像我這樣上了年歲的人，都會有家里老人過世的經(jīng)歷。過世前在醫(yī)院里，醫(yī)生往往會委婉地告訴你，我已經(jīng)盡力了，現(xiàn)如今回天乏術，老人來日不多，他(她)還有什么未了的心愿，做兒女的能做多少就做多少吧！悲痛之余，家屬們無不對醫(yī)生表示感謝。   
   
　　但管理顧問就不同了，我還沒有聽一個管理顧問對企業(yè)的老總說，你這企業(yè)已經(jīng)不行了，回去準備善后吧。其實，這怪不著管理顧問，因為同是病人家屬，前面的可以對醫(yī)生表示衷心的感謝，后者作為企業(yè)的老板，如果聽到管理顧問說這樣的話， 大概是不會先說謝謝然后再埋單的。

　　于是，管理顧問便樂得施展渾身的解數(shù)，非把公司折騰個死去活來不可。所以，如今一聽到老板們說企業(yè)就像自己的孩子，我就煩心。誰會舍得把自己的孩子拿去給別人往死里整呢? 

　　長江后浪推前浪 

　　世間萬物皆有始有終，人類對這個定律的探討也是“始”“終”平衡的。有人研究宇宙的起源， 也有人研究恐龍的滅絕。唯獨在管理學里，我們可以讀到很多書探討“始”創(chuàng)業(yè)、談論“成長”企業(yè)競爭優(yōu)勢、核心競爭力等，研究如何“治病救人”甚至是 “茍延殘喘”。 但分析“終”的卻少之又少。最近對比中國企業(yè)與西方企業(yè)時，有些想法，看我能不能說清楚。 

　　在國外時曾經(jīng)想到過創(chuàng)業(yè)，但翻翻書嚇一跳！說所謂的新創(chuàng)公司在美國能存活下來的極少，具體數(shù)字不記得，反正我當時就下了決心，決不把自己好不容易掙的那點銀子糟蹋在創(chuàng)業(yè)上。后來回國創(chuàng)業(yè)，也不是因為在中國的成功率就高多少，主要是因為用別人的銀子，不過那是后話了。 

　　回到正題， 國外的企業(yè)一般都經(jīng)歷過一個痛苦的過程直到業(yè)務開始穩(wěn)定發(fā)展。這時，企業(yè)就進入了我們所熟悉的周期：業(yè)務從迅速發(fā)展到停滯甚至虧損，然后，企業(yè)開始通過接受咨詢和換人來自我更新。一般企業(yè)都會從外部尋找一些新鮮血液以求帶來新的思維。企業(yè)如果成功地進行了自我更新，業(yè)務也就更上一層樓，不行的，自然會被淘汰掉。長期下來，在一個行業(yè)里，總有相當一批經(jīng)歷了這樣千錘百煉的企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)瘋的時候， 許多人唱衰傳統(tǒng)行業(yè)中的那些大企業(yè)，看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)口袋里大把的銀子，這些老企業(yè)也心虛了，所以才有了像時代華納和美國在線合并的案子。不過最后存活下來的都是這些老企業(yè)，這樣的動蕩對那些已經(jīng)千錘百煉的企業(yè)來說只是又一次的自我更新。 

　　回顧中國過去20多年的情況，有一個明顯的不同，那就是中國企業(yè)幾乎沒有什么自我更新的。一般來說，總是一批企業(yè)被另外一批企業(yè)淘汰，能夠存活下來的企業(yè)少之又少。如果把西方企業(yè)與中國企業(yè)的平均壽命相比較，這中間應該存在一個很大的差距。按理說中國的市場情況在過去的20年里不可謂不好，為什么我們的企業(yè)多短命呢？你可以說中國企業(yè)的種種不是：急功近利，不懂管理等等。難道西方企業(yè)就真的那么有遠見，真的那么懂管理嗎？ 互聯(lián)網(wǎng)的瘋狂是從西方開始的，中國充其量也只是湊熱鬧而已。其實東西方企業(yè)的差別不在這里，大家都是沖著銀子來做企業(yè)的，中國這幾十年遍地都是機會，誰在這里也做不了生意場上的柳下惠。 西方企業(yè)之所以表現(xiàn)得不那么急功近利，那是因為市場已經(jīng)沒有什么近利可圖了。中國與西方的企業(yè)都會犯各種各樣的錯誤，所以他們也都會在輝煌過后趨于平淡，甚至衰退。但不同的是，我們看到很多西方企業(yè)能夠再站起來，而我們的企業(yè)更多的會趴下，一蹶不振，一敗涂地，一了百了…… 

　　為什么會有這樣的差異？ 問題的根本在于我們的企業(yè)少有自我更新的能力，所以趴下了，就再也起不來了。你要還想抬杠，就自己掰著手指頭數(shù)數(shù)，這些年在市場上弄潮的企業(yè)從海鹽襯衫廠開始到今天都換了幾撥了。一批企業(yè)起來，呼風喚雨，謝了幕以后，又有一批新的企業(yè)起來， 就像演戲似的。 

