當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)了不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)……
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管理學(xué)大師 Peter Drucker 有一句名言:
管理人員是與人打交道,其任務(wù)是使員工能夠協(xié)同工作、揚(yáng)長(zhǎng)避短。
正如 Drucker 所說(shuō),作為管理者,我們的目標(biāo)很清晰了。既然需要幫助員工實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo),那么管理人員至少要能夠明白員工的工作流程、內(nèi)容,清晰地知道當(dāng)前工作方式和模式下存在的優(yōu)缺點(diǎn),如果管理人員自身就是這一領(lǐng)域的大牛,那么他既能理解問題,也能解決問題,就好比能夠做個(gè)既能干又通情達(dá)理的好婆婆。那么,如果實(shí)際情況超出了我們的設(shè)想?突然之間從其他部門調(diào)過來(lái)一位領(lǐng)導(dǎo),而這位領(lǐng)導(dǎo)又完全不懂技術(shù),那情況會(huì)怎么樣呢?(事實(shí)上,這種情況并不少見)我們逐一討論。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)
前幾天和朋友吃飯,他是 BAT 出身,習(xí)慣了在技術(shù)大牛領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下干活,而后工作換到了現(xiàn)在的大公司,剛開始境況還是相同,忽然有一天換了基本不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)帶他,噩夢(mèng)開始了:交互過程中頻頻出現(xiàn)不在一個(gè)頻道的情況,而對(duì)于技術(shù)方案的差異看待,成為了直接的導(dǎo)火索,導(dǎo)致他們之間發(fā)生了激烈的爭(zhēng)執(zhí),進(jìn)而導(dǎo)致他吃到了兩次季度不佳評(píng)價(jià)。他一度想主動(dòng)離開,畢竟技術(shù)還在,不愁沒工作,但轉(zhuǎn)念一想,這種情況可能在哪都會(huì)出現(xiàn),即便回到過去的環(huán)境,也不能保證一輩子不碰上,既然現(xiàn)在碰到了,就想辦法應(yīng)對(duì),最不濟(jì)就當(dāng)交學(xué)費(fèi)吧。
換位思考后,他開始不斷自我調(diào)整,擺正心態(tài),積極主動(dòng)地與那位領(lǐng)導(dǎo)溝通,了解他的困難?,F(xiàn)在,他倆好得和親兄弟一樣,工作上他成了領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)顧問,領(lǐng)導(dǎo)也把他當(dāng)成自己的左膀右臂。但是,說(shuō)實(shí)在的又有幾個(gè)員工愿意這么做呢?很多人是不愿意這么做的,他們會(huì)認(rèn)為這是委曲求全,此外,這種情況下也確實(shí)容易讓員工出現(xiàn)“天花板現(xiàn)象”,畢竟那位領(lǐng)導(dǎo)可能不太會(huì)有上升空間了。
進(jìn)一步擴(kuò)展 Drucker 的想法,我認(rèn)為,作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),我們的主要職責(zé)是組織整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作,合理安排、高效協(xié)調(diào)。同時(shí),當(dāng)他們出現(xiàn)任何問題時(shí),無(wú)論是技術(shù)問題,還是管理問題,亦或者個(gè)人問題,我們都要能夠給予有利支撐,讓他們感覺背后有人站著,而不是背后就是懸崖,這樣才能做到高質(zhì)量、高效率地輸出成果物,無(wú)論是技術(shù)上的,還是產(chǎn)品上都能輸出優(yōu)質(zhì)的成果物。綜合這些要求,坦白地說(shuō),我認(rèn)為不懂技術(shù)的人如果做了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo),很容易出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。
理解研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作
研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上在做的是技術(shù)管理工作。技術(shù)管理是一種組織團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行研發(fā)的工作,它是一門細(xì)分工種,隨著社會(huì)的進(jìn)步、人類思維的開放、經(jīng)濟(jì)水平的提升,被管理者(工程師們)逐漸從單純?yōu)榱私鉀Q物質(zhì)矛盾轉(zhuǎn)化為追求工作的歸屬感、參與感、技術(shù)尊重感,他們逐漸地對(duì)跟著誰(shuí)一起工作、采用哪種工作方式、解決了什么樣的技術(shù)問題、做出了什么樣的產(chǎn)品感興趣,而不是僅僅滿足于金錢多少。同時(shí),被管理者之間還存在緊密的社交媒體關(guān)聯(lián)關(guān)系,能夠保持溝通,共享著對(duì)于在該公司 / 組織工作的感受,共享著對(duì)于管理者的能力、品德認(rèn)識(shí),這也是一種共享過程。我們每位技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者,也正在像書一樣被擺放在被管理者面前,如果別人懶得翻你,就證明你不能給予他們指導(dǎo),他們不會(huì)有歸屬感,最終都會(huì)匆匆離職。
