雖然我很支持技術(shù)型創(chuàng)始人管理自己的公司，但是這些技術(shù)型創(chuàng)始人通常都會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤——搞砸預(yù)算流程，這對(duì)公司發(fā)展將是致命的打擊。

是啊，就是預(yù)算流程。你大概不能相信是這樣“可笑”的小事吧，為什么預(yù)算流程會(huì)變成工程師的克星?這一切是怎樣發(fā)生的?

先說說我是如何搞砸自己公司的預(yù)算流程的。我的公司當(dāng)時(shí)最大的問題是，由于銷售額增長(zhǎng)過快，注冊(cè)用戶過多，超出公司承受范圍。

為了解決問題和擴(kuò)張業(yè)務(wù)，我和團(tuán)隊(duì)辛辛苦苦策劃了一系列活動(dòng)來擴(kuò)大公司的容量、搶占市場(chǎng)份額;接著我把子任務(wù)分配到每位主管頭上。

我制定的每個(gè)任務(wù)都是量化的，不管結(jié)果是好是壞，都有衡量指標(biāo);然后讓團(tuán)隊(duì)做出一個(gè)相應(yīng)的人數(shù)和資金預(yù)算，再由我根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做調(diào)整(一般都是下調(diào));最后得出一個(gè)自認(rèn)為很完美的計(jì)劃來。

✎基本流程如下：

❶設(shè)立發(fā)展目標(biāo)

❷細(xì)化目標(biāo)，落實(shí)到人

❸提煉目標(biāo)使其量化

❹分析需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的人數(shù)

❺計(jì)算花費(fèi)

❻與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較

❼整體優(yōu)化

❽執(zhí)行

除非你是經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人，不然絕對(duì)看不出這個(gè)流程到底存在什么問題，然而這個(gè)問題差點(diǎn)給我的公司判了死刑。事實(shí)上，上面這個(gè)流程完全就是本末倒置，要是照做了公司就離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了。

當(dāng)我問經(jīng)理他們需要什么時(shí)，我并沒有意識(shí)到計(jì)劃預(yù)算的流程變成了他們的游戲。玩家們要在游戲過程中擴(kuò)張自己的部門組織，這樣他們?cè)诠纠锞蜁?huì)越來越重要。

你可能會(huì)想：“這種事情不會(huì)發(fā)生在我的公司里，我的員工不會(huì)做這種事。”然而這就是游戲的詭異之處，只要有一個(gè)人這樣做了，那么其他人都會(huì)爭(zhēng)先恐后的加入。

隨著經(jīng)理們施展渾身解數(shù)增加自己的贏面，這個(gè)游戲很快就變得復(fù)雜起來。常見技巧是夸大目標(biāo)范圍：

為了打動(dòng)CEO，另一個(gè)重要的技巧是渲染悲劇氣氛：

聽起來很有說服力，很能激發(fā)危機(jī)感，卻沒有人去想對(duì)手公司根本不可能實(shí)現(xiàn)所謂的500%增長(zhǎng)。

另一件很微妙的事情在于，當(dāng)我問團(tuán)隊(duì)需要什么時(shí)，他們自然而然地認(rèn)為提出的要求就一定會(huì)得到滿足。結(jié)果，我的團(tuán)隊(duì)深入交流了各自的目標(biāo)，拿到了各自所需的錢。這使得經(jīng)理們不可避免地把個(gè)人需求和公司士氣捆綁在一起。

市場(chǎng)部副總裁問我要10個(gè)人和500萬美元資金，還向團(tuán)隊(duì)公布了自己的計(jì)劃。如果我這時(shí)縮減他的預(yù)算，對(duì)于他的團(tuán)隊(duì)來說會(huì)敲響一個(gè)警鐘，因?yàn)樗麄冏龀鲞@個(gè)計(jì)劃只花了兩個(gè)星期：“天哪，Ben把我們的預(yù)算砍了這么多，我是不是要被炒了?”