　　所以，我的理論是： 如果說西方企業(yè)的發(fā)展方式是新老交替與企業(yè)自我更新并存，企業(yè)追求基業(yè)長青。 那么， 中國企業(yè)的發(fā)展方式是較為單一的新老交替。我們的每一批企業(yè)似乎只是在一個有限的、較短的時間段里去完成一個提升中國企業(yè)競爭力的歷史使命，任務完成后， 中國企業(yè)的整體競爭力就前進一步，然后就會有另外一批企業(yè)來……就這樣前仆后繼。

　　這是兩種完全不同的發(fā)展模式，我不知道中國的這種模式會持續(xù)多久，但這并不重要，重要的是如果承認了這個模式，那么我們在許多方面都需要做調整。就別再一味瞎扯什么基業(yè)長青，現(xiàn)在的中國企業(yè)是活著就好；他們要的是如何在短短的生命期內多撈點實惠；他們也不需要管理顧問死馬當活馬醫(yī)的努力，而是要考慮如何最體面地、最有效地結束企業(yè)的生命。 

　　為何不能自我更新 

　　為什么中國企業(yè)的發(fā)展會遵循這樣一種模式？原因很多。 

　　1. 中國企業(yè)不接納新鮮血液。

　　我們總在談職業(yè)經(jīng)理人，這個物種能夠存在有兩個最基本條件。一是要有企業(yè)，沒有企業(yè)也就沒么什么可以去經(jīng)營和管理的。這一點， 中國有好多。另外一個基本條件就是要有一個職業(yè)經(jīng)理人的市場。 對于中國企業(yè)的高層職業(yè)經(jīng)理人來說，其實沒有這樣一個市場。你聽說過朗訊的高管可以到惠普去當CEO，但你能想像何年何月海爾的高管可以到長虹去做CEO？我們企業(yè)的領導人是不能流動的。企業(yè)不能在高層輸入新鮮血液， 那么出現(xiàn)困難怎么辦？ 當然就只有用“老人”?？杀氖怯袝r用的其實不是身體上的“老人”， 而是腦袋里的“老人”。

　　我曾經(jīng)和一位在國外企業(yè)有幾十年經(jīng)驗的高層管理人員討論企業(yè)的扭虧問題，他說自己從來沒有見過一個企業(yè)可以靠原來的那幫人扭虧為盈的。這話還真把中國企業(yè)給說中了。吸收外部新人就像是人體更換某些器官，從外面找一個CEO，就等于是換了一個新的大腦。腦袋壞了，就換腦袋，四肢壞了就換四肢，整個身體當然就可以繼續(xù)存活下去。這就是西方企業(yè)能夠長期生存的原因。

　　我們呢？從秦始皇開始就在找長生不老藥，此藥的功用是讓一個軀體不更換任何零件永遠存活下去。這可能嗎？中國企業(yè)目前多是只愿意換換腳指頭，幾乎沒有企業(yè)敢于換大腦。所以，中國企業(yè)的平均壽命不長也就沒有什么奇怪的了。換一個角度來比較，其實西方企業(yè)每一次的自我更新都是一次脫胎換骨，一次再生， 而我們不懂得再生，總一味想長生不老?；实鄱几悴欢ǖ氖?，我們的企業(yè)老總們自然也辦不到了。

　　2. 中國企業(yè)靠一條腿走路。

　　一條腿折了，整個企業(yè)就垮了。一個企業(yè)的運作總是遵循一條價值鏈，這個鏈條上的每一個行為都為企業(yè)創(chuàng)造價值。研發(fā)創(chuàng)造專利，屬于無形資產(chǎn)方面的價值；制造創(chuàng)造產(chǎn)品，屬于有形資產(chǎn)方面的價值；營銷可以創(chuàng)造品牌價值…… 但中國的企業(yè)能創(chuàng)造的價值，除了少數(shù)例外，幾乎都是集中在有形的價值這一塊。

　　一個企業(yè)的失敗可能有多種因素。中國企業(yè)的成功基本上是靠低成本，高效率。但失敗卻可能發(fā)生在價值鏈的任何一個價值行為上。研發(fā)做不好，產(chǎn)品就可能老舊； 營銷做不好，品牌就激發(fā)不起消費者的購買欲望； 企業(yè)文化做不好， 就可能籠絡不了一流的人才。這些問題只要出現(xiàn)一個， 我們的成本再低， 也避免不了企業(yè)整體的失敗。 

　　所以，我們往往看到中國的一個大企業(yè)一垮，什么都留不下：品牌好像被蒸發(fā)了， 高管都回家打高爾夫球去了…… 因為這樣的企業(yè)原本除了工廠和管工廠的那幾個人以外，也就不具有什么其他的價值?，F(xiàn)在這一條腿支撐不了企業(yè)了，當然也就只有倒下。把前面兩點結合在一起，一條腿走路本來就走不遠，再不愿意時不時換換腦袋大腿什么的，當然是倒下了就起不來。