可能會(huì)出現(xiàn)的問題
會(huì)出現(xiàn)哪些問題呢?比如研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)舉辦各種技術(shù)會(huì)議,產(chǎn)品需求、總體設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)議、調(diào)研項(xiàng)目技術(shù)選型會(huì)議、預(yù)研項(xiàng)目預(yù)研報(bào)告評(píng)審會(huì)議等等,其實(shí)也基本上是一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的大部分工作內(nèi)容。這樣問題就來(lái)了,如果他不懂技術(shù),你覺得我們?cè)谡匍_會(huì)議的時(shí)候,這位領(lǐng)導(dǎo)到底需不需要參加?如果是一位技術(shù)專家出生的人,問題就變得簡(jiǎn)單了,毫無(wú)疑問他需要參加,因?yàn)楹芏嗉夹g(shù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)需要他把關(guān)或批準(zhǔn),一些技術(shù)難題他可以牽頭解決。
但如果情況相反,這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)麻煩。他參不參加,都會(huì)引起麻煩:如果參加,可能給不出任何意見,說(shuō)不定還亂指揮,如果不參加,時(shí)間長(zhǎng)了他自己會(huì)感覺被架空,說(shuō)不定引起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的大清洗。這是單純從日常的技術(shù)工作上去考慮問題,我們每天需要應(yīng)對(duì)的事情,也正是整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要應(yīng)對(duì)的,大家得在一個(gè)頻道上,不然溝通起來(lái)確實(shí)很麻煩,增加溝通成本的同時(shí)也在消耗內(nèi)部資源。
說(shuō)完了技術(shù)日常工作,再來(lái)看研發(fā)過程管理。對(duì)于整個(gè)研發(fā)過程的管理,不懂技術(shù)的人很容易完全從產(chǎn)品角度出發(fā),忽略研發(fā)團(tuán)隊(duì)面臨的困難和風(fēng)險(xiǎn),忽略技術(shù)人員對(duì)于技術(shù)的憧憬,造成團(tuán)隊(duì)超負(fù)荷工作的情況、技術(shù)團(tuán)隊(duì)缺少技術(shù)愿景等情況發(fā)生。舉個(gè)例子,遇到業(yè)務(wù)方提出的需求完成時(shí)間點(diǎn)過于苛刻的情況(其實(shí)這是一個(gè)壓力傳導(dǎo)問題,業(yè)務(wù)方收到了客戶的壓力,本來(lái)可以通過向客戶解釋等方式減少研發(fā)的壓力和風(fēng)險(xiǎn),但是選擇直接施壓研發(fā))。
這時(shí)候,你這位不懂技術(shù)的團(tuán)隊(duì)老大可能會(huì)說(shuō),沒關(guān)系,我們一開始并不需要一個(gè)完美的系統(tǒng),你先上了再說(shuō),先解業(yè)務(wù)的渴(怎么解渴其實(shí)他也說(shuō)不清楚),我們后面有時(shí)間再重構(gòu)再完善(當(dāng)然有的技術(shù)人員也會(huì)用“架構(gòu)和設(shè)計(jì)是逐步演化出來(lái)的”這句話來(lái)證明“故障驅(qū)動(dòng)”開發(fā)是值得的),這樣的想法本質(zhì)上是錯(cuò)誤的。
其實(shí)我們不應(yīng)該把責(zé)任一股腦推卸到產(chǎn)品思維上去,我認(rèn)為一名合格的研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),他本身就必須具備一定的產(chǎn)品思維,這樣才能更好地讓技術(shù)為產(chǎn)品服務(wù),做好技術(shù)的落地工作。我們需要擔(dān)心的也是很多時(shí)候容易出現(xiàn)的情況,這位領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品思維也是半桶水,這時(shí)候他口中的用戶需求,是否準(zhǔn)確我們得打問號(hào),是否能夠與研發(fā)體系融合在一起就更需要質(zhì)疑,也許正是因?yàn)樗救说哪芰栴},造成產(chǎn)品牽著技術(shù)往前趕,而不是有條不紊地落地。
不懂技術(shù)的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo),雖然他不懂技術(shù),但是他肯定懂別的,例如產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等等。去年有一次和一位通信運(yùn)營(yíng)商高管聊天,她說(shuō)自己所在的企業(yè),選擇的高管一般會(huì)來(lái)自三個(gè)領(lǐng)域,產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)。無(wú)論他來(lái)自哪一個(gè)領(lǐng)域,他一定不會(huì)放棄自己所熟悉的領(lǐng)域,否則就做得有點(diǎn)虛了,而對(duì)于自己不懂的領(lǐng)域,比如技術(shù)領(lǐng)域,如果他覺得在技術(shù)上缺少抓手的時(shí)候,他就會(huì)迅速地尋找自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的技術(shù)代言人,只有找到這樣的人,他才能真正對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行掌控,不讓自己在技術(shù)上落虛。但是如果短時(shí)間內(nèi)找不到,或者沒有人愿意擔(dān)當(dāng)這樣的角色,怎么辦?
