世紀(jì)之交，IT業(yè)一派欣欣向榮，全球充斥著盲目樂觀與自信的非理性，在這樣的狂歡氣氛中，華為總裁任正非以冷峻的口吻預(yù)告“華為的冬天已經(jīng)來臨”，并相應(yīng)采取了一系列的救贖行動(dòng)。

關(guān)鍵時(shí)刻：世紀(jì)之交，全球經(jīng)歷了一場IT業(yè)由盛而衰的過程。華為雖然曾經(jīng)有過輝煌，但是在網(wǎng)絡(luò)泡沫顯現(xiàn)的時(shí)候，出現(xiàn)了市場變化及銷售額下降等不利的形勢。如何讓企業(yè)存活和發(fā)展，是華為CEO任正非面臨的巨大挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵策略：華為做了4件事：第一，以7.5億美元賣掉安圣，保證企業(yè)在財(cái)政上度過寒冬;第二，強(qiáng)化末位淘汰制，讓企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力;第三，精耕細(xì)作銷售的客戶關(guān)系，從各個(gè)層面根據(jù)不同的需要將客戶關(guān)系落實(shí)到實(shí)處;第四，在國際市場上大顯身手，從以往強(qiáng)勢而彼時(shí)陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的競爭對手那里爭取到了更多的地盤。

關(guān)鍵抉擇：對于IT泡沫，任正非有著清醒的認(rèn)識，他決定利用這個(gè)頹勢，爭取企業(yè)最大的利益，并且以管理和精細(xì)的客戶關(guān)系，保證企業(yè)在出口不利的情況下，逆勢而上。

策略結(jié)果：華為的冬天很熱烈，華為的春天很誘人。華為做的4件事非常奏效。華為在這場IT嚴(yán)冬中鍛煉了隊(duì)伍、擴(kuò)大了市場，并為迎接新春更加激烈的競爭做好了戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備。

深圳沒有嚴(yán)冬, 但是總部位于深圳龍崗的華為卻感受到了信息產(chǎn)業(yè)市場上的寒氣襲人。2000年的網(wǎng)絡(luò)世界一度超級瘋狂，所謂.com公司如雨后春筍般地冒出地面，蜂擁奔赴納斯達(dá)克兌現(xiàn)，納指一路沖上4000點(diǎn)。其中漲幅最大的兩類股票，電腦和電信一年漲幅高于同期綜合指數(shù)86%，分別達(dá)到105%和102%。中國市場也同樣鶯歌燕舞，全國電信固定投資額2648億元，在連年增長的基礎(chǔ)上又比上年增長15.5%。

冬天來了

很快，夏去冬來，甚至沒有秋季的過渡。2002年，電信固定設(shè)備投資額僅2034億元，比前一年減少了20多個(gè)百分點(diǎn)。2003年又在2002年投資的基礎(chǔ)上減少了1.7個(gè)百分點(diǎn)。這等于是說，中國電信設(shè)備市場連續(xù)兩年出現(xiàn)萎縮，各電信公司仍將消減設(shè)備購買量，電信投資連年下滑，這是過去十幾年未曾有過的。

“上醫(yī)治未病之病”。生平坎坷的任正非對于寒冬早有預(yù)料，他曾經(jīng)說過：“只有搞信息才賺錢，‘觸網(wǎng)即發(fā)，無網(wǎng)不勝’，我當(dāng)時(shí)就認(rèn)為這是極不正常的。道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息、穿信息、住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然后人們就富裕了，怎么可能?”能夠在那個(gè)瘋狂的時(shí)代保持冷靜的，的確屈指可數(shù)。

1988年，任正非與其他5個(gè)朋友在深圳創(chuàng)辦了華為公司，以銷售電信器材起步。但很快，在國家電信大干快上的時(shí)代，華為迅速從單純銷售轉(zhuǎn)為技工貿(mào)并舉。公司創(chuàng)立10年后，營業(yè)額逼近百億。任正非的理想是要將華為打造成世界級企業(yè)，讓每一個(gè)在華為的員工都能夠成就個(gè)人的職業(yè)理想。

