世紀之交，IT業(yè)一派欣欣向榮，全球充斥著盲目樂觀與自信的非理性，在這樣的狂歡氣氛中，華為總裁任正非以冷峻的口吻預告“華為的冬天已經來臨”，并相應采取了一系列的救贖行動。

關鍵時刻：世紀之交，全球經歷了一場IT業(yè)由盛而衰的過程。華為雖然曾經有過輝煌，但是在網(wǎng)絡泡沫顯現(xiàn)的時候，出現(xiàn)了市場變化及銷售額下降等不利的形勢。如何讓企業(yè)存活和發(fā)展，是華為CEO任正非面臨的巨大挑戰(zhàn)。

關鍵策略：華為做了4件事：第一，以7.5億美元賣掉安圣，保證企業(yè)在財政上度過寒冬;第二，強化末位淘汰制，讓企業(yè)永遠充滿活力;第三，精耕細作銷售的客戶關系，從各個層面根據(jù)不同的需要將客戶關系落實到實處;第四，在國際市場上大顯身手，從以往強勢而彼時陷入經濟危機中的競爭對手那里爭取到了更多的地盤。

關鍵抉擇：對于IT泡沫，任正非有著清醒的認識，他決定利用這個頹勢，爭取企業(yè)最大的利益，并且以管理和精細的客戶關系，保證企業(yè)在出口不利的情況下，逆勢而上。

策略結果：華為的冬天很熱烈，華為的春天很誘人。華為做的4件事非常奏效。華為在這場IT嚴冬中鍛煉了隊伍、擴大了市場，并為迎接新春更加激烈的競爭做好了戰(zhàn)斗的準備。

深圳沒有嚴冬, 但是總部位于深圳龍崗的華為卻感受到了信息產業(yè)市場上的寒氣襲人。2000年的網(wǎng)絡世界一度超級瘋狂，所謂.com公司如雨后春筍般地冒出地面，蜂擁奔赴納斯達克兌現(xiàn)，納指一路沖上4000點。其中漲幅最大的兩類股票，電腦和電信一年漲幅高于同期綜合指數(shù)86%，分別達到105%和102%。中國市場也同樣鶯歌燕舞，全國電信固定投資額2648億元，在連年增長的基礎上又比上年增長15.5%。

冬天來了

很快，夏去冬來，甚至沒有秋季的過渡。2002年，電信固定設備投資額僅2034億元，比前一年減少了20多個百分點。2003年又在2002年投資的基礎上減少了1.7個百分點。這等于是說，中國電信設備市場連續(xù)兩年出現(xiàn)萎縮，各電信公司仍將消減設備購買量，電信投資連年下滑，這是過去十幾年未曾有過的。

“上醫(yī)治未病之病”。生平坎坷的任正非對于寒冬早有預料，他曾經說過：“只有搞信息才賺錢，‘觸網(wǎng)即發(fā)，無網(wǎng)不勝’，我當時就認為這是極不正常的。道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息、穿信息、住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然后人們就富裕了，怎么可能?”能夠在那個瘋狂的時代保持冷靜的，的確屈指可數(shù)。

1988年，任正非與其他5個朋友在深圳創(chuàng)辦了華為公司，以銷售電信器材起步。但很快，在國家電信大干快上的時代，華為迅速從單純銷售轉為技工貿并舉。公司創(chuàng)立10年后，營業(yè)額逼近百億。任正非的理想是要將華為打造成世界級企業(yè)，讓每一個在華為的員工都能夠成就個人的職業(yè)理想。

從眼下的全球金融危機，到網(wǎng)絡泡沫破滅，任正非認為是上帝給予自己的機會。這是企業(yè)發(fā)展的關鍵時刻。他說，“對于華為來說，2000年是戰(zhàn)略轉折期，IT危機、全世界的IT企業(yè)都要垮掉了，我們乘勢而上。危機來臨了，對別人是危險，對我們是機會。關鍵是我們要有這樣的戰(zhàn)略眼光和魄力。國際化比的就是眼光、膽量和資源，國際市場說到底比拼的是戰(zhàn)略。中國的商業(yè)環(huán)境出不了美國那樣的戰(zhàn)略家，這是一個基本事實，我們一定要頭腦冷靜，相當一個時期華為要堅持的仍然是跟隨戰(zhàn)略，在跟隨過程中，等待機會，等待比我們聰明的對手們犯錯……”

四方面布局

危機面前刻不容緩，任正非開始在四方面布局。首先，他為企業(yè)添置了過冬的棉襖：賣掉安圣，換回過冬的65億元人民幣;第二，強化企業(yè)管理和員工的末位淘汰制;第三，精耕細作客戶關系，從各個層面根據(jù)不同的需要落實到實處;第四，在國際市場上大顯身手，與以往強勢而彼時陷入經濟危機中的競爭對手那里奪得更多地盤。

時間證明，華為賣掉安圣是明智之舉。在對待財務安全的問題上，華為慎之又慎，直到今日，華為沒有IPO，因為它不愿意讓別人牽著鼻子走。全球第二大電信設備供應商，幾百上千億的營運資本，華為不上市，急壞了金融世界的投資銀行家。其實，不上市，不僅僅出于華為的一己私利，而更多是從客戶方面著想。“華為能夠存活20多年，沒有墜入‘流星’的行列，重要因素之一就是遠離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業(yè)和一批企業(yè)家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻成功”。正如佛典中所云：愛欲于人，猶如逆風持炬，必有燒手之患。華為要培育的是親客戶的文化，而不是親資本的文化。另外，賣掉安圣，等于將自己更多地捆綁在核心競爭力上，不為外圍分心。當然，最重要的，安圣的這筆買賣，使得“我們賬上躺著幾十億現(xiàn)金，這個棉襖夠我們穿二年的啊!”這筆錢足夠華為安然過冬，全力迎接春天的到來。

