當(dāng)小米喪失對(duì)銷量、估值高增長，以及傳播議程的控制力時(shí)，通常所說的小米時(shí)代就結(jié)束了。它壞在三大失誤：從發(fā)燒友市場(chǎng)到大眾市場(chǎng)的切換不成功，錯(cuò)失產(chǎn)業(yè)鏈布局良機(jī)，以及在堅(jiān)持“硬件免費(fèi)+應(yīng)用服務(wù)收費(fèi)”模式上不夠偏執(zhí)。

去年初，尹生曾經(jīng)寫過一篇題為《2015：小米與反小米者的決戰(zhàn)之年》，在那篇文章中，我暗示小米必須在這一年中證明其生態(tài)模式的有效性——必須從硬件以外賺到足夠收入，以補(bǔ)貼愈來愈慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，甚至在硬件免費(fèi)的情況下也能運(yùn)營下去。

而小米的對(duì)手——我當(dāng)時(shí)認(rèn)為主要對(duì)手之一是華為——則必須在銷量進(jìn)而是產(chǎn)業(yè)鏈控制上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過小米，封殺小米向生態(tài)盈利模式切換的可能性。我當(dāng)時(shí)做出這樣的判斷，依據(jù)是中國和全球手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，但小米的規(guī)模也正接近達(dá)到依靠內(nèi)容和服務(wù)就可以相當(dāng)程度補(bǔ)貼價(jià)格戰(zhàn)的程度——這是從硬件盈利模式向內(nèi)容服務(wù)盈利模式切換的前提。

在寫完這篇文章大約5個(gè)月后，我回到了我的家鄉(xiāng)，一個(gè)典型的四線城市，我在那里發(fā)現(xiàn)的事實(shí)暗示，勝負(fù)的天枰可能正倒向反小米者們——我的那些在2014年還充滿熱烈期待的、試圖通過我搞到一個(gè)小米F碼(擁有該碼買小米手機(jī)不用等候)的親戚朋友們，幾乎再也沒有提起過小米，他們的口中討論更多的是蘋果，華為，OPPO這些品牌。

說實(shí)話，他們的消費(fèi)傾向讓我吃驚不小。我聽得最多的是，“現(xiàn)在沒有2000以上(的手機(jī))，都不好意思拿出手”，而很不幸在他們的印象中，小米已經(jīng)伴隨著紅米的鋪天蓋地，被牢牢釘在了廉價(jià)機(jī)(在一些中國用戶眼中，這個(gè)詞有時(shí)會(huì)與低品質(zhì)相伴隨)行列。

小米的預(yù)期管理游戲：循環(huán)推高的銷量、估值和傳播議程主導(dǎo)力。

現(xiàn)在，戰(zhàn)爭的結(jié)果已經(jīng)相當(dāng)明了——曾經(jīng)的神話創(chuàng)造者被新的競(jìng)爭者所替代——在IDC發(fā)布的去年第四季度中國手機(jī)出貨量排行中，華為取代了小米位列第一，而小米的份額則掉在了華為和蘋果之后，盡管2015全年小米在中國仍然是第一，但在全球的份額僅位列第五，在中國廠商中排在華為和聯(lián)想之后。

而在今年第一季度，小米在全球的排名已經(jīng)被擠出了前五，而在進(jìn)入前五的三家中國公司中，除了華為外，其他兩家是過去幾乎沒有被小米列為對(duì)手的OPPO和VIVO。這兩家公司的特點(diǎn)是，它們主要的精力都在2000元以上的中端細(xì)分市場(chǎng)。

比出貨量份額下降更糟糕的是，小米作為一種風(fēng)潮的結(jié)束，表現(xiàn)在它對(duì)傳播議程主導(dǎo)能力的下降，而過去這是它整個(gè)商業(yè)模式中最重要的動(dòng)力之一(饑餓營銷是其極致表現(xiàn))：“小米”的百度搜索指數(shù)在2012年下半年至2014年底，出現(xiàn)了7次在25萬以上的高峰，其中5次在30萬以上，而2015年以來只有兩次出現(xiàn)在25萬以上(30萬以下)。

