商業(yè)模式是賺錢的關(guān)鍵要素和邏輯。華為主張賺小錢不賺大錢，不追求利潤最大化，只追求合理的利潤，這一商業(yè)模式的生動寫照，就是都江堰生生不息的六字訣竅：“深淘灘，低作堰”。

而企業(yè)要長期保持更低的交易成本，就要不斷加大對未來的投入，不斷改進管理，提高運營效率，改善商業(yè)環(huán)境。這其中的道理看似簡單，但能把簡單的道理做到極致就不簡單。本文的闡述就是圍繞華為的商業(yè)模式展開的。

“深淘灘，低作堰”是華為商業(yè)模式的生動寫照

“深淘灘，低作堰”，是李冰父子2000多年前留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園和羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么?李冰留下“深淘灘，低作堰”的治水準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。(來源：《深淘灘，低作堰》，2009)

深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖;同時不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)……低作堰，就是節(jié)制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，自己留存的利潤少一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。(來源：任正非在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話，2009)

我們一切出發(fā)點都是為了客戶，其實最后得益的還是我們自己。有人說，我們對客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。我們一定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是“深淘灘，低作堰”。大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。(來源：《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現(xiàn)共贏》，2010)

我們公司經(jīng)營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位。“深淘灘，低作堰”，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。我們要從豐田事件中接受教訓。(來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話)

我們還是深淘灘，低作堰，就是我們不想賺很多的錢，但是我們也不能老是虧錢。低作堰嘛，我們有薄薄的利潤，多余的水留給客戶與供應(yīng)商。這樣我就能保持生存能力。你只要活到最后你一定是最厲害的，因為你每次合作的時候都要跟強手競爭，留著活下來的都是蛟龍。(來源：《開放、合作、自我批判，做容千萬家的天下英雄》，2010)

我們要保持“深淘灘，低作堰”的態(tài)度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人;多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敵人”。團結(jié)越來越多的人一起做事，實現(xiàn)共贏，而不是一家獨秀。(來源：《五彩云霞，飛遍天涯》，2010)

節(jié)制自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢

為什么我一貫主張賺小錢不賺大錢?這就是商業(yè)模式。因為電信網(wǎng)絡(luò)不太掙錢了，有些設(shè)備供應(yīng)商減少了有些方面的投資，才讓我們趕上來了。如果當我們在這個行業(yè)稱霸時，我們繼續(xù)賺小錢，誰想進這個行業(yè)賺大錢是不可能的。他要賺小錢，他能不能耐得住這個寂寞?耐不住寂寞他就不干了，還是我們占著這個位置。如果我們長期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢，最終我們能持久賺錢。賺小錢，如果分配不是很差，還過得去，大家不散掉就行了。如果我們想壘起短期利益，想賺大錢，就是在自己埋葬自己。(來源：任正非在惠州運營商網(wǎng)絡(luò)bg戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，2012)

華為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優(yōu)勢特長持續(xù)去做。剛才那個同事說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼紅，拼命進入。我們掙小錢怎么死呢?我們這么努力，比不上一個房地產(chǎn)公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我：全世界的經(jīng)濟都這么困難，你怎么敢大發(fā)展?我說第一點，我們的消費是小額消費，經(jīng)濟危機和小額消費沒關(guān)系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們的盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產(chǎn)公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們?yōu)槭裁茨芊€(wěn)定?就是我們長期掙小錢。(來源：任正非與2012實驗室座談會紀要，2012)

我們能不能熬過這個5年的困難時期?首先要分析清楚我們該如何活過去。如果我們還是說，我們的設(shè)備有多好，應(yīng)該多賣點錢，我就要給大家再講講王小二賣豆腐的故事。大家知道，超穩(wěn)定的情況下，所有產(chǎn)品都是薄利，靠規(guī)模來取勝?，F(xiàn)在我們有信心說，信息產(chǎn)業(yè)的方向是朝向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，我們組織結(jié)構(gòu)的改革，方向是對的。很多員工會問薄利怎么能養(yǎng)活高工資，其實我們的交換機就賣得很便宜，賣得多、量大，利潤就起來了。(來源：《認清形勢，堅定信心，以開放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡過難關(guān)》，2002)

我司要成為世界主流電信設(shè)備供應(yīng)商，價格一定是低重心的。運營商之間的并購整合，造成我們?nèi)騼r格透明，利潤壁壘被打開，對此我們要有充分的思想準備。我們要積極應(yīng)對這種變化，要在變化中生存，關(guān)鍵是要提高運營效率。(來源：EMT紀要[2008]014號)

我們要追求合理的利潤，不能太高價，過高的價格就會有人進來。也不能太低價，太低價會破壞產(chǎn)業(yè)環(huán)境，自己也會生存不下去。任何一種產(chǎn)品都可能經(jīng)歷不盈利到盈利的過程，我們要用產(chǎn)品長期的盈利戰(zhàn)略支持短期的不盈利戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要設(shè)置一個邊際成本點，超過了這個規(guī)模量的點之后就能夠盈利。(來源：《高質(zhì)量，低成本，構(gòu)建末端接入產(chǎn)品的競爭能力》，2009)