這個(gè)時(shí)候他可能會(huì)開始轉(zhuǎn)向軟件開發(fā)流程,因?yàn)檫@一點(diǎn)上的管理模式似乎和其他部門的管理方式差不多,拿需求、干活、輸出給用戶、接受反饋意見,看起來(lái)好像確實(shí)差不多,是嗎?不是的,科技行業(yè)研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品需求不等同于用戶需求,它是對(duì)用戶需求的產(chǎn)品化轉(zhuǎn)換。下地干活之前,一定需要對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì),無(wú)論是瀑布式開發(fā)模型,還是 XP、敏捷,都沒有否定設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),而是對(duì)實(shí)現(xiàn)方式、模塊劃分方式進(jìn)行切分,通過對(duì)于系統(tǒng)架構(gòu)的樹形結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效切分,達(dá)到快速需求收集、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)證、需求再收集、設(shè)計(jì)修改、實(shí)現(xiàn)、再驗(yàn)證,這樣的快速重復(fù)過程,實(shí)現(xiàn)高效的迭代,滿足各個(gè)行業(yè)用戶的需求。
需要記住的是,無(wú)論對(duì)于懂或不懂技術(shù)的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)而言,任何的軟件工程模型,都不會(huì)允許在需求完全不明確、描述不清楚的情況下,開始進(jìn)行技術(shù)方案設(shè)計(jì),也不會(huì)鼓勵(lì)在方案設(shè)計(jì)缺失情況下開始編碼,因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候沒有人知道究竟如何編碼。
我的理解如果沒有外界的干擾,許多程序員在獨(dú)自面對(duì)自己的設(shè)備時(shí)通常都會(huì)很投入地寫代碼,一邊寫一邊設(shè)計(jì)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理者必須培養(yǎng)軟件開發(fā)文化,而文化又是建立在可靠的開發(fā)實(shí)踐基礎(chǔ)上的,否則程序設(shè)計(jì)項(xiàng)目就可能失敗。
這里需要聊一聊研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)需不需要編碼,我覺得,其實(shí)無(wú)關(guān)是否需要編碼,如果是一家成熟的科技公司,它應(yīng)該從多個(gè)維度評(píng)審技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者的工作過程和成績(jī),而不是采用單一化規(guī)則進(jìn)行評(píng)判。關(guān)鍵看你的輸出是否需要編碼,是否編碼是驗(yàn)證你的輸出或者貢獻(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),如果是關(guān)鍵環(huán)節(jié),那你就需要編碼,如果編碼的價(jià)值沒有技術(shù)全局把握的價(jià)值大,那么你需要把時(shí)間用在編碼以外的方面,畢竟,對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者,產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)調(diào)研和預(yù)研、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)、未來(lái)技術(shù)方向明確、團(tuán)隊(duì)管理等,都屬于你的工作內(nèi)容。
我認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)完全可以不是對(duì)口技術(shù)專業(yè)出身,甚至可以不是理工科畢業(yè),但是他必須對(duì)技術(shù)有熱情,之前工作經(jīng)歷包括了開發(fā)工程師經(jīng)歷(這其實(shí)是必要條件),其實(shí)懂不懂技術(shù)和是不是專業(yè)出身沒有任何關(guān)系,事在人為,關(guān)鍵看你有沒有認(rèn)真去做積累。有一個(gè)同事,以前是學(xué)法律的,后來(lái)轉(zhuǎn)行寫代碼,寫出的代碼比很多寫的年份多得多的人還強(qiáng)的多。她對(duì)法律相關(guān)的思維縝密,很好地就轉(zhuǎn)移到了代碼邏輯的縝密上,不學(xué)自通。這就是程序員,你用正常思維理解不了他們的成長(zhǎng)路線。研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)技術(shù)有敬畏之心,需要能夠有效地掌控團(tuán)隊(duì)的技術(shù)輸出,總結(jié)為以下幾點(diǎn):