支撐小米神話的另一大動(dòng)力——資本市場(chǎng)的高度認(rèn)可——從去年下半年以來，也面臨急轉(zhuǎn)直下的形勢(shì)，據(jù)一些外媒報(bào)道，投資機(jī)構(gòu)們已經(jīng)考慮下調(diào)小米的估值，認(rèn)為其2014年時(shí)450億美元的估值相對(duì)目前的經(jīng)營處境存在高估。

小米公司的估值從2010年開始到2014年，每年都成倍上漲——2010年為2.5億美元，2011年10億美元，2012年40億美元，2013年100億美元，2014年450億美元。不管真實(shí)的估值是多少，每年躥升的估值，以及高速增長的出貨量，不停為生態(tài)中的所有成員(供應(yīng)商，開發(fā)者，用戶，資本，員工，政府，媒體等)注入興奮劑，這些又反過來推高其估值、銷量和生態(tài)影響力。

但就像不存在永動(dòng)機(jī)一樣，也不存在永遠(yuǎn)不要求兌現(xiàn)的預(yù)期。當(dāng)人們面對(duì)小米讓人暫時(shí)失去理性的漂亮數(shù)字時(shí)，總是會(huì)忽略小米神話背后的環(huán)境因素——毫無疑問，中國世界第一的手機(jī)制造能力，以及谷歌在應(yīng)用商店層面的培育，為小米模式的快速崛起提供了條件，而這些是所有公司都能分享的資源，同時(shí)中國智能手機(jī)的雪崩式增長(幾乎與小米的誕生同步，2012年增長135%，2013年增長50%，2014年增長31%)，又為其提供了動(dòng)力。

但進(jìn)入2015年，增長的發(fā)動(dòng)力突然熄火，全年中國手機(jī)出貨量僅增長了2.5%，遠(yuǎn)低于全球10%的增長率，而不幸的是，小米的銷量過于依賴中國市場(chǎng)，不像華為那樣全球化程度較高。但僅這點(diǎn)仍不足以讓小米神話破滅，同樣立足中國市場(chǎng)的OPPO和VIVO的成功證明了這點(diǎn)。

小米的三大失誤：市場(chǎng)切換不成功，錯(cuò)失產(chǎn)業(yè)鏈布局良機(jī)，以及不夠偏執(zhí)。

失誤一:用戶從發(fā)燒友群體向大眾群體切換時(shí),過于依賴價(jià)格一種競(jìng)爭維度,忽視了品質(zhì)和個(gè)性化維度。

早在2012年，尹生(微信公號(hào)jia-zhi-xian)曾經(jīng)在福布斯中文網(wǎng)撰文《40億美元估值的瘋狂：小米可能步凡客后塵》，在該文中我曾提到小米必須面臨的一個(gè)戰(zhàn)略切換,即從早期的發(fā)燒友市場(chǎng)向大眾市場(chǎng)切換:

到目前為止，它主要的用戶都是那些技術(shù)發(fā)燒友，對(duì)他們而言，小米的最大優(yōu)勢(shì)，就是它不是蘋果，以及它提供的讓它們參與到小米進(jìn)化過程中的機(jī)會(huì)，即便小米的產(chǎn)品和服務(wù)有點(diǎn)瑕疵，他們也有較高的容忍度。但要達(dá)到1億部的銷量，小米必須爭取更多的對(duì)技術(shù)沒有任何興趣、只對(duì)價(jià)格、品牌和性價(jià)比感興趣的大眾用戶，而他們可是眼里揉不得半點(diǎn)沙子的。

很不幸,小米采取了更為簡單的方式來完成這種切換——直接瞄準(zhǔn)1000元以下市場(chǎng)的紅米。在市場(chǎng)處于高速增長期，用戶還是以首次從功能機(jī)向智能機(jī)切換為主時(shí)，這種模式還來了虛假的繁榮——降低了用戶使用的門檻，教育了市場(chǎng)。