　　3. 中國企業(yè)領導人只相信看得見摸得著的東西， 對抽象思維能力不屑一顧。

　　成功的經(jīng)驗往往會成為一個人今后失敗的根源。這在歷史上已經(jīng)有過太多的教訓了?，F(xiàn)在韓國人正在圍繞著是否要拆掉麥克阿瑟的銅像爭論不休。當年他帶領第十軍在仁川登陸，扭轉了朝鮮戰(zhàn)爭的局面。但也正是這樣的成功經(jīng)驗讓他敢于冒險不斷向北推進，最后導致中國參戰(zhàn)，他也被免職。

　　中國的企業(yè)家基本上都是從某個產(chǎn)品起家慢慢做出來的。他們的成功經(jīng)驗來源于非常實務型的工作：產(chǎn)品制造。 當市場發(fā)生變化的時候， 他們就隨著市場去變。 可公司越做越大， 就不那么容易隨市場的變化而變了。 深圳有許多床板工廠，曾經(jīng)做傳呼機，后來做手機，以后又做MP3，市場要什么就可以做什么。 如果運氣好，公司做大了，轉而生產(chǎn)LCD顯示屏， LCD屏的生產(chǎn)線開動以后，如果停下來再啟動一次，需要兩年的調試時間。這時怎么辦？

　　這需要更多的抽象思維，需要戰(zhàn)略，需要許多虛的東西。床板雖然換成了LCD生產(chǎn)線，但我們許多企業(yè)家的大腦沒有換，還是用床板的思維，不去想布局，不去想戰(zhàn)略，不去想未來。

　　把前面兩點和這一點結合起來，我們就看到這樣一類中國企業(yè)：圍繞著產(chǎn)品制造這一條腿建立起公司的業(yè)務，老板挺“實在”，從來不玩“虛”的，結果公司大了，市場一變，自己想轉彎沒轉好，腿折了。死活不愿意換幾個身上的零件，只一味地自我按摩，這樣的企業(yè)，自然是一旦趴下，就永遠趴下了。

　　這有點像你的公司嗎？如果是，去讀我寫的另外一篇文章《屬于員工的管理理論》。不過那些招數(shù)只是權宜之計。最近有人寫了一篇文章研究廣州火車站的生存之道，教大家如何在廣州火車站不被搶、不被偷。但最后一條是：離開那個城市。我想這一條用在這里也合適。 

　　不能總是屢敗屢戰(zhàn) 

　　現(xiàn)在你也承認中國企業(yè)是在前仆后繼了吧？ 既然有那么多的企業(yè)趴下了就不會起來，那我們就要研究它們趴下的規(guī)律，這樣可以讓所有相關的人都見好就收，不再浪費時間和金錢去醫(yī)已經(jīng)死了的馬。這么說看起來挺殘酷，但在醫(yī)學界不也有安樂死是否人道的爭論嗎？企業(yè)畢竟還不是人，讓該死的企業(yè)去安樂死，員工還可以另謀出路，其實是再人道不過的了。 

　　其次，我們還要研究一下中國企業(yè)家哪里出了問題，使得他們硬是能把自己辛辛苦苦建立的企業(yè)再做死掉。西方組織理論說組織的形成是由于個人解決不了一些大的問題，因此被迫結合起來共同來解決那些問題。如果這理論適合中國企業(yè)，那么，是不是當企業(yè)發(fā)展到一定程度，我們那些企業(yè)家的問題都得到解決了呢？ 我曾經(jīng)和在國外開工廠的朋友聊他工廠里的工人。他告訴我，那里的工人大多都不會像中國的工人那樣認真干活。 一般一發(fā)工資就出去吃喝玩樂，班也不上了，等錢用光了，再回工廠來做工。也許當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候， 我們的企業(yè)家也已經(jīng)得到他們想要的東西了， 也就不想再辛苦下去。如果是這樣，我只能為中國工業(yè)悲哀。人的確是懶惰的，但做到老總的地步，心至少不能懶。否則，企業(yè)自然是沒有救的。 

　　要說中國企業(yè)走到今天這一步也是不容易。但我看這種前仆后繼的精神還會維持相當長的一段時間。其實華人在世界上到處都有，做出來的大企業(yè)也不少，但你能數(shù)出幾個做到像GE和IBM這樣強大的？如果說這種前仆后繼的發(fā)展模式在中國企業(yè)追求世界500強之夢的過程中有點屢敗屢戰(zhàn)的味道，長時期的屢敗屢戰(zhàn)也許應該讓我們改變一下思維。也許中國企業(yè)就不應該去追求世界500強，咱們就永遠的這樣前仆后繼下去。許多企業(yè)家都信佛，是不是就是因為知道自己企業(yè)趴下了就不會起來，在菩薩前面拜一拜，希望這企業(yè)的靈魂轉世后還可以繼續(xù)生存呢？