他的這種想法對(duì)于我本人來說也有一定的壓力，直接導(dǎo)致我批準(zhǔn)了超出理智的昂貴預(yù)算。所有的經(jīng)理都來這么一出，公司的錢就如流水一般花了出去，整個(gè)公司文化也隨之蕩然無存。

我主要的問題是對(duì)于預(yù)算流程沒有任何的限制。因?yàn)樗狡蟮木壒?，公司并沒有什么既定的利潤(rùn)目標(biāo)，資金也非常充裕，所以如果限制支出會(huì)顯得我有點(diǎn)專制。公司沒有底線，我也就沒法有底線了。

在計(jì)劃預(yù)算的時(shí)候，保留公司文化凝聚力是一條很好的限制原則。文化凝聚力的天敵是員工人數(shù)增長(zhǎng)過快。員工人數(shù)每年增長(zhǎng)超過兩倍的公司普遍產(chǎn)生嚴(yán)重的公司文化問題，培訓(xùn)再多也是徒勞無功。

有時(shí)候這種增長(zhǎng)在銷售等環(huán)節(jié)是必需的也是可控的，但是在技術(shù)部、市場(chǎng)部這些內(nèi)部交流十分關(guān)鍵的部門，員工人數(shù)增長(zhǎng)就不是一件好事了。

從實(shí)際生產(chǎn)力來說，工程師人數(shù)一年增長(zhǎng)四倍，可能比增加兩倍人力的產(chǎn)出還要少。但是你花掉的資金卻變多了。雪上加霜的是，你會(huì)失去一直以來的公司文化，因?yàn)樾氯巳鄙僦笇?dǎo)，自成一派，可能跟你的做事方式完全不搭。

當(dāng)然了，如果本來員工數(shù)就不多的話也沒什么關(guān)系，從1個(gè)工程師增加到4個(gè)，或者是從2個(gè)增加到8個(gè)，這種情況是不要緊的。但是如果你從50個(gè)人一下子增加到200個(gè)人的話，那么問題就會(huì)找上門來了。

除了企業(yè)文化原則之外，以下這些限制規(guī)則對(duì)于制定預(yù)算流程非常有效：

➀運(yùn)營(yíng)效率增加——注意我說的是運(yùn)營(yíng)效率增加，但這并不意味著一定是花費(fèi)增加。對(duì)于你想增加花銷的項(xiàng)目，你應(yīng)當(dāng)設(shè)置一個(gè)上限。這個(gè)限額需要比對(duì)公司上一年的實(shí)際支出和預(yù)算年的同期計(jì)劃支出。

➁收入/虧損——如果公司開始盈利了，那么必須要制定年度收入或者虧損目標(biāo)，以此作為預(yù)算限制。

➂工程師的人數(shù)擴(kuò)張限制——除非是進(jìn)行收購、分開管理或者用特別的方法分解工程部，那么你就要盡力避免這個(gè)部門的人數(shù)在一年內(nèi)兇猛擴(kuò)增兩倍。

➃設(shè)置技術(shù)部在所有部門中所占的比例——一旦你限制了工程師人數(shù)的多少，那你也可以通過設(shè)置技術(shù)部與其他部門的比例，來達(dá)到約束盲目拓張的效果。

✎公司各部門互相制衡的局面形成后，接下來的事情就好辦多了：

把你設(shè)置的限額再降低10-25%，為日后留下發(fā)展空間;

將預(yù)算按照設(shè)置好的部門比例分?jǐn)?，和團(tuán)隊(duì)溝通;

設(shè)置目標(biāo)，并且鼓勵(lì)你的經(jīng)理盡力在有限的預(yù)算內(nèi)達(dá)到該目標(biāo);

如果你相信某個(gè)團(tuán)隊(duì)能通過“花大錢做成更大的事”，就把之前剩下的那10-25%的預(yù)算撥給這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

很多讀者讀到這里肯定以為我已經(jīng)瘋了。作為一個(gè)技術(shù)專家，難道最怕的不就是行事束手束腳嗎?這樣不僅扼殺公司的創(chuàng)造力，也會(huì)與大賺一筆的機(jī)會(huì)失之交臂。這就是為什么身為工程師的我在人性與理性的矛盾中苦苦掙扎。尤其是公司如果沒做好激勵(lì)機(jī)制，會(huì)影響士氣，，影響公司全局。

認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很重要。這能有效避免你的“兇悍高效、打法靈活”的公司過早陷入大公司病，臃腫低效。