但當(dāng)市場(chǎng)傾向于飽和時(shí)，用戶從首次使用智能機(jī)為主轉(zhuǎn)向智能手機(jī)換機(jī)者群體，他們開始尋找更能符合或彰顯自己個(gè)性的產(chǎn)品，或者僅僅換一部更加可靠、品質(zhì)更好的產(chǎn)品，至少是他們認(rèn)為的可靠好產(chǎn)品(盡管價(jià)格也更高，而這時(shí)他們已經(jīng)嘗到智能手機(jī)的好處，不確定性的降低使他們?cè)敢馔度敫嗟腻X)，而此時(shí)紅米在烙在他們心中的印象也使小米的整體品牌受到連累。

失誤二：沒能及時(shí)在產(chǎn)業(yè)鏈布局和提高產(chǎn)業(yè)鏈影響力方面有所作為。

雷軍可能是中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者中，第一個(gè)從一開始就有產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營意識(shí)的人，這幫助他開啟了一段轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)之旅，也啟發(fā)了更多的創(chuàng)業(yè)者。但當(dāng)一家公司的銷量從幾十萬乃至幾百萬，增加到幾千萬甚至幾億時(shí)，其在產(chǎn)業(yè)鏈的角色也從一個(gè)拾遺補(bǔ)缺者，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈的重要變量，這一變化會(huì)從根本上改變競(jìng)爭。

盡管中國擁有全球最豐富的手機(jī)制造產(chǎn)能，但整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的一些關(guān)鍵零部件和整機(jī)的產(chǎn)量在一定時(shí)期是相對(duì)有限的，最終對(duì)這些零部件和整機(jī)的產(chǎn)能的掌控能力，就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)參與競(jìng)爭者的交貨周期、資金周轉(zhuǎn)率、用戶滿意度、生產(chǎn)成本等的制約或影響。

華為正是借助了其自身的關(guān)鍵零部件布局，以及在設(shè)備行業(yè)積累的全球產(chǎn)業(yè)鏈影響能力，在競(jìng)爭中后來居上的——但華為十幾年在設(shè)備領(lǐng)域的耕耘也不容忽視，它幫助華為建立了支撐一個(gè)關(guān)鍵零部件業(yè)務(wù)的自身規(guī)模，以及華為作為中國制造的標(biāo)簽這一品牌價(jià)值。

而作為創(chuàng)業(yè)新星、沒有太多華為這樣的資源的小米，將更多的精力和資源用在了手機(jī)的周邊產(chǎn)業(yè)，比如智能硬件等，但問題是，當(dāng)小米手機(jī)的行業(yè)地位不再時(shí)，這些周邊產(chǎn)業(yè)也會(huì)變成無根之木，那時(shí)的小米最多作為一個(gè)投資者從中分享部分收益。

失誤三：不夠偏執(zhí)，未能將“硬件免費(fèi)+應(yīng)用服務(wù)收費(fèi)”的模式做到極致。

在雷軍最初為小米設(shè)計(jì)的商業(yè)模式中，包括手機(jī)，應(yīng)用與服務(wù)，MIUI這三環(huán)，最理想的情況是，硬件免費(fèi)，通過應(yīng)用和服務(wù)盈利。但要實(shí)現(xiàn)這種理想模式，就必須有足夠的應(yīng)用與服務(wù)，特別那些即便離開小米手機(jī)和MIUI仍能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的應(yīng)用和服務(wù)，這樣它的規(guī)模就可以超越手機(jī)用戶數(shù)量的范圍，提供某種戰(zhàn)略上的確定性。

在這方面，小米甚至不如樂視極致，后者通過硬件定價(jià)權(quán)的牢牢掌握和貫徹——它甚至已經(jīng)開始嘗試采取硬件免費(fèi)+內(nèi)容收費(fèi)的模式——成為互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域最主要的力量之一，樂視之所以能夠做到這點(diǎn)，與其在視頻領(lǐng)域建立的地位密切相關(guān)，為視頻內(nèi)容付費(fèi)正在成為用戶可以接受的行為之一。

對(duì)小米而言，僅僅是基于對(duì)屏幕的掌握而作為一個(gè)應(yīng)用分發(fā)商的存在，無法幫助它建立起可持續(xù)的和穩(wěn)定的商業(yè)模式，一則這個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭激烈，充滿不確定性，再則安卓的系統(tǒng)不像蘋果，它是開放的，而且以免費(fèi)為主，這讓它無法建立起蘋果那樣的應(yīng)用和服務(wù)獨(dú)特性(即便蘋果，這種獨(dú)特性也在下降)。

