上芯片設(shè)計(jì)股王寶座，就看中國的手機(jī)芯片發(fā)展，這將是獅王蔡明介和狼王楊偉毅對決的下一個(gè)戰(zhàn)場。

【小資料】一分鐘看晨星

60%大陸電視芯片市占率，中國第一 
23%全球電視芯片市占率，世界第一 
60%顯示器芯片市占率，世界第一

【小資料】七年混下兩個(gè)世界第一

創(chuàng)業(yè)起飛期 
2002年：成立時(shí)股本一億二千五百萬元，員工五十人，主攻顯示器芯片 
2003年：被全球顯示器芯片龍頭捷尼控告侵權(quán)、推出整合型顯示器芯片 
2004年：推出高畫質(zhì)顯示器芯片，八月被美國禁售，年底推出不侵權(quán)新芯片、成為沃爾瑪RFID芯片最大供應(yīng)商，也是香港和新加坡機(jī)場供應(yīng)商

攻進(jìn)美國期 
2005年：打贏侵權(quán)官司，美國重新開放晨星顯示器芯片進(jìn)口，超越捷尼成為全球顯示器芯片龍頭，開始研發(fā)手機(jī)芯片 
2006年：首度入圍臺灣十大芯片設(shè)計(jì)公司 
2007年：成立母公司開曼晨星半導(dǎo)體，布局全球

攀登頂峰期 
2008年：母公司以股權(quán)交換方式，取得子公司晨星半導(dǎo)體股權(quán) 
2009年：成為全球電視芯片龍頭、七月與四川養(yǎng)豬大廠成都我星公司合資，開發(fā)生豬RFID芯片，年底手機(jī)芯片研發(fā)完成 
2010年：十二月在臺掛牌上市

狼團(tuán)隊(duì)守則曝光 
晨星公司內(nèi)就貼著行為準(zhǔn)則，員工如果沒達(dá)到這些要求，會被開會檢遛。

拚態(tài)度： 
嚴(yán)重的bug，即使是假日或半夜，也要把相關(guān)人員追回來，繼續(xù)debug 
每個(gè)問題都要提出兩個(gè)solution，提出最好的solution后，還要持續(xù)找更好的solution

拚價(jià)格： 
天天都要更便宜

拚設(shè)計(jì)： 
別人做六層板，我們就做四層板，別人做四層板，我們就做兩層板拚設(shè)計(jì)

拚客戶： 
客戶就是混的衣食父母，混的家人，除了要給客戶魚，也要教他們怎么釣魚