基礎(chǔ)知識(shí)和理論知識(shí)非常重要,不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用業(yè)余時(shí)間多學(xué)習(xí),不斷強(qiáng)化自己的弱點(diǎn),慢慢地可以跟上團(tuán)隊(duì)的研發(fā)節(jié)奏。其實(shí)勤能補(bǔ)拙的道理大家都懂,就看會(huì)不會(huì)真正去實(shí)踐了,保持自己終身學(xué)習(xí)的狀態(tài),看看巴菲特,每天的學(xué)習(xí)時(shí)間都會(huì)超過 6 個(gè)小時(shí),可見每一個(gè)人都需要不斷學(xué)習(xí)、思考。
多使用已有的成熟的方案是穩(wěn)定當(dāng)前狀態(tài)的關(guān)鍵手段,不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)需要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)培養(yǎng)技術(shù)代言人,通過和他的交流,逐漸明確對(duì)于技術(shù)方案的意見、理解,慢慢地你也就有了對(duì)于技術(shù)的抓手,可以有效開展工作。
對(duì)技術(shù)要有一顆嚴(yán)謹(jǐn)和敬畏的心,只有這樣你才能夠真正和技術(shù)人員打成一片,沒有他們的幫助,最終領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效也不會(huì)好,互相尊重非常重要,都是高學(xué)歷的人,別把工程師的木訥當(dāng)成傻。
想清楚了再干,堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn),很多事情都急不來(lái),任何的軟件開發(fā)流程,都是基于軟件工程模型推導(dǎo)得來(lái)的,都是為了解決某一類特定問題而演化得來(lái)的,所以要深入理解方法論,只有理解了才能用好。
明確技術(shù)愿景。這一點(diǎn)對(duì)于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和成長(zhǎng)性非常的重要,不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)很難在短時(shí)間內(nèi)明確技術(shù)愿景,因?yàn)樗约翰欢砸摧p視這一點(diǎn),要么無(wú)從下手,這時(shí)候,團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的技術(shù)大牛的作用就出現(xiàn)了,領(lǐng)導(dǎo)需要積極主動(dòng)地與這些大牛溝通,通過分派任務(wù)、搭建團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)等形式,讓這項(xiàng)愿景明確工作能有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展,避免研發(fā)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)純粹的支撐產(chǎn)品狀態(tài)。
寫在最后
今天我們具體討論了研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如果不懂技術(shù)怎么辦?首先,我的觀點(diǎn)是如果研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)不懂技術(shù),那么會(huì)容易造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員高頻率流動(dòng),也會(huì)造成技術(shù)人員缺少技術(shù)支撐,也更有可能讓技術(shù)人員遇到“天花板現(xiàn)象”。其次,容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)嚴(yán)重驅(qū)動(dòng)技術(shù)的情況發(fā)生。再者,可能會(huì)出現(xiàn)亂用項(xiàng)目管理手段的情況出現(xiàn)。所以,我的觀點(diǎn)是最高管理層應(yīng)該盡量避免這種情況出現(xiàn),通過任職資格等方式進(jìn)行嚴(yán)格把控,做到能上能下,需要用專業(yè)的人帶領(lǐng)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。
但是如果真的遇到了,作為普通員工,我們還是需要面對(duì)現(xiàn)實(shí)、認(rèn)清形勢(shì),既然最壞的情況已經(jīng)出現(xiàn)了,如果想繼續(xù)待下去,就要努力成為他的技術(shù)顧問,你就當(dāng)是在和 CEO 一起工作吧,做好自己的向上管理,無(wú)論前途是否艱難,都要咬著牙走下去,只要?jiǎng)e人不趕你,你就做下去。