從眼下的全球金融危機(jī)，到網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，任正非認(rèn)為是上帝給予自己的機(jī)會(huì)。這是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻。他說，“對于華為來說，2000年是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期，IT危機(jī)、全世界的IT企業(yè)都要垮掉了，我們乘勢而上。危機(jī)來臨了，對別人是危險(xiǎn)，對我們是機(jī)會(huì)。關(guān)鍵是我們要有這樣的戰(zhàn)略眼光和魄力。國際化比的就是眼光、膽量和資源，國際市場說到底比拼的是戰(zhàn)略。中國的商業(yè)環(huán)境出不了美國那樣的戰(zhàn)略家，這是一個(gè)基本事實(shí)，我們一定要頭腦冷靜，相當(dāng)一個(gè)時(shí)期華為要堅(jiān)持的仍然是跟隨戰(zhàn)略，在跟隨過程中，等待機(jī)會(huì)，等待比我們聰明的對手們犯錯(cuò)……”

四方面布局

危機(jī)面前刻不容緩，任正非開始在四方面布局。首先，他為企業(yè)添置了過冬的棉襖：賣掉安圣，換回過冬的65億元人民幣;第二，強(qiáng)化企業(yè)管理和員工的末位淘汰制;第三，精耕細(xì)作客戶關(guān)系，從各個(gè)層面根據(jù)不同的需要落實(shí)到實(shí)處;第四，在國際市場上大顯身手，與以往強(qiáng)勢而彼時(shí)陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的競爭對手那里奪得更多地盤。

時(shí)間證明，華為賣掉安圣是明智之舉。在對待財(cái)務(wù)安全的問題上，華為慎之又慎，直到今日，華為沒有IPO，因?yàn)樗辉敢庾寗e人牽著鼻子走。全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，幾百上千億的營運(yùn)資本，華為不上市，急壞了金融世界的投資銀行家。其實(shí)，不上市，不僅僅出于華為的一己私利，而更多是從客戶方面著想。“華為能夠存活20多年，沒有墜入‘流星’的行列，重要因素之一就是遠(yuǎn)離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個(gè)企業(yè)和一批企業(yè)家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻成功”。正如佛典中所云：愛欲于人，猶如逆風(fēng)持炬，必有燒手之患。華為要培育的是親客戶的文化，而不是親資本的文化。另外，賣掉安圣，等于將自己更多地捆綁在核心競爭力上，不為外圍分心。當(dāng)然，最重要的，安圣的這筆買賣，使得“我們賬上躺著幾十億現(xiàn)金，這個(gè)棉襖夠我們穿二年的啊!”這筆錢足夠華為安然過冬，全力迎接春天的到來。

“打鐵還須自身硬”。軍人出身的任正非所領(lǐng)導(dǎo)的華為其實(shí)沒有任何軍隊(duì)背景，這和西方媒體的猜測大相徑庭。但是，軍隊(duì)的制度管理卻是任總一貫堅(jiān)持的。他要求自己的隊(duì)伍要Aggressive，即像狼一樣具有進(jìn)攻性。他在華為實(shí)行全盤西化，因?yàn)樗?，將游擊?duì)改造成現(xiàn)代企業(yè)的正規(guī)軍不那么容易，必須用“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化”來強(qiáng)化管理。危機(jī)臨頭時(shí)，經(jīng)過正規(guī)化改造的部隊(duì)能夠“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”。任正非清楚地知道，“華為以往的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)和本領(lǐng)，因?yàn)槿A為這些年就像一片樹葉掉進(jìn)了信息產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的大潮流中， 隨波逐流到今天，它本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪，洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)”。所以，鍛煉隊(duì)伍并且實(shí)行末位淘汰是華為進(jìn)行員工改造的一個(gè)重要部分。每年堅(jiān)持3%～5%的末位淘汰，使得隊(duì)伍更加純潔?？瓷先ィ┪惶蕴瓕Φ氖侨?，其實(shí)更多是對事。事情沒有做好，當(dāng)然要被淘汰。而被淘汰下來的人，不是簡單地被“裁”，而是被送進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗的行列。給出路，這是華為在人事安排上的開放做法。

客戶關(guān)系一向是任總津津樂道的話題。網(wǎng)絡(luò)泡沫過后，客戶關(guān)系的問題日顯突出。回歸傳統(tǒng)，回歸到客戶需求至上?？蛻絷P(guān)系要精耕細(xì)作。任正非認(rèn)為普遍客戶關(guān)系是華為差異化的競爭優(yōu)勢。華為的客戶是電信運(yùn)營商，有高層決策者，也有中層和基層的管理干部與技術(shù)人員，他們的訴求不同，但工作都要做。現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)集體決策，所以，上上下下的工作都做到位，才能有華為的單子。華為在全國有200多個(gè)地區(qū)經(jīng)營部，曾經(jīng)有人提出，這些經(jīng)營部本身沒有進(jìn)賬，建議撤銷。任正非說，撤銷是不妥的。地區(qū)經(jīng)營部經(jīng)營的是客戶關(guān)系，而經(jīng)營客戶關(guān)系，首先是要了解客戶的需求，客戶的需求是要通過認(rèn)真細(xì)致的工作才能得到的。多年前，曾經(jīng)有貝爾實(shí)驗(yàn)室的專家問：“華為為什么這么成功?”任正非的回答是，“因?yàn)槲覀兝斫饪蛻舻男枰?rdquo;。

