早晨起來，“首席娛樂官”項目的合伙團隊鬧分裂了，因為與她們團隊之前有過幾次接觸，并一度特別感興趣她們的項目(當然最后顧慮也很多沒有投資)，今天聽到合伙人通過媒體公開散伙的消息，多少有點吃驚和惋惜，吃驚于這個時點和通過這種方式，但細想也不覺得是個很大的意外。雖然這個消息的火爆程度可能不及上半年的泡面吧事件，但是這些都不是個案，作為旁觀者，無論如何做不到完全客觀，所以不評論對錯，只是從投資人的角度，說說我理解的創(chuàng)業(yè)找合伙人和利益分配機制的問題。

對于一個新媒體來說，原創(chuàng)內(nèi)容和業(yè)內(nèi)抓動態(tài)新聞的能力是雙方應(yīng)該能達成的一個價值認知，在價值點上一般團隊的分歧都不會很大。對于公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展能力、商業(yè)模式的考慮的過程，是合伙人之間建立“價值認知”的過程，這個是大家對于現(xiàn)狀和未來的判斷、價值觀的磨合。這是后續(xù)解決所有問題的前提和根基。針對“首席娛樂官”這個項目，前期我感興趣的是其高質(zhì)量的原創(chuàng)內(nèi)容，這也是“首席娛樂官”從眾多娛樂類媒體突圍并建立知名度的一個核心能力，所以第一階段大家的目標價值應(yīng)該是做一個有核心內(nèi)容能力的媒體，如果不考慮未來公司的延伸方向(活動?培訓(xùn)?投融資對接?)，則其“內(nèi)容生產(chǎn)能力”是衡量其公司的一個核心指標，可以考慮其作為公司人才儲備和股權(quán)分配的核心依據(jù)，而對其他能力維度的人才通過業(yè)務(wù)激勵來平衡。

舉個例子，我知道的一個在行業(yè)內(nèi)很牛的公司(應(yīng)其CEO要求此處省去其公司名字)，因為他們行業(yè)的市場發(fā)展變化太快，所以核心競爭力來自于人才，他們有8個合伙人分別負責不同的市場和業(yè)務(wù)，在常規(guī)的業(yè)務(wù)激勵機制之外，為了保持公司的高速增長，他們在長期利益機制上還設(shè)立了一個“30%”的股權(quán)池子(非期權(quán)池，而是干股!)，即所有除投資人之外的合伙人拿出30%的股權(quán)，每年重新進行股權(quán)分配，可以給現(xiàn)有貢獻的合伙人，也可以給新來的合伙人，這樣保證了無論是新人還是老人的多勞多得，長期價值一致。

這個案例其實延伸出一些共性的問題：“價值認知”和“價值分配”

現(xiàn)在越來越多的90后創(chuàng)業(yè)者，他們具有極強的創(chuàng)新能力，但是商業(yè)能力稍微欠缺， 慶幸于這個偉大的時代，他們能夠在風險投資的支持下把那個很強的“長板”給加速的放大而成就一個知名度極高的公司(因為其確實產(chǎn)生了一定價值)，但是大多數(shù)因為各種市場嘈雜的因素和創(chuàng)始人的商業(yè)經(jīng)驗和對商業(yè)規(guī)則認知的欠缺，會在“價值認知”產(chǎn)生分歧，而止步于一個偉大公司。

在這個過程中大家會有一個困惑，“價值認知”不完全等于短期現(xiàn)金流，相對于于長期的理想，短期內(nèi)的生存和商業(yè)化重要么?生存很重要，但是不要忽略一個事實就是生存是為了產(chǎn)生長期的價值，所以可以通過一些短期的業(yè)務(wù)激勵機制來平衡長期和短期的利益。

而“價值分配”則到具體的可執(zhí)行層面上，是合伙人格局和價值觀的磨合

“不要去挑戰(zhàn)人性，這樣特別傻逼”，對創(chuàng)業(yè)者尤為重要，如果前期大家對于“價值認知”達不成統(tǒng)一而又必須合伙的情況下，則可以根據(jù)業(yè)務(wù)貢獻去建立一個短期的利益機制，即業(yè)務(wù)合作模式，短期內(nèi)的多勞多得，業(yè)務(wù)機制很容易達成共識。而建立一個公平的“價值分配”體系會貫徹在企業(yè)的整個生命周期，而在對于公司的長遠發(fā)展和利益激勵來說，股權(quán)比例在初期一般不能反映出各自在未來的價值，大多數(shù)合伙人一般會用：契約約定、注冊資金認繳、期權(quán)約定……。

對于契約約定，基本靠溝通和對彼此的信任，基本也算是挑戰(zhàn)人性的一種方式(但也有契約精神成功的案例)。注冊資金認繳制，這個現(xiàn)狀也有失客觀但至少是一種規(guī)則和方案，但一定要在規(guī)則上給予后面可能有貢獻的人及新加入的合伙人一個認購或是激勵的機制和空間。