降低內(nèi)外交易成本，緊緊抓住大地

要研究歷代封建王朝是怎么覆滅的。當新一代皇帝取代舊主時，他成本是比較低的，因為前朝的皇子、皇孫形成的龐大的食利家族，已把國家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了十幾個兒子、女兒，每個子女都有一個王府，都要供養(yǎng)王府。他們的子女又繼續(xù)繁衍，經(jīng)過幾十代以后，這個龐大的食利家族大到一個國家都不能承受。人民不堪忍受，就又推翻了它，它又重復(fù)了前朝的命運。華為如果積累了這種病，不要幾年就會破產(chǎn)。秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人也。(來源：《關(guān)于人力資源管理變革的指導意見》，2006)

單靠技術(shù)壁壘取勝的時代很快就要轉(zhuǎn)變成為靠管理取勝的時代。如果在我們領(lǐng)先的幾年中，有可能占據(jù)了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續(xù)把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續(xù)是我們的。我說的這個成本并非單指產(chǎn)品技術(shù)成本。如果我們控制不住市場規(guī)模，別人通過技術(shù)突破也是可以很快追上來的。(來源：EMT紀要[2008]28號)

新技術(shù)對商業(yè)成功的決定作用將有所淡化，經(jīng)營低成本將成為競爭的關(guān)鍵要素，我們未來的生存發(fā)展靠的是管理進步。我們要堅定不移地保持低重心，緊緊抓住土地。首先要搶地盤，搶到地盤后再生根開花。(來源：EMT紀要[2009]017號)

我們要背靠大地，大地是母親，力量無窮，要堅定高質(zhì)量、低成本的戰(zhàn)略。(來源：《高質(zhì)量，低成本，構(gòu)建末端接入產(chǎn)品的競爭能力》，2009)

將來互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的價值，可能既不是管道公司賺錢，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司賺錢，而是其他實體公司挖掘應(yīng)用這些信息賺了錢。管道公司和互聯(lián)網(wǎng)公司都是為了未來的世界。華為商業(yè)模式應(yīng)該是保證持續(xù)盈利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最后勝利。(來源：任正非在2013運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言)

不斷挖掘內(nèi)部潛力，確保對未來的投入

要提高我們的內(nèi)部運作質(zhì)量，降低運作成本，必須建立一個非常優(yōu)質(zhì)的管理體系，包括考核、激勵等一系列高度有效的管理平臺，把無效的成分剔除出去。(來源：任正非在自我批判指導委員會座談會上的講話，2006)

價格低就意味著只有做到內(nèi)部運作成本低一條路，不僅在各個運作環(huán)節(jié)尋找優(yōu)化，而且在人的工資薪酬上，要理智合理地控制，不然客戶是不會接受你的員工的舒適的工作與生活，以及員工的高工資高成本凌駕在他們頭上的。(來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版)

所有的運作都要考慮內(nèi)部運作成本，一定要避免龐大的非作戰(zhàn)高成本。(來源：任正非在行政采購及信息安全問題座談會上的講話，2007)

當前在預(yù)算考核中，我們壓縮的是內(nèi)部運作成本，而不是客戶及供應(yīng)商界面的管理費用，各個部門要真正地理解。壓縮內(nèi)部運作成本，才有利于機關(guān)組織的大部門制與聯(lián)席化，流程優(yōu)化及簡化。(來源：《聚焦戰(zhàn)略，簡化管理》，2012)

我們使員工充分認識到長遠利益與短期利益的關(guān)系，認識到了長遠投入的重大意義，避免了殺雞取卵的短期行為。公司成立之初，選擇了通信產(chǎn)品，是十分幼稚的，當時沒有想到我們面對的競爭對手是世界著名公司。在這種危機感的驅(qū)使下，公司在95%的員工沒有房子住的情況下，每年不惜投巨資用于研究開發(fā)、市場拓展和人才培養(yǎng)。也正是由于這種巨大的壓力，形成了內(nèi)部的高度團結(jié)、高度統(tǒng)一;大慶人“先生產(chǎn)后生活”的精神在華為得到了全體員工的理解。(來源：《華為發(fā)展的幾個特點》，1996)

未來的信息管道像太平洋那么粗。華為進行投資的目的不是為了換取資本收益，而是要用賺的錢擴充這個管道的直徑和能力，促進未來的成長，使得我們做的管道像太平洋那么粗，以鞏固公司在這個領(lǐng)域的地位。(來源：EMT紀要[2010]021號)

大投入的滯后效應(yīng)，一定會使我們過一段緊日子的。不過只要有飯吃就行，有飯吃隊伍就存在，沒飯吃規(guī)模再大也不行。(來源：《力出一孔，要集中優(yōu)勢資源投入在主航道上，敢于去爭取更大的機會與拉開更大的差距》，2011)

要舍得打炮彈，用現(xiàn)代化的方法做現(xiàn)代化的東西，搶占制高點。我們現(xiàn)在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調(diào)自力更生，強調(diào)一次投片成功，強調(diào)自己開發(fā)測試工具，現(xiàn)在看來都是落后的方法。我們要用最先進的工具做最先進的產(chǎn)品，要敢于投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。我們要舍得打炮彈，把山頭打下來，下面的礦藏就都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投資，為未來做準備。(來源：《最好的防御就是進攻》，2013)

我們現(xiàn)在要保持一定的投資強度，投資要聚焦到戰(zhàn)略制高點上來，搶了戰(zhàn)略制高點，產(chǎn)品不賣得那么便宜，盈利的錢去做先進性的研究。