記者手記：作為最早的視頻網(wǎng)站之一，激動網(wǎng)至今尚無大成。呂文生說，歸根結底是因為身在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，卻沒有參透它的那套玩法。換言之，刻舟求劍。

在激動網(wǎng)離職高管看來，公司股東復星集團得承擔至少部分責任。復星投資傳統(tǒng)行業(yè)的PE身份，它對盈利的追求和對燒錢的厭惡，阻礙了激動網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)基因的成長。

呂文生傾全力讓激動網(wǎng)存活至今，但他也是激動網(wǎng)的枷鎖之一。少有投資公司變身創(chuàng)業(yè)公司，也少有創(chuàng)始人至少3年內(nèi)還分散精力于其投資業(yè)務的案例，呂是一個。

刻舟求劍的過程“傷害”了激動網(wǎng)和呂文生本人。3個小時里，他28次提到“苦”，11次提到“長跑”。

不過，這位面色紅潤的中年人自稱樂觀，他說，那是過去式了，不死就還有機會。

呂文生

只恨融資晚

3、400家視頻網(wǎng)站都死了，激動網(wǎng)沒死。我們每次都踩準(節(jié)奏)，但是每次都沒崛起。

做VOD的激動寬頻2005年成立，比土豆晚一個月。2006年它轉型為激動網(wǎng)，也比優(yōu)酷早上線。

我們一開始就看到，影視會是視頻網(wǎng)站用戶的核心需求，所以我們認為視頻網(wǎng)站的商業(yè)模式就是廣告，就是媒體。我們提出媒體門戶的概念時，優(yōu)酷、土豆在做UGC，PPS、PPTV和迅雷做客戶端。人家覺得我們很不酷。兩三年以后，大家全變成門戶網(wǎng)站，迅雷也用迅雷看看了。

另一個看準了的，我認為這是一個長跑，絕不是短跑。我估計百分之八九十的網(wǎng)站死在2008年，就是沒有錢難以為繼。當時很多VC說，(激動網(wǎng))這個做法不行，要花大價錢砸，把流量砸起來，我說這么燒錢受不了的。市場排名并不重要，自己活得健康才重要。你吃鮑魚，我們喝粥也行。我們慢慢等待行業(yè)成熟。復星(激動網(wǎng)主要股東之一)的價值觀跟我們很接近，他們從來認為燒錢不是本事，誰不會燒錢？我們更接近做企業(yè)的本質，盈利對我們來說是必須的。

但我并不成功。前年我回北師大，非要讓我給學生講創(chuàng)業(yè)，我就跟他們講，我自己是走在奔向成功的路上，這樣會比較準確一點。

我們走了一條跟其他視頻網(wǎng)站完全不一樣的道路。做視頻的主流模式應該是找VC融資，快速融資、快速發(fā)展。我們不是，董事會覺得我們還有點錢，我們先自己投吧。激動網(wǎng)2006年上線，2010年12月31日才拿到第一筆融資的款，這是很晚、很晚的。跟優(yōu)酷他們的路徑比起來，我從不認為激動網(wǎng)的發(fā)展模式值得驕傲，。

不是不想融，我們一直見投資機構，收Term Sheet。說實話，當時我們的面子比別人大，我們有過成功經(jīng)歷，媒體投資做的也不錯，按說拿錢應該比別人容易。我覺得我們可能是沒做好融資的心理準備。

比如VC給你一摞厚厚的條款，我們董事會就不爽：怎么可能？好處你占盡，壞處都是我的。我們要求刪掉2/3的條款。VC說這是標準條款，刪掉2/3怎么玩？當時我們董事會就不干，什么標準條款？責權利對等才是標準條款。

估值也有問題，我們想弄清自己值多少錢，等激動網(wǎng)成形后再去融資。我們還挑投資人，得看有沒有資源，符不符合我們的戰(zhàn)略發(fā)展。這個東西在外面是會傳播的。有投資人告訴我一句話，別人都勸我不要投你們，說你們很難弄。