作為互聯(lián)網(wǎng)公司的小米真正需要的，是像樂視視頻那樣的擁有一定行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位的用戶付費(fèi)業(yè)務(wù)，以便當(dāng)它向用戶免費(fèi)提供硬件時(shí)，可以有足夠的收費(fèi)業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)其成本，或者反過來，通過內(nèi)容本身的吸引力，來提高其硬件的吸引力。

只有這時(shí)，它才能沿著紅米打開的缺口，繼續(xù)向下，直到免費(fèi)，以便牢牢掌握定價(jià)權(quán)——現(xiàn)在，它面對(duì)的是產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)的喪失和品牌定位下移的雙重壓力。目前不知道小米能否整合雷軍系的資源，最終實(shí)現(xiàn)“硬件免費(fèi)+內(nèi)容服務(wù)收費(fèi)”的模式——在已有的手機(jī)廠商中，它是最接近擁有這種模式所需的基因和條件的。

小米的未來：手機(jī)公司?硬件公司?電商公司?互聯(lián)網(wǎng)公司?……

2013年，我還在福布斯時(shí)，曾經(jīng)采訪過雷軍，并將其作為封面人物(參見《雷軍：通往百億美元》)，當(dāng)被我問到小米是一家什么公司時(shí)，他回答道：

“我知道關(guān)于小米是哪一類的公司一直有很多爭論，今天這個(gè)問題我們已經(jīng)不糾結(jié)了。我們既是硬件公司，也是電子商務(wù)公司，也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，沒關(guān)系，我們是全新模式，很難歸類是哪類公司。”

但今天看來，無論希望成為什么公司，小米最現(xiàn)實(shí)、也最可能的選擇，仍然是首先成為一家持續(xù)成功的手機(jī)公司或硬件公司，就像尹生在2014年的文章《估值小米(一)：它仍是家手機(jī)公司》一文中已經(jīng)詳述的——有興趣的讀者可以去百度或其他搜索框中輸入相關(guān)標(biāo)題搜到，正是在那篇和隨后的幾篇中，尹生認(rèn)為小米的估值最多只有200億美元，這一判斷今天已經(jīng)得到驗(yàn)證——其中最核心的觀點(diǎn)是：

撥開所有的包裝，小米本質(zhì)上和三星、聯(lián)想、諾基亞沒有區(qū)別——它首先是家手機(jī)公司，因此必須首先作為一家手機(jī)公司生存下來。

在一段時(shí)間以后，想象力開始讓位于殘酷的現(xiàn)實(shí)，小米未必就能輕易取得三星和聯(lián)想(作為一家多元信息產(chǎn)品提供商)到目前已經(jīng)取得的成績，和諾基亞曾經(jīng)獲得的成就——在電子消費(fèi)領(lǐng)域，幾乎還沒有一家公司僅僅憑借各種誘人的故事和創(chuàng)新的營銷手段，就能讓用戶長期駐留腳步，無論如何，你首先必須是一家性價(jià)比優(yōu)秀的產(chǎn)品公司。

現(xiàn)在，是做出選擇，并奮力一搏的時(shí)候了:繼續(xù)堅(jiān)持通過商業(yè)模式創(chuàng)新(硬件免費(fèi)+內(nèi)容和服務(wù)收費(fèi))，守住中國乃至全球最主要的手機(jī)/硬件公司的地位——這是小米商業(yè)模式的基石——在這方面，小米仍然最有機(jī)會(huì)，或者干脆成為一家電商。

否則最糟糕的情況，可能是像曾經(jīng)的凡客那樣在糾結(jié)中錯(cuò)失良機(jī)——后者主要是在品牌與電商兩種模式之間猶豫，最終既無法像一家電商那樣完全以規(guī)模增長為中心，又因?yàn)樽非罅康脑鲩L而拉低了品牌，喪失了好不容易建立的品牌個(gè)性。