走向國際市場，做世界級企業(yè)，這是任正非堅(jiān)持的道路，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，華為更加重視開發(fā)海外市場。他說，“在這樣的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強(qiáng)，一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息，一個(gè)員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯。”為什么要開放，“華為天生有許多約束條件，民營企業(yè)、無資本、無背景、無歷史，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中無一人有過企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，這些都迫使華為必須走開放之路，尤其在面對國際市場的時(shí)候，封閉自我就會(huì)被踢出游戲之外”。

絕地反擊

金融危機(jī)、網(wǎng)絡(luò)泡沫，為華為提供了走向國際市場的絕佳機(jī)會(huì)。西方公司因?yàn)榫薮蟮呢?cái)務(wù)泡沫所拖累，自己亂了陣腳，此時(shí)華為要做的就是乘勝追擊，爭取更大的市場、更多的機(jī)會(huì)，只有這樣，華為才能夠存活到春天。任正非說，“活過來是硬道理!”華為走入國際市場，完全隨著中國的外交走，包括走入非洲。非洲大陸是待開發(fā)的處女地，蘊(yùn)藏著巨大的需求。但是，華為也有困難，其中包括語言障礙。因?yàn)樽呷雵H市場，華為招聘的外籍員工讀不懂中文的文檔，而大量國內(nèi)員工英語不過關(guān)。但是，任正非很樂觀，他說，“未來華為董事會(huì)的官方語言一定是英語”，完全等同于國際型的大公司。今天，華為的海外市場已經(jīng)占到華為總銷售額的四成以上。

華為既是一個(gè)為理想而戰(zhàn)的企業(yè)，又是一個(gè)反復(fù)強(qiáng)調(diào)“惶者生存”的公司。華為認(rèn)為“企業(yè)是經(jīng)營危機(jī)的事業(yè)”。一個(gè)企業(yè)幾十年上百年的進(jìn)步與發(fā)展，其實(shí)就是不斷面對危機(jī)和戰(zhàn)勝危機(jī)的過程。幾乎所有組織，包括國家和企業(yè)的衰亡，都是首先毀滅于領(lǐng)導(dǎo)人的自大與狂妄。而作為華為這條戰(zhàn)船的船長，任正非始終堅(jiān)持自己的“危機(jī)論”。他認(rèn)為危機(jī)隨時(shí)存在。而成功的企業(yè)，一定是要能夠戰(zhàn)勝危機(jī)才能成熟。他說，“什么叫成功?像日本企業(yè)那樣，歷經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”。他說，現(xiàn)在的華為不是成功，而是成長。只有當(dāng)華為的第二代第三代領(lǐng)導(dǎo)人，經(jīng)歷了華為的第二次第三次烈火重生，才能算是一個(gè)成功的企業(yè)。今天，華為的資產(chǎn)已達(dá)每年幾百億元的結(jié)算量，利潤50億元，出口創(chuàng)匯額45億美元;華為在深圳、上海、杭州、北京等多處擁有辦公和生產(chǎn)設(shè)施的房產(chǎn)。2011年，華為向中國政府繳稅235億元人民幣，在世界各國繳稅共15億美元(相當(dāng)于94億元人民幣);在歐洲，華為已建和在建產(chǎn)品中心26個(gè)，研發(fā)中心12個(gè);華為還在荷蘭、東京建立以歐元為基礎(chǔ)的國際資金中心，以擴(kuò)大與歐洲、日本銀行間的互惠互利合作，擴(kuò)大高素質(zhì)人才的雇傭，擴(kuò)大在歐洲和其他地區(qū)的投資。

安然度過嚴(yán)冬的華為正在享受著春天的美麗和芳香。正如任正非所說，“嚴(yán)冬不可恨”，因?yàn)槿A為在IT嚴(yán)冬中收獲了更多的國際市場，鍛煉出特別能戰(zhàn)斗的隊(duì)伍。華為基業(yè)永青的夢想正在被時(shí)間所證明，已成為不爭的事實(shí)。