為什么我們這么糾結？我們覺得簽字就要作數(shù)。我記得很清楚，當時有一個很大的投資機構說，你們什么時候拿到牌照？我跟他說，我不能承諾。我回憶心路歷程，拿到牌照前，我們覺得無法面對投資人。拿到牌照后我們才決定正式進入這個行業(yè)。當時真是這個想法。

你太過認真考慮，有些時候你就會失去機會。激動網(wǎng)成立6年多，總共投入人民幣兩三個億，比同行我們燒的錢很少。做事都小手小腳，盡管你鴻圖是大的，但落到實處時你會用錢來衡量你做的事。高管也很清楚，就覺得我們?nèi)卞X花，不能像其他企業(yè)那么做。2010年6月不是世界杯嗎，我們也試圖用燒錢模式。做3D、搞球評，還沒去買節(jié)目呢，就燒了幾百萬。5月份我們就知道這個模式不行，就往回收。

我多羨慕古永鏘、王微啊。我覺得京東也一定會成功。他(劉強東)都不想融資的事，我估計有一堆投資人在幫他融資。你知道我的投資項目什么時候開始賣的嗎？2006年。那些報紙、雜志項目不斷賣、賣、賣，拿錢來投激動網(wǎng)。這投入太大了。

你讓我回到2006、2007年，我不會這樣，憑什么要賣(投資項目)？那是賺錢的。再給我一次機會，我拿大筆的錢，然后按照燒錢的模式去做激動。

很多時候(創(chuàng)業(yè)者)綁架投資人未必是件壞事，他們太爽了。

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基因須再造

10年前，激動是個投資公司。我們投了《21世紀經(jīng)濟報道》、《現(xiàn)代快報》系、《環(huán)球企業(yè)家》雜志社等。那時紙媒挺賺錢的，2004年左右傳統(tǒng)媒體達到峰值，我們思考不能再玩兒了。2004年7月份投資《武漢晨報》后，我們再沒投過平面媒體。

我們想把投資公司轉成一個真正的創(chuàng)業(yè)公司?？赡苤挥袀髅饺说耐顿Y公司會做成這樣子，當年的報刊雜志項目股權只能賣給合作伙伴——都很難討論退出的倍數(shù)，因為你過去的投資很難在資本市場獲得回報，所以想自己去做一個創(chuàng)業(yè)公司。

激動網(wǎng)很早就開始盈利，都是勤儉節(jié)約來的，這個盈利不足取。決定一個企業(yè)生死的，不是盈虧，而是現(xiàn)金流。再給我一次機會，我會拿大筆的錢，然后按照燒錢的模式去做激動。但歷史不能被假設。

其實樂視網(wǎng)上市的時候我們就可以上市，但是我們當時覺得上市不是最急需的，應該發(fā)展業(yè)務優(yōu)先，我們的股東都太理性。

我們一直在財務上保守。我們錢花出去就要見到效益，而且已經(jīng)養(yǎng)成企業(yè)文化。在品牌上，我們做得很少，因為沒有直接效益。我們對流量從不追求，只在乎一個平衡，不能太高，也不能太低。我們版權成本的攤銷規(guī)則跟別人不一樣，別人是幾年之內(nèi)平均攤銷，我們是82攤銷，第一年攤銷80%，第二年攤銷20%。我們規(guī)則意識太強，用句通俗的話：不想耍流氓。

從成立那天起，激動就開始買正版。那時一集電視劇一兩百塊錢一集，沒人買，只有我們在買。我們拿到了民營的第一張視頻牌照，在2008年3月。這是錯的。在中國互聯(lián)網(wǎng)不耍流氓不會成功，至少我們應該更江湖一點。