“打鐵還須自身硬”。軍人出身的任正非所領導的華為其實沒有任何軍隊背景，這和西方媒體的猜測大相徑庭。但是，軍隊的制度管理卻是任總一貫堅持的。他要求自己的隊伍要Aggressive，即像狼一樣具有進攻性。他在華為實行全盤西化，因為他知道，將游擊隊改造成現(xiàn)代企業(yè)的正規(guī)軍不那么容易，必須用“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化”來強化管理。危機臨頭時，經過正規(guī)化改造的部隊能夠“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”。任正非清楚地知道，“華為以往的成功應該是機遇大于其素質和本領，因為華為這些年就像一片樹葉掉進了信息產業(yè)迅速發(fā)展的大潮流中， 隨波逐流到今天，它本身并沒有經歷驚濤駭浪，洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗”。所以，鍛煉隊伍并且實行末位淘汰是華為進行員工改造的一個重要部分。每年堅持3%～5%的末位淘汰，使得隊伍更加純潔?？瓷先?，末位淘汰對的是人，其實更多是對事。事情沒有做好，當然要被淘汰。而被淘汰下來的人，不是簡單地被“裁”，而是被送進培訓轉崗的行列。給出路，這是華為在人事安排上的開放做法。

客戶關系一向是任總津津樂道的話題。網(wǎng)絡泡沫過后，客戶關系的問題日顯突出?；貧w傳統(tǒng)，回歸到客戶需求至上。客戶關系要精耕細作。任正非認為普遍客戶關系是華為差異化的競爭優(yōu)勢。華為的客戶是電信運營商，有高層決策者，也有中層和基層的管理干部與技術人員，他們的訴求不同，但工作都要做。現(xiàn)在強調集體決策，所以，上上下下的工作都做到位，才能有華為的單子。華為在全國有200多個地區(qū)經營部，曾經有人提出，這些經營部本身沒有進賬，建議撤銷。任正非說，撤銷是不妥的。地區(qū)經營部經營的是客戶關系，而經營客戶關系，首先是要了解客戶的需求，客戶的需求是要通過認真細致的工作才能得到的。多年前，曾經有貝爾實驗室的專家問：“華為為什么這么成功?”任正非的回答是，“因為我們理解客戶的需要”。

走向國際市場，做世界級企業(yè)，這是任正非堅持的道路，網(wǎng)絡泡沫破滅后，華為更加重視開發(fā)海外市場。他說，“在這樣的時代，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯。”為什么要開放，“華為天生有許多約束條件，民營企業(yè)、無資本、無背景、無歷史，創(chuàng)始團隊中無一人有過企業(yè)管理的經驗，這些都迫使華為必須走開放之路，尤其在面對國際市場的時候，封閉自我就會被踢出游戲之外”。

絕地反擊

金融危機、網(wǎng)絡泡沫，為華為提供了走向國際市場的絕佳機會。西方公司因為巨大的財務泡沫所拖累，自己亂了陣腳，此時華為要做的就是乘勝追擊，爭取更大的市場、更多的機會，只有這樣，華為才能夠存活到春天。任正非說，“活過來是硬道理!”華為走入國際市場，完全隨著中國的外交走，包括走入非洲。非洲大陸是待開發(fā)的處女地，蘊藏著巨大的需求。但是，華為也有困難，其中包括語言障礙。因為走入國際市場，華為招聘的外籍員工讀不懂中文的文檔，而大量國內員工英語不過關。但是，任正非很樂觀，他說，“未來華為董事會的官方語言一定是英語”，完全等同于國際型的大公司。今天，華為的海外市場已經占到華為總銷售額的四成以上。

華為既是一個為理想而戰(zhàn)的企業(yè)，又是一個反復強調“惶者生存”的公司。華為認為“企業(yè)是經營危機的事業(yè)”。一個企業(yè)幾十年上百年的進步與發(fā)展，其實就是不斷面對危機和戰(zhàn)勝危機的過程。幾乎所有組織，包括國家和企業(yè)的衰亡，都是首先毀滅于領導人的自大與狂妄。而作為華為這條戰(zhàn)船的船長，任正非始終堅持自己的“危機論”。他認為危機隨時存在。而成功的企業(yè)，一定是要能夠戰(zhàn)勝危機才能成熟。他說，“什么叫成功?像日本企業(yè)那樣，歷經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”。他說，現(xiàn)在的華為不是成功，而是成長。只有當華為的第二代第三代領導人，經歷了華為的第二次第三次烈火重生，才能算是一個成功的企業(yè)。今天，華為的資產已達每年幾百億元的結算量，利潤50億元，出口創(chuàng)匯額45億美元;華為在深圳、上海、杭州、北京等多處擁有辦公和生產設施的房產。2011年，華為向中國政府繳稅235億元人民幣，在世界各國繳稅共15億美元(相當于94億元人民幣);在歐洲，華為已建和在建產品中心26個，研發(fā)中心12個;華為還在荷蘭、東京建立以歐元為基礎的國際資金中心，以擴大與歐洲、日本銀行間的互惠互利合作，擴大高素質人才的雇傭，擴大在歐洲和其他地區(qū)的投資。

安然度過嚴冬的華為正在享受著春天的美麗和芳香。正如任正非所說，“嚴冬不可恨”，因為華為在IT嚴冬中收獲了更多的國際市場，鍛煉出特別能戰(zhàn)斗的隊伍。華為基業(yè)永青的夢想正在被時間所證明，已成為不爭的事實。