跟一般的創(chuàng)業(yè)團隊不一樣，激動網(wǎng)的合伙人其實只有我一個。這是個問題。2009年前我還有一堆投資項目在管，我認為我的事就是制定戰(zhàn)略。我們不斷找職業(yè)經(jīng)理人來補充團隊，一開始說清了，他也聽董事會的，董事會是有預算管理的，我愛管預算。激動網(wǎng)走上不燒錢的路，已經(jīng)上軌道了，就讓它帶著利潤慢慢發(fā)展。偏偏我們每一次雇的團隊都選擇燒錢模式。后來發(fā)現(xiàn)是軟預算，不夠硬。版權、人員、推廣這些都花得多，管理不善浪費了很多錢。

2012年5月份，我重新做CEO。8月份開始，我親自參與激動網(wǎng)每一位員工的考核。這么多年都沒管這么細過。為什么這么些年來激動網(wǎng)既沒死也沒做得太好？我覺得管得太松了，戰(zhàn)略下不去。沒有創(chuàng)業(yè)氛圍，沒有激情。

這是我的責任，我們沒有按照互聯(lián)網(wǎng)的方式去做期權，沒弄好。我們?nèi)ツ臧l(fā)了一次股權，讓員工掏錢購買。這樣做的激勵效果差一點，后來不成功又把它收回來了，現(xiàn)在重新再發(fā)。你看我們的股權激勵是從去年才開始做的。這個有點兒晚了，太晚了。

又是在這個行業(yè)，又不是互聯(lián)網(wǎng)這套玩法，我看尷尬的結果是必然的。結果可能就是現(xiàn)在這樣。我從來不喜歡現(xiàn)在的模式，這是不得已做成的模式。

3、4年前，一個很有名的互聯(lián)網(wǎng)專家質疑我，覺得激動網(wǎng)這個發(fā)展模式不行，他說你要是能成可以寫書(介紹經(jīng)驗)了。我還活著，他無話可說，他覺得這是靠個人耐力，換了別人早不干了。

用傳統(tǒng)商業(yè)的創(chuàng)業(yè)模式去做互聯(lián)網(wǎng)，沒死是幸運的。

成敗在堅守

企業(yè)哪怕再冷靜也一定會有沖動的時候。2010年前后很多大玩家進來，那個時候我們的流量排到了第四、第五名的樣子，但我們沖動了，把媒體中心搬到北京，在北京招聘了很多人。當時整個公司有四五百人，北京有三百人。創(chuàng)業(yè)以來，我最痛苦的時候應該說是今年上半年，門戶業(yè)務從北京搬回上海，等于承認過去這兩年半在北京花的錢是打了水漂了。另一個沖動是去年去美國上市，后來我們自己覺得美國市場肯定有問題，5月份就終止掉了，審計師、律師等費用很貴的，把我們弄得很難看。

激動能活到十年很大程度上是因為與時俱進。為什么我們能夠養(yǎng)活自己，我們其實一直靠多元收入，VOD業(yè)務從2006年就開始盈利了。廣告占激動網(wǎng)收入的比例一直是占20%多吧，而且還在下降。我的流量變現(xiàn)除了廣告外，一部分還會轉化為游戲收入。我們做手機游戲兩年了，Java游戲、百寶箱那種，我們做得很早的。

PC視頻時代，仍然是影視為王，接下來的移動互聯(lián)網(wǎng)，我們2009年開始做手機視頻。我們現(xiàn)在實際上是三個事業(yè)部，一個是移動視頻事業(yè)部，一個是移動游戲事業(yè)部，一個就是互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部。但核心還是視頻，凝聚用戶是靠視頻的。這三條業(yè)務線只要有一條業(yè)務線成，激動的日子就不會差，它也可能成為一個上市公司。我們的目標沒有行業(yè)領袖那么高，我們就做一個賺錢的上市公司。

我們做不了微信這么酷的生意。激動不是產(chǎn)品性的公司，我們就老老實實地做自己的內(nèi)容服務。我們也不說要幾千萬用戶，我們服務一千萬用戶就可以了。無非就是用戶怎么樣轉化，多幾個渠道嘛。這行業(yè)真的是苦瓜行業(yè)，媒體就是苦，掙廣告費是最苦的。

發(fā)展要慢慢看機會，這個行業(yè)里面好多機會不斷地涌現(xiàn)，我們失去了一些機會，讓我痛苦，不算成功。但是你說我們失敗，也沒有。民營企業(yè)十年不死，在中國也算幸運的。視頻行業(yè)不死就是成功，只要活著就有機會。我覺得這個行業(yè)多少也快到收獲季節(jié)了，已經(jīng)看到了曙光。

我們?nèi)匀话鸭泳W(wǎng)視為長跑，可能就是把它當成真正的生意來做，它一定要有個周期和過程。我們的股東們都是比較理性的戰(zhàn)略投資人，他們認為上市早遲都不重要。我們拔苗助長也沒這個條件，拔苗助長的風險也太大。

不過最近沒這個(上市)計劃，原因是我們換CEO了。在國內(nèi)審核法規(guī)里，一年之內(nèi)是沒有資格提交申請的。我們的股東們都是比較理性的戰(zhàn)略投資人，他們認為上市早遲都不重要。(完)

名詞解釋：

VOD(Video On Demand)，即視頻點播。激動網(wǎng)的VOD業(yè)務早先面向PC用戶，后轉向手機視頻。

發(fā)展模式：復星“不懂互聯(lián)網(wǎng)，很別扭”，激動網(wǎng)離職高管說，“從一開始就在問什么時候盈利”？在股東看來，一個不賺錢的企業(yè)挺恥辱的。而且復星和呂文生都不夠“江湖”，不適合規(guī)則很少的中國互聯(lián)網(wǎng)，“誰還記得優(yōu)酷、土豆當年放盜版呢？沒有新聞牌照，不也在播新聞嗎”？激動網(wǎng)先后拿到兩大牌照，“牌照齊全沒用，反而束手束腳很被動”。

長跑：在呂文生看來，視頻網(wǎng)站內(nèi)容的傳播成本比電視臺要貴。帶寬、服務器，這就貴啊，電視臺那個是廣播式的，一上星就OK了，從某種程度上說視頻網(wǎng)是解放了用戶的時間，但實際上付出的成本是很高昂的?？赡軐碛幸惶鞆V告主從電視臺往這邊轉移的時候會好很多，但是你要等，這就是我理解的長跑的原因。

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激動網(wǎng)大事記

2002年5月，《成都商報》和復星集團成立上海激動傳媒有限公司，主投傳媒，輔投出版、SP、電影等。呂文生為《成都商報》代表。

2004年7月，整體改制為激動集團股份有限公司。

2006年12月，激動網(wǎng)上線，呂文生提出視頻門戶戰(zhàn)略。

2008年3月，激動網(wǎng)獲得首張民營視頻牌照，即《信息網(wǎng)絡傳播視聽節(jié)目許可證》。

2008年5月，激動網(wǎng)合并母公司激動集團旗下部分資產(chǎn)，成立激動網(wǎng)絡有限公司。

2009年，呂文生賣掉絕大多數(shù)投資項目，1月激動網(wǎng)攜手一干版權方成立“反盜版聯(lián)盟”。年底，激動網(wǎng)的媒體中心向北京搬遷，公司實施雙總部。

2010年5月，激動網(wǎng)獲得《互聯(lián)網(wǎng)新聞信息服務許可證》，其媒體屬性獲得官方認可。

2010年12月，激動網(wǎng)獲2億元戰(zhàn)略投資，由江蘇廣電領投。這是激動網(wǎng)問世以來首次融資。

2011年，赴美上市未遂；12月推出真人視頻直播互動娛樂平臺“星秀”。

2012年，撤銷北京總部，收縮在京業(